Маркетинг
Основные показатели эффективности отдела маркетинга
Индикаторы роста продаж:
– Динамика продаж в денежном выражении по отношению к аналогичному периоду.
– Динамика доли рынка, занимаемой товаром компании в ключевых сегментах.
Индикаторы эффективности инвестиций:
– ROI (Return on Investment) – показатель, характеризующий эффективность потраченных денег. Отношение полученной прибыли к вложенным инвестициям.
– Динамика показателя «прибыль – рекламный бюджет».
– A/S (Advertising to sales) – % вложений на рекламу от общей выручки компании.
Индикаторы качества работы с потребителями:
– Динамика общей базы потребителей: увеличение охвата целевой аудитории, привлечение новых покупателей, рост клиентской базы.
– Динамика лояльности аудитории или степени удовлетворенности продуктом: повышение лояльности, рост количества повторных приобретений, % конверсии.
– Динамика отрицательных отзывов о продукте.
– Динамика положительных отзывов и рекомендаций.
Индикаторы качества рекламной кампании:
– Динамика знания или осведомленности о товаре компании на рынке.
– Динамика пробных покупок среди целевой аудитории.
– Повышение узнаваемости и уровня доверия к бренду.
– % конвертации контактов с аудиторией в реальные действия или покупки.
Индикаторы интернет-маркетинга:
– Трафик
– Коэффициент конверсии (Conversion Rate) – CTR
– Показатель отказов (Bounce Rate)
– Средний чек (AOV)
– CPC (Cost Per Click)
– CPO (Cost Per Order)
– ROI (Return Of Investments)
– Пожизненная ценность клиента (LTV)
– Показатель завершенности задачи (TCR)
– Показатель возвратов (Return Visitor Ratio)
– Стоимость лида (Cost Per Lead)
– ARPV (Average Revenue Per Visit)
Примеры результатов
– Увеличил показатель узнаваемости бренда в 2 раза.
– Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем от 25% до 40%.
– Увеличил продажи 50% за счет привлечения 5 новых партнеров и вывода на рынок новой услуги.
– Разработал маркетинговую стратегию продвижения. Рост прибыли компании составил 25%.
– При выходе на новый рынок «Х» изучил целевые показатели компании и определил их запросы, создал сети взаимодействия с лицами, принимающими решения. За счет правильной стратегии добился 10% рынка.
– Увеличил рост клиентской базы на 35% за счет настройки контекстной рекламы, email-маркетинга.
– Увеличил прибыль компании на 10% за счет разработки программы лояльности для клиентов.
– Вывел компанию за 3 года в топ-5 ведущих в отрасли.
– Вывел на российский рынок новую марку «Х».
– Увеличил продажи бренда «Х» на 30%.
– Увеличил представленность бренда «Х» в онлайн-ритейлерах на 90%.
– Увеличил целевой трафик на сайт на 20%, сократил отказы на 16%.
– Повысил конверсию трафик-обращение на 5%, конверсию обращение-продажа услуг на 45%, количество первичных обращений на 20%.
– Увеличил количество клиентов категории А на 20% за первые 3 месяца работы.
– Перевыполнил план на 150% за 4 месяца.
– Заключил 15 договоров с крупными игроками на рынке. Перевыполнил план на 150% за 4 месяца.
– Создал отдел маркетинга и рекламы с «0», оптимизировал работу call-центра.
– Получил награду в номинации «Лучший проект – 2018».
– Вошел в топ-5 лучших event-менеджеров России по итогам 2017 года.
– Победитель конкурса «Лучший по профессии» (2018).
Ключевые проекты
– Реализовал проекты по представлению компании «Х» (страна) и повышению имиджа компании на российском рынке.
– Управление репутацией компании: формирование положительного образа бренда.
– Повышение уровня известности бренда.
– Активное продвижение в регионах: развитие региональной сети продаж, привлечение агентств-партнеров, разработка специальных программ лояльности для региональных покупателей и партнеров.
Продажи
Основные показатели эффективности отдела продаж
– Объем продаж
– Рост продаж
– Рост активной клиентской базы
– Рыночная доля
– Выручка
– Маржа
– Чистая прибыль
– Операционная прибыль
– Себестоимости продукции
– % просроченных платежей
– NPS (Net Promoter Score) – индекс определения лояльности потребителей
– Количество новых контрактов
– Количественная дистрибуция
– Качественная дистрибуция
– Выполнение плана продаж
– Выполнение плана закупа
– Количество подписанных контрактов
– Средний чек
Примеры результатов
– Увеличил выручку на 37% при росте маржинального дохода на 35% за счет расширения рынков сбыта.
