Если Герой не прошел точку выбора и остался в старой картине мира, то мироздание подготовит ему следующую точку, в которой он сможет исправить свою ошибку. При этом уровень напряжения в испытании будет увеличен, а последствия за неправильный выбор усилены.
Этот принцип относится к драматургии как организации, так и личности, и страны, и семьи. Если урок истории не усвоен, то история повторится снова, но уже на другом уровне ответственности и накала страстей. Например, если лидер погорячился и наорал на лучшего сотрудника, тот обиделся и уволился, а лидер не сделал никаких выводов, – ситуация повторится, только увольнение сотрудника будет уже болезненнее. И так до тех пор, пока лидер не освоит компетенции следующего уровня.
Также нужно отметить важное следствие из принципов управления драматургией Героя (подробнее см. Приложение 1).
.......................................................................................
Следствие 2 из принципа 26. Герой не может упасть по спирали до тех пор, пока сам не решит сдаться. Задача матрицы – сломать героя. Задача Героя – делать, играть, творить, помня, что ложки не существует[27].
.......................................................................................
Это важное следствие из принципов безопасности. Решение о снижении доминанты картины мира всегда принимает Герой, несмотря на все жестокости матрицы.
Итак, принципы безопасности изучены. Теперь давайте узнаем, как развивается организация и лидерство в соответствии с теорией спиральной динамики.
Глава 3Как трансформируется организация и виды лидерства
«Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться».
• Как развивается организация и какие трансформации она проходит?
• Как трансформируются операционные системы по мере развития организации?
• Какие виды лидерства описывает теория спиральной динамики?
• Как трансформируется такое понятие, как «подчинение»?
• Как трансформируются ценности лидера?
• Как трансформируется принятие решений?
• Как создать сильную и быструю организацию?
1. Что такое организация?
И действительно – что? Как она выглядит? У нас вот уже много лет есть излюбленный прием. Во время первой сессии консалтингового проекта мы предлагаем участникам такое задание. Представьте, что у вас появился новый сотрудник, скажем, ваш заместитель. В первый рабочий день он приходит и говорит: «Слушай, расскажи мне, пожалуйста, на пальцах, по-свойски, как устроена ваша организация?» – и дает вам лист бумаги и ручку. У вас есть пять минут.
За много лет статистика следующая: около 80–90% топ-менеджеров просто рисуют оргструктуру. Выглядит это примерно так:
Пример представления организации на одной из сессий
Окей. Ожидаемый ответ. Матричные «пирамидки» навязывают нам восприятие организации как иерархии людей под личиной должностей, в которой действует принцип «один человек – одна должность». Это уже много тысяч лет так. Есть босс. Есть подчиненные. Вассал моего вассала не мой вассал. Но если задать участникам вопрос: «А что значит подчиняться в вашей организации? Что значит: быть хорошим подчиненным? Что значит: быть хорошим начальником?» – то многие впадут в ступор. И только через некоторые время последуют неуверенные ответы, что-то типа: «Выполнять поручения» или «Следовать регламентам». Мы много раз задавали эти вопросы на сессиях. Людям неудобно на них отвечать. Им не нравится считать себя подчиненными.
Увы, иерархия часто бывает причиной того, что люди в организации разрозненны. «Разделяй и властвуй» гласит древний принцип менеджмента, здравствующий и ныне. Метафорично это можно представить так:
Приходилось ли вам сталкиваться с такой ситуацией: одно подразделение организации безразлично к проблемам другого? Да еще и радуется неудаче своих коллег! Выгодна ли такая внутренняя война самим воюющим? А компании? Для красной картины мира, на которой появляется иерархия и действует принцип «Разделяй и властвуй», – это рационально, хотя ничего рационального с точки зрения более высоких уровней в этом нет. Разберемся с тем, как развивается организация и лидерство подробнее.
2. Организация и лидерство на уровне Игры в Племя
На бежевом уровне культуры выживания организация как явление отсутствует, так же как и лидерство. Бессмысленно ожидать организованности от существа, которое озабочено лишь тем, чтобы остаться в живых.
А вот на уровне культуры племени появляется первый вид организации – племенная структура. Она достаточно бесформенна, ответственность разделена на всех и в зависимости от ситуации быстро перераспределяется. Племени постоянно что-то угрожает, поэтому его члены напряжены и находятся в постоянных мыслях о том, что бы сделать полезного, чтобы все могли выжить. Представим эту организацию в виде вот такой амебы:
Уже есть контур отношений, и все члены племени связаны многочисленными случаями взаимопомощи. Сила этого контура определяется тем, сколько человек могут быстро откликнуться на зов и позаботиться о соплеменнике, если ему это необходимо.
