Если хотел бы и готов, то такой сотрудник остается в компании, спокойно возвращается и продолжает работать. В дальнейшем к нему относятся с доверием, как к нормальному человеку, которому свойственно ошибаться. Стоит ли говорить, что почти все оступившиеся становятся невероятно лояльны и преданны организации, в которой людям помогают стать лучше! То же самое делал и Антон Макаренко, что и описал в своей книге «Педагогическая поэма».
Впрочем, сильная культура доверия всегда лежит на фундаменте прозрачности.
8. От «разделяй и властвуй» к открытости и прозрачности
Мы не зря поставили на первое место этот принцип в Главе 5, перечисляя главные характеристики организаций #ТВОЯкратия. Прозрачность есть в каждой сильной и гибкой организации. Она относится ко всем контурам управления. Когда каждый член команды стремится сделать открытой, прозрачной и актуальной всю информацию:
1. О зонах ответственности друг друга (кто за что отвечает):
– описание кругов и ролей;
– обязанности каждой роли;
– понятные политики;
– закрепленные домены;
– ясность предназначений.
2. Об оперативных результатах друг друга:
– динамика метрик;
– выполнение чек-листов.
3. Об оперативных планах друг друга:
– приоритеты выполнения задач;
– приоритеты выполнения проектов;
– фокус приложения усилий.
Каждый понимает ценность прозрачности и стремится создать атмосферу открытости. Любая роль может обсудить свою идею с любой другой ролью, если это пойдет на пользу предназначению организации.
Во время нашей пятой «бирюзовой» стажировки в Китае мы изучали опыт самоуправления компании Haier и были, мягко сказать, сильно впечатлены. Это не просто компания, а целая империя – 123 завода по всему миру, 22 индустриальных парка – Китай, США, Пакистан, Вьетнам, Таиланд, Ближний Восток, Италия, Индия, 11 R&D центров. Годовой оборот за 2018 год составил более $39 100 000 000. Общее количество сотрудников – 80 000 человек.
Еще в 2005 году основатель и лидер компании Чжан Жуйминь понял, что информация теряет корректность, курсируя по менеджерской иерархии, и решил отказаться от традиционной системы принятия решений. «Чтобы ускорить реакцию компании на желания потребителя, Жуйминь создал систему самостоятельных микропредприятий, которая заменила большую часть собственного штата компании. Сейчас в системе Haier работает порядка 2000 таких микропредприятий, причем их основатели становятся и соучредителями»[96]. Нам показывали блокчейн-платформу, отражающую все автономные микропредприятия, которые полностью взяли на себя выполнение функций разработки новых продуктов, маркетинга и продаж. Производства и инновационные центры стали оказывать сервис по созданию и производству продуктов этим микропредприятиям (хотя в некоторых из них трудятся тысячи человек, и они давно уже не микро). Все эти организации связаны друг с другом множеством смарт-контрактов, которые видны в системе и их выполнение можно отследить. Огромная платформа, которая обеспечила одновременно предпринимательскую гибкость и прозрачность огромной корпорации.
Похожим образом информация открыта в таких компаниях, как «Точка», «ВкусВилл», Morning Star, ZAPPOS, Buurtzorg, FAVI, SMART Consulting, ATLAS и др. При этом без создания единой ИТ-платформы такую прозрачность трудно создать, и все эти компании создали ее для себя сами.
Когда все становится прозрачно, необходимость в управленческой борьбе пропадает.
9. От управленческой борьбы к самоуправлению
Еще раз! Главную ценность для клиента создают те, кто выполняет операционные роли! Говоря языком классического менеджмента, специалисты или персонал, они же человеческий ресурс. Лидеры кругов лишь помогают ролям творить и созидать! Поэтому во всех алхимических компаниях почти все операционные решения принимают те, кто отвечает за результат перед клиентом. Согласитесь, странно, когда строитель или оператор завода не может влиять на то, какие материалы и сырье для него приобретает отдел закупок. О каком вовлечении тут может идти речь? И методы самоуправления являются самым быстрым способом прийти к балансу полномочий-ответственности.
Фредерик Лалу выделил три основных модели самоуправления. Мы нашли и изучили их примеры в России и мире:
1. Метод самоуправления с помощью дуальных обещаний – организация представляет собой сеть из зон ответственных, связанных друг с другом множеством взаимных договоренностей. Такая модель реализована в компании Morning Star, а компания «ВкусВилл» адаптировала их модель под себя. Ее структура выглядит следующим образом:
Совет управляющих, лидеры которого отвечают за основные бизнес-функции, формирует обещания покупателям. Пример таких обещаний:
1. Все продукты наиболее вкусные из возможных вариантов.
2. Вся продукция натуральная, а состав всех ингредиентов указан на этикетке.
3. Своевременная обратная связь и удовлетворяющий покупателя ответ на каждое обращение.
4. Вся упаковка удобная и безопасная.