– Привлек в актив компании новые контракты производителей.
– Повысил операционную эффективность бизнеса на 27%.
– Увеличил чистый денежный поток на 50%.
– Обеспечил рост объема продаж 9% при росте рынка 1%, прибыль увеличил на 13%.
– За один год сэкономил для компании 2,4 млн руб.
– Инициировал разделение дистрибьюторов в сегментах B2B и B2C, что увеличило продажи в сегменте B2B на 18% (2017 vs. 2016).
– Добился лучшего результата в продажах и прибыли за всю историю бизнеса в России в данном канале продаж.
– Увеличил долю рынка на территории ответственности на 5%.
– Обеспечил снижение уровня просроченной задолженности до 1%.
– Рост прибыли компании составил 25% за счет реализации новой маркетинговой стратегии продвижения.
– Выявил возможности для выхода на новый рынок; инициировал создание совместного инновационного проекта; снизил прямые затраты на дистрибьюцию на 15% в год.
– В 2015 г. добился целевого показателя продаж, в 2016 г. превысил его на 25%.
– Выявил возможности для выхода корпорации на новый рынок, предложил и реализовал проект развития бизнеса. Годовой оборот в 2016 году – 1 MEuro.
– Играл ключевую роль в расширении дистрибуторской сети и выходе на новые рынки: Грузия, Армения, Молдова. Увеличил оборот на 58% (2016).
– Добился увеличения доли компании на российском рынке на 4% (2014).
– Увеличил валовую прибыль на 8%.
– Вывел компанию на операционную прибыльность.
– Повысил уровень качества обслуживания клиентов на 60%.
– Выполнил план по выручке B2C на 104% (2016).
– Открыл 5 новых региональных офисов.
– Вывел компанию за 3 года в топ-5 ведущих в отрасли.
– Добился поддержания проблемной задолженности на уровне 0,3%.
– За 3 месяца сформировал направление продаж по дропшиппингу. Подключил более 30-ти интернет-магазинов. ROI канала составил 400%.
– Снизил объем невозвратной дебиторской задолженности до 1% от оборота за счет системной работы с оборотным капиталом.
– Привлек дополнительный оборотный капитал в размере 2,5 месячного объема поставок материалов и комплектующих. Снизил объем замороженного ОК до 3% от общего объема. Ежегодный чистый экономический эффект от снижения цен и привлечения ОК составлял около 50 млн руб.
– Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем от 25% до 35% без учёта органического роста клиентов (2016—2017).
– Увеличил дистрибуцию оборудования в ТТ с 82% до 94%.
– Сократил дебиторскую задолженность на 75% за счет оптимизации поставок и перевыполнил план продаж на 140% (2014 vs. 2013).
– Увеличил продажи бренда «Х» на 38% в сети «Z» за счет расширения ассортимента продукции на 10 SKU.
– Выполнил задачу по снижению наценки с 50% до 35%. Сократил уровень возвратов по продукции до 0,8% против 5% (2018 vs. 2017)
– Заключил 2-х летний контракт и расширил матрицу на 5 sku оn top без увеличения инвестиций по контракту.
– Согласовал планограммы и долю согласно стандартам компании, рост продаж +17% без учёта органики сети (2017 vs. 2016).
– Увеличил клиентскую базу на 40%.
– Привлек 10 крупных клиентов. Рост продаж по ключевым клиентам составил 35%.
– Перевыполнил план на 150% за 4 месяца.
– Увеличил количество постоянных клиентов на 30% за счет повышения качества предоставляемых услуг.
– Снизил отток клиентов на 35% за счет предоставления индивидуальных условий обслуживания.
– Увеличил средний чек клиента на 15% за счет активной продажи дополнительных услуг.
– Заключил контракты с двумя новыми дистрибьюторами. Рост продаж составил 50% (2017 vs 2016).
– Увеличил рост суммы договоров по корпоративным клиентам на 45% за 2 года за счет внедрения новых сервисов, услуг, увеличения объемов и построения долгосрочных доверительных отношений с Заказчиками.