Здесь, как правило, нет формализованных договоренностей. Будет день – будет пища. Сотрудники находятся в постоянных коммуникациях друг с другом, чтобы определить, какие сегодня есть возможности у племени и что каждый может сделать, чтобы помочь эти возможности реализовать. Мы называем это ритуальным менеджментом, который порождается принципом мимикрии. Часто такое отношение к системе управления сохраняется и на более поздних этапах развития организации, что проявляется в достаточно комичных примерах:
1. Регламенты и бизнес-процессы написаны, утверждены и даже «подписаны» сотрудниками, но никто их не знает и даже «в глаза не видел».
2. Разработана стратегия, в которую никто никогда не заглядывает. В лучшем случае ее открывают в конце года с вопросом: «Ну что, сбылась там наша стратегия?»
3. В красивой рамочке на стене в переговорной или коридоре висят миссия и ценности. При этом мало кто помнит, сколько этих ценностей, еще меньше знают, как они звучат, и никто не сумеет привести примеры поступков, которые совершили сотрудники компании в последнее время в соответствии с этими ценностями.
За свою практику мы сотни раз встречали такие ритуальные документы из синего, оранжевого и зеленого уровня. Когда вроде бы взрослые дяденьки и тетеньки позволяют себе такие фразы, как «регламенты у нас не действуют», или «стратегия не сбывается», или даже «ценности не работают». Мы привыкли к таким фразам, это говорит о застревании компании на ритуальном уровне игры в менеджмент. Но особенно нам запомнился первый встретившийся случай ритуального подхода к управлению еще в далеком 2007 году.
Тогда Сергей, еще будучи директором по консалтингу компании «Организация времени», участвовал в переговорах о проекте внедрения корпоративного тайм-менеджмента. На встрече вместе с генеральным директором присутствовали несколько топ-менеджеров.
И вот в середине переговоров встает ИТ-директор и заявляет, что в компании уже внедрен корпоративный тайм-менеджмент на Outlook, но он не дает никакого результата, поэтому они в наших услугах не нуждаются.
«Как это так – внедрен?» – недоуменно спросил генеральный директор.
Оказалось, что еще полгода назад, после посещения открытого семинара Глеба Алексеевича Архангельского, генеральный директор приобрел книги «Формула Времени» и «Тайм-Драйв», передал их ИТ-директору и поставил задачу внедрить в компании «корпоративный тайм-менеджмент». Поставил, да и забыл.
А вот ИТ-директор не забыл. Он подготовил приказ всего с одним предложением: «Приказываю всем сотрудникам тщательно изучить и с 10 апреля начать беспрекословно применять все, что написано в Приложении 1 настоящего приказа». Приложением к приказу была ксерокопия полученных от генерального директора книг. Тот уже и сам не помнил, когда он это подписал.
Между тем ИТ-директор достал приказ с увесистым приложением и продемонстрировал подписной лист с более чем 300 подписями всех сотрудников.
«Вот видите – еще 4 месяца назад мы все внедрили. Я неделю ходил по компании, всех заставил подписаться. Если есть подпись, значит, приказ работает. А так как результата нет, то ваша технология – это фигня». По его уверенному виду можно было заключить, что он считал честно выполненным данное ему поручение. Для него «внедрить корпоративный стандарт тайм-менеджмента» означало ровно то, что он сделал.
Генеральный директор покраснел, переговоры продолжились, и уже через месяц мы внедряли правила корпоративного тайм-менеджмента по новой технологии, а через полгода получили результат в виде удвоения производительности.
На этом уровне есть лидерство, но лидером всегда назначают лучшего производителя: лучшего охотника, земледельца, ну или если переводить на современный язык – продавца, юриста, инженера, программиста и др.
Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, как и все остальные сотрудники. Просьбу можно принять, а можно не принять. Правда, если вы откажетесь, когда племя борется за выживание, вас могут не понять и оказать сильное общее давление. Но когда племени ничего не угрожает, количество отказов начинается увеличиваться. Зачем напрягаться, если все хорошо? Ну а если просьба принята, то единственной санкцией за ее невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения – это главная валюта и сила племенного уровня игры. Чем лучше отношения в команде, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Люди быстро договариваются и делают. Но со временем часто отношения портятся, сотрудники подразделений становятся эгоистичными, начинают тянуть ресурсы на себя. В результате скорость реакции организации падает и образовывается «племенное болото».