5. Доступные цены.
6. Вся продукция качественная и безопасная.
7. Покупателям в магазинах не тесно.
Далее они запрашивают обещания у поддерживающих, а потом у обеспечивающих подразделений. Пример таких обещаний:
1. Этикетка соответствует всем требованиям, а вся информация на ней подтверждена документами.
2. Доработка продукта и упаковки или отказ от него по требованию товароведа в срок не более месяца.
3. Все ожидания покупателей собраны и правильно интерпретированы.
4. Вся продукция поступает с групповой этикеткой, укрепленная на палетах стягивающейся пленкой.
5. Все поставки в полном объеме согласно утвержденному графику заказов.
6. Внутренняя газета в магазинах каждый месяц.
Создается реестр обещаний, которые фиксируются в ИТ-системе «ВкусВилл», и далее отслеживается их выполнение.
2.Метод автономных команд. Реализован у таких компаний, как Haier, Buurtzorg, Incentro, российской Mindbox. Суть метода в том, что компания состоит из команд с высоким уровнем автономности, практически отдельных предпринимательских единиц, которые договариваются и вместе идут к общей цели, имея максимальные полномочия.
3. Ролевая модель самоуправления на основе фреймворков, холакратии, социократии и collab. Это самая распространенная операционная система, и она успешно работает в компаниях «Точка», Zappos, Логистический центр «КОМУС», HEADHUNTER, ATLAS, SMART Consulting, «Слово Жизни», театр «Арлекиниада» и «Школа игры» Вадима Демчог, IT-подразделении компании «Ростелеком», Virtex, «КОТЭС», «ВИВОмаркет» и др.
Благодаря простоте внедрения и скорости трансформации организации от корпоративного менеджмента к самоуправлению, в большинстве случаев мы рекомендуем нашим клиентам использовать именно ролевую модель.
Подробнее внутреннюю кухню этих методов мы разберем в нашей следующей книге «ТВОЯкратия», а видео практиков этих методов вы можете найти на сайте книги или в чате Телеграм «Практики самоуправления».
10. От суетливого дуального мира к интегральному
Мы подробно разобрали этот тренд в прошлой главе. Просмотрите еще раз таблицу в разделе 8 Главы 13 на 365 странице.
Мир меняется, причем с невероятной скоростью. В большинстве рыночных ниш уже необходимо уметь создавать возможности, а не просто реагировать на происходящее, самим создавать инновации и задавать тренды!
Но все эти 10 трендов не получатся без лидера. Лидера-алхимика!
11. От лидера мотиватора и «заставлятора» к лидеру-алхимику
«Будущее за лидерами, которые преодолевают отдельные гениальности, создавая гений команды».
В одной из бесед наш учитель, друг и партнер Вадим Демчог сказал, что важнейший навык современного лидера – умение растождествляться с собой и отождествляться с командой. Но при этом уметь сбросить это отождествление и вернуться к себе. И делать это все на высоких скоростях. Это тот навык, который надо качать, тренировать уже сейчас.
Вот это как раз про самоорганизацию. Я крут один. И мы круты вместе. Это очень сложная работа внутри человека. Это распылить свое эго и начать мыслить категорией «мы». Роль лидера начинает меняться. Он уже не выпячивает свою крутость, а ведет за собой, помогая каждому стать крутым, и они вместе создают организацию как «живой улей», существующий и действующий как единое целое.
Многие этого боятся, называют мифом, «розовыми единорогами», говорят, что это не для них, «это у вас там в Москве, а у нас в … такое невозможно».
Но это все страхи. А страх, как вы уже наверняка поняли из этой книги, это привратник у двери в наше ближайшее будущее. Один из законов спиральной динамики гласит: «Мы больше всего боимся, нас злит и раздражает поведение и проявления зоны нашего ближайшего развития, уровня, следующего за тем, на котором мы застряли».
Лидер рождается из смелости, и это самый настоящий алхимический процесс. Ведь те самые античные алхимики, они же не золото создавали.
Алхимия – это «великое делание». Во время поиска «рецепта» золота происходила мощная личная трансформация. Равно как и с лидером, изучающим себя в этой роли и помогающим стать лидерами людям в своей команде, в наши дни. Нам больше нравится «совместное делание», когда мы вместе с командой развиваемся, развиваем компанию и через это развивается каждый.
На разных уровнях спиральной динамики лидеры рождаются по-разному. Мы это уже обсуждали на страницах книги.
Рождение лидера-алхимика – мощный скачок на желтую доминанту. Это уровень, когда нет лидерства. Уровень творчества. Когда нет главного, а есть лидер лидеров, меняющийся в зависимости от задачи. Командное лидерство того самого пчелиного роя, где у каждого своя специализация, свой талант и свои обязанности. Но при этом рой – это единый организм, где каждый связан с каждым. Лидер живет сердцем. Каждый следует за призванием. Можно быть собой, а другим – другими.