– Добился сокращения срока сделки на 30% за счет правильного сегментирования заказчиков и понимания особенностей внутренних бизнес-процессов каждой отрасли.
– Увеличил продажи в сегменте корпоративных клиентов в 2, 5 раза за 2 года.
– Увеличил рентабельность продаж на 40%.
– Получил 1-ое место за перевыполнение плана продаж дополнительных услуг в 6 раз.
Получил звание «Лучший продавец» в России за объемы продаж и за самую крупную сделку в 2017 году.
– Получил звание «Лучший продавец» за максимальный рост продаж – 47% в 2017году.
– По итогам 2017 года получил звание «Лучший по профессии» по следующим KPIs работы: объем продаж, рост активной рабочей базы клиентов, минимизация уровня дебиторской задолженности.
– Получил награду «Лучший сотрудник» и повышение на позицию менеджера по продажам по итогам 6 месяцев работы.
– 4 раза побеждал в конкурсах на лучший сервис и точность соответствия стандартам.
– Разработал и внедрил новую дистрибьюторскую политику, что позволило эффективно планировать продажи, избежать ценовых войн, определить KPIs для дистрибьюторов.
– Перевел дистрибьюторов на условия прямого импорта после принятия компанией решения о прекращении деятельности на территории РФ.
– Создал новую структуру продаж: отделы прямых продаж, тендерный отдел, отдел по работе с дилерами, R&D, Pre Sale, отдел маркетинга, реорганизовал структуру закупок.
– Снизил себестоимость на 4%, увеличил рентабельность продаж на 5%; рост числа клиентов составил 200%, увеличил операционную прибыль на 100 млн руб. (2017 vs. 2016).
– Ежегодный рост выручки составил 30%, чистой прибыли – 15%; увеличил чистую прибыль компании за шесть лет в 15 раз; повысил операционную эффективность бизнеса на 27%.
– Сократил совокупный объем запасов сырья и материалов на 20%, снизил издержки на 10% за счет реорганизации технологических цепочек предприятий.
– Успешная продажа бизнеса стратегическому инвестору.
– Открыл филиал в строго установленный акционерами срок.
– Вывел филиал на окупаемость за 10 месяцев.
Финансы/банки
Основные показатели эффективности департамента банка/финансовой службы
– Выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам
– Выполнение плана по финансовому результату
– Выполнение плана по размеру кредитного портфеля
– Уровень дефолта кредитного портфеля (NPL)
– Выполнение норматива по расходам
– Рентабельность привлеченного капитала
– Рентабельность активов (ROA)
– Прибыль на акцию (EPS)
– Выполнение показателей EBITDA, ROE, ROI
– Экономическая добавленная стоимость (EVA)
– Доходность
– Коэффициент текущей ликвидности
– Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
– Денежный цикл
– Эффективная налоговая ставка (отношение общей суммы уплаченных налогов к величине совокупного дохода (в %).
– Оптимизация кредитного портфеля: средняя ставка кредитования, снижение расходов на обслуживание кредитов, показатель отношения общей суммы уплаченных процентов к величине совокупного долга компании
– Отношение числа ошибок в платежах к общему количеству исполненных платежных поручений
– Отношение просроченной кредиторской задолженности к общей величине КЗ.
– Точность прогнозирования движения денежных средств (соотношение план-факт по чистому денежному потоку в БДДС).
– Размер/отсутствие штрафных санкций по налоговым проверкам.
– Количество предъявленных исков
– Количество открытых новых филиалов, дополнительных офисов.
– Рекламации
– Процент удовлетворенности сервисом, продуктом
Примеры результатов
– Уменьшил выплаты по налогу на имущество в размере 8 млн руб. в год за счет перевода имущества во вклад НКО.
– Уменьшил налог на прибыль на 15% за счет оптимизации бизнес-процессов в части выплат.
– Уровень дефолта кредитного портфеля (NPL 90+) составил 0,32% за счет обеспечения высокого уровня независимой экспертизы кредитных рисков.
– Улучшил финансовый результат на 15% за счет оптимизации бухгалтерской отчетности актива (2017).
– Построил финансовую модель участия в электронных торгах.
– Увеличил рост портфеля заказов в 2 раза.
– Сократил расходы на 18% за счет разработки и реализации программы оптимизации расходов по смете.
– Провел аудит текущих рисков, составил заключение и рекомендации руководству на перевод свободной денежной рублевой массы в доллары. Итог: компания заработала на росте курса доллара 100 млн руб.
– Вывел из портфеля препаратов убыточные и увеличил маржу от продажи на 10% за счет внедрения новых принципов распределения косвенных затрат.
– Увеличил на 15% своевременность возврата денежных средств за счет регулярного мониторинга и анализа дебиторской задолженности.
– Привлек дополнительные финансовые средства, что увеличило в 1,5 раза объемы продаж по дистрибуции.
– Снизил затраты предприятия на 15%.
– Выиграл арбитражные дела с покупателями на сумму 28,5 млн руб.
– Инициировал и реализовал ряд антикризисных мер в приобретаемой компании, что позволило за три месяца снизить постоянные издержки на 19%, переменные на 9% и вывести деятельность компании в положительный финансовый результат (2015).
– Удерживал уровень ликвидности группы в условиях резко возросшей стоимости и дефицита заемного капитала в 2014 г.
– Продажа непрофильных активов с доходностью до 40%.
– Заключил мировое соглашение на 5,9 млн руб.
– За время работы компания прошла 15 налоговых проверок без нарушений.
– Сократил время подготовки отчетов на 40% за счет разработки и внедрения новой системы отчетности.
– Разработал и внедрил систему бюджетирования и управленческой отчетности с «0».
– Адаптировал ведение бухгалтерского учета к российским стандартам, упростил обмен данными с внутренней международной системой учета.
– Участвовал в проведении независимой экспертизы кредитных рисков сверхлимитных кредитных проектов (от 1 млрд руб.).
– Разработал модель прогнозирования уровня оборотного капитала компании, на основе более чем 10 показателей текущей и прогнозной деятельности.
– Разработал методику анализа первичного отбора и оценки инвестиционных проектов.
– Выявил завышение стоимости бизнеса и значительные рыночные риски в перспективном инвестиционном проекте, в результате чего покупка актива не состоялась.
– Самый низкий показатель Cost/Income (13,7%) в корпоративном блоке (2017).
– Снижение косвенных затрат на 18% (2017 vs 2016).
– Увеличение операционного дохода по кредитному портфелю на 24% после внедрения системы управления доходностью (2017 vs 2016 год).
– Поддержание резерва по кредитному портфелю в размере до 1,8% от объема активов.
– Реализация проекта с фактической доходностью 69% годовых.
– Высокий уровень лояльности клиентов (NPS> 90).
– Разработал и защитил новую форму бизнес-модели проектов.
– За три месяца снизил постоянные издержки на 27%, переменные на 8% и вывел деятельность компании в положительный финансовый результат за счет реализации ряда антикризисных мер в приобретаемой компании.
– На этапе рассмотрения проекта выявил и предотвратил мошенническую схему, целью которой был вывод 400 млн руб.
– Повысил качество портфеля на 12%, сократил временные расходы на 40% за счет разработки и внедрения автоматизированной системы управления проектами.
– Реализовал систему непрерывного контроля и анализа затрат проектов, что позволило повысить доходность портфеля проектов на 7%.
– Разработал и реализовал мероприятия по структурированию налогов, что позволило повысить фактическую доходность проекта на 14%.
– Представлял позиции Департамента рисков на Кредитном Комитете Головного офиса Банка.
– Разработал и внедрил методику кредитования клиентов сегмента МСБ в рамках портфелей однородных ссуд.
– Провел массовое увольнение в рамках поглощения компании, затратив менее 70% расчетного бюджета за счет переговоров и организации трудоустройства в партнерские структуры.
– Организовал закрытый аукцион между потенциальными покупателями проекта, в результате чего доходность сделки увеличилась на 14%.
– Инициировал успешную продажу незавершенного регионального девелоперского проекта, выявив реализовавшийся впоследствии риск значительного спада рынка.
Юриспруденция
Основные показатели эффективности юридического департамента/службы
– Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов
– Процент отказов суда от возбуждения иска
– Доля успешных взысканий
– Процент выигранных дел в суде
– Доля выигранных в суде дел по определенному направлению
– Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной).
– Отсутствие выявленных в ходе проверок ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам.
– Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
– Своевременность согласования договоров (план/факт)
– Срок согласования типового договора
– Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
– Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.
– Коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны клиентов и внутренних заказчиков.
– Количество решенных дел на специалиста
Примеры результатов
– Выиграл 135 споров с потребителями на 850 млн руб. (2016).
– Предотвратил начисление штрафа при проверке ГИТ на 1 млн руб.
– Уровень Service Index Survey – 89% (2018).
– 92% выигранных судебных дел.
– Разработал и реализовал правовую позицию по изменению способа и порядка исполнения решения Арбитражного суда, в результате чего конкурсная масса должника пополнена на 155 млн руб.
– Осуществлял юридическое сопровождение 10-ти банкротных процедур дочерних обществ должника: выиграл 2 дела по привлечению руководителей должника к субсидиарной ответственности; выиграл 10 трудовых споров.
– Отсутствие исков за счет внедрения новой процедуры проверки контрагентов, регулярного мониторинга и контроля нарушений.
– Внедрил электронную базы визирования договоров и корпоративного согласования сделок. Разработал с нуля новую Процедуру визирования договоров.
– Оптимизация работы департамента: модернизация процедуры согласования договоров, создание базы юридической информации (FAQ, заключения, формы документов), разработка типовых форм договоров, обучение сотрудников.
– Внедрение новых схем работы и договоров с поставщиками в свете изменений закона о торговле, успешное проведение переговорной кампании, положительное завершение всех проверок ФАС за 2017 год (отсутствие нарушений и штрафов).
– Ведение различных категорий судебных дел: споры об оспаривании сделок с объектами недвижимости, споры с правообладателями товарных знаков, репутационные трудовые споры, споры с иностранными контрагентами и др.
– Осуществление реструктуризации группы компаний, что привело к сокращению количества компаний группы, повышению эффективности кросс-функциональных процессов, разделению вопросов между управляющей компанией и дилерскими центрами, снижению рисков по деятельности иностранных компаний.
– Минимизация рисков компании в процессе приобретения земельного участка под строительство сервисной станции.
– Судебная практика: ведение судебных дел в судах общей юрисдикции, в арбитражных судах, в том числе в Высшем Арбитражном Суде РФ. Категории дел: признание сделок недействительными, признание права собственности, взыскание дебиторской задолженности, обращение взыскания на заложенное имущество, взыскание неосновательного обогащения, оспаривание решений налоговых органов, трудовые споры.
– Привел существующую систему обработки и защиты персональных данных в соответствие необходимыми требованиями с 152-ФЗ.
– Разработал государственные контракты и организовал их исполнение с учетом требований закона о закупках товаров (№44-ФЗ).
– Вхожу в список ТОП-5 лучших внутренних юристов компаний /The GC Powerlist: Russia, 2018
– Лучший Юридический департамент (2018)
Управление персоналом
Основные показатели эффективности службы HR
– Производительность труда
– Скорость решения производственных задач
– Изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании
– % незакрытых вакансий в течение нормы времени
– Средний срок заполнения вакантных позиций
– Соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов
cоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел.
– % сотрудников, прошедших сертификацию по результатам обучения
– % текучести персонала
– Количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров
– Количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании
– Денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений
– Объемы штрафных санкций
– Уровень сотрудников
– Социометрический рейтинг сервисных подразделений
– Число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству
– Производительность труда работников до и после обучения
– Количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений
– Индекс удовлетворенности сотрудников NPS (англ. Net Promoter Score)
– Индекс определения приверженности сотрудников к компании (индекс готовности рекомендовать)
– Среднее время закрытия вакансии
– Средняя стоимость найма сотрудников
– Среднее число заявок, поступивших на одну вакансию
– Средняя прибыль на одного сотрудника
– Затраты на оплату труда на 1 сотрудника
– Средний стаж работы сотрудников на предприятии
– Процент сотрудников, которые получили внутреннее продвижение
Примеры результатов
– Провел аудит и организовал кадровую службу с «нуля».
– Сформировал основной состав группы компаний на 98%.
– Уменьшил текучесть кадров на 38%
– Провел более 1500 собеседований.
– Увеличил количество штатных сотрудников в 12 раз, внештатных – в 30 раз за счет оптимизации HR-отдела.
– Показатель оперативно-закрытых позиций линейного персонала составил 86%.
– Сократил сроки проведения аттестации сотрудников в 2 раза за счет разработки и внедрения новой процедуры.
– Разработал и внедрил систему мотивации и стимулирования персонала, программы по адаптации новых сотрудников.
– Увеличил укомплектованность персонала на 20%.
– Успешно прошел ряд внеплановых проверок ГИТ.
– Оптимизировал и ввел новую штатную расстановку.
– Сократил расходы на 20% за счет автоматизации бизнес-процессов.
– Провел исследование по вовлеченности сотрудников, выявил и описал конфликтные ситуации и предложил решение.
– Разработал и внедрил курс по адаптации новых сотрудников.
– Организовал и внедрил программу по созданию кадрового резерва.
– Провел оценку компетентности персонала, разработал индивидуальные планы развития.
– Разработал и организовал ведение корпоративного новостного портала.
– Оптимизировал штатную структуру и численность персонала, провел грейдирование должностей.
– Разработал и внедрил вахтовый метод работы (расчет экономической эффективности, создание графиков сменности, системы оплаты труда, регламентирующей документации).
– Сформировал направление по управлению персоналом: кадровое администрирование, расчет зарплаты, подбор, адаптация, обучение; разработала новую кадровую документацию, трудовые договора, регламенты и стандарты работы.
– Сократил расходы на персонал на 10% за счет оптимизации управленческой структуры и штатного расписания.
– Разработал системы оплаты труда для сервисных и производственных контрактов.
– Внедрил суммированный учет рабочего времени, вахтовый метод работы, мотивационные схемы и принципы премирования для всех уровней персонала.
– Создал методику бюджетирования затрат на персонал по сервисным проектам на этапе тендера.
– Разработал и провел более 100 комплексных тренингов для линейных руководителей по трудовому праву, учету рабочего времени, адаптации и мотивации персонала.
– Сократил текучесть торгового персонала на 50% за 2 года за счет реализации проектов по грейдированию, созданию системы оплаты труда, учета рабочего времени, разработке и внедрению KPIs для персонала, формированию профилей должностей на основании модели компетенций.
– Разработал 330 должностных инструкций.
– Закрыл 800 вакансий за 3 месяца за счет реализации новой системы массового подбора персонала.
Ключевые проекты
• Создание системы оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации персонала.
• Создание HR-академии – системы адаптации, обучения и развития персонала, оценки и формирования кадрового резерва.
• Формализация и развитие корпоративной культуры.
• Годовое собеседование для всех уровней персонала.
• Ежегодный опрос вовлеченности персонала.
• Автоматизация HR-процессов, переход на SAP-HR.
• Разработал и внедрил проект наставничества и резерва кадров.
• Играл ключевую роль в проектных группах по созданию программ по улучшению мотивации, подбора, адаптации, оценки и обучения персонала.
• Реализовал проект подбора новой команды топ-менеджмента.
Закупки
Основные показатели эффективности департамента/службы закупок
– Соблюдение бюджета закупок
– Уровень обеспечения потребности
– Уровень обеспечения заявок
– Оборачиваемость запасов
– Оптимизация стоимости закупки
– Выполнение планов по марже
– Выполнение плана по экономии затрат на закупку и хранение товара
– Оптимизация ассортимента (соотношение ходовых и неходовых позиций)
– Ррост прибыльности компании
– Оотсутствие претензий от других отделов
– Отсутствие негативных оценок со стороны руководства коммерческих служб
– Отсутствие обоснованных претензий к отделу закупок со стороны других подразделений
– % выполнения заказов в полном объеме
– % выполнения заказов в требуемый срок
– Снижение издержек на доставку продукции
– Снижение расходов на закупку единицы товара
– Оборот по товарной группе в деньгах
– Количество альтернативных новых поставщиков
– Соотношение объема закупленного и проданного товара
Примеры результатов
– Заключил эксклюзивный договор с зарубежным поставщиком, что привело к снижению себестоимости на 20%.
– Увеличил в 2 раза базу поставщиков.
– Разработал и внедрил новую систему работы с поставщиками.
– Уменьшил себестоимость на 15% за счет заключения контрактов с тремя китайскими фабриками.
– Заключил договоры с крупнейшими федеральными online- и offline-ритейлерами и оптовыми компаниями: «Подиум Маркет», Wildberries, Lamoda, KupiVIP, Wikimart, Babadu, и др.
– Сократил расходы на закупку оборудования, материалов и услуг на 15%.
– Сократил неликвидные запасы на 20%.
– Увеличил выручку компании на 20% за счет участия в коммерческих тендерах и госзакупках.
– Сократил дебиторскую просроченную задолженность на 35% благодаря внедрению упрощенной схемы процесса возврата продукции от клиентов.
– Провел оптимизацию закупочной политики с учетом изменений покупательского спроса, сезонных колебаний, предельных сроков реализации. Повысил эффективность работы подразделения за счёт автоматизации процессов.
– Выполнил плановые показатели по товарообороту на 110%, прибыли – на 105% (2017 vs. 2016).
– Рост продаж по вверенным категориям на 16% превысил рост по рынку (2016).
– Разработал комплекс мероприятий по повышению эффективности ассортиментных промо. Средний чек вырос на 5%, продажи LfL снизились на 10%.
– Привлек инвестиции для программ лояльности, увеличил уровень скидок в среднем на 6%. По итогам переговорной компании улучшил условия на 3% (2016 vs. 2015).
– Разработал и внедрил новую методологию ценообразования с учётом анализа экономических показателей и конкурентной среды.
– Сократил себестоимость закупки импортных товаров на 5,5%, нематериальных ценностей на 4,8% за счет проведения реструктуризации департамента импортных закупок оборудования.
– Добился показателя возврата продукции по причине пересорта 0,8% за счет разработки и внедрения регламента упаковки товара.
– Увеличил базу ключевых поставщиков в 3 раза, снизил монополию по ключевым материалам. Заключил договоры с зарубежными поставщиками по высокотехнологичным комплектующим материалам.
– Внедрил тендерную систему закупок.
Логистика
Основные показатели эффективности отдела/службы логистики
– Общая производительность логистики
– Снижение суммарных операционных логистических затрат
– Увеличение производительности логистической инфраструктуры
– Повышение качества логистического сервиса
– Поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса
– Использование в логистической деятельности схем аутсорсинга
– Срок поставки
Длительность логистических циклов (время: выполнения заказа, доставки заказа потребителю, обработки заказов потребителем, подготовки и комплектации заказа, производственно-технологического цикла, цикла закупки продукции
– Удовлетворенность потребителей качеством логистических услуг
– Общие и операционные логистические издержки
– Соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала
– Количество перевезенных тонн груза/обработанных накладных
– Использование инвестиций в логистической инфраструктуре (возврат на инвестиции в основные фонды/информационную систему/складскую инфраструктуру/технологическое оборудование/транспортный парк)
– Качество логистического сервиса для потребителей: скорость и количество оборотов запасов, средний уровень запасов, полнота удовлетворения заказа, точность выполнения параметров заказа
– Количество обработанных заказов за единицу времени
– Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции. Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала
– Отношение общих затрат к общему объему продаж
– Точность инвентаризации ТМЦ
Примеры результатов
– Уменьшил удельные затраты на складирование и транспортировку на 15% (5,6 $/т).
– Снизил стоимость СМР на 25%, стоимость торгового и складского оборудования на 30%.
– Подписал 10 новых контрактов.
– Внедрил предложения по повышению эффективности и надежности работы оборудования и снижению расхода материалов и энергетических ресурсов.
– Заключил эксклюзивный договор с зарубежным поставщиком, что привело к снижению себестоимости на 10%.
– Увеличил в 2 раза базу поставщиков.
– Разработал и внедрил «с нуля» автопоток и авиапоток по направлению Москва-Симферополь-Москва; кольцевой автомаршрут Москва-Минск-Москва.
– Сократил время создания и внесение заявок в программу в 2 раза.
– Сократил срок обработки заявок с 5 до 2-х дней, при этом снизил объем ошибок до 2% до конца года.
– Снизил пропажи на 80% за счет реализации программы по обеспечению сохранности и пломбированию груза при перевозке.
Снизил гарантийные издержки с 7 до 2,5%. Экономия составила 150 kEuro в год. Показатель удовлетворенности заказов по запасным частям – 94%.
– Сократил время простоя погрузки всех видов транспорта на 45% за счет запуска новой системы адресного хранения для открытых площадей.
– Увеличил производительность труда на 25% за перехода от организационной структуры автотранспортного цеха и склада в транспортно-складской комплекс.
– Уменьшил количество рекламаций на 25%.
– За период работы увеличил выполнение плановых показателей с 89% до 105%.
– Сократил затраты на техническое обслуживание транспорта на 25%.
– Увеличил экономические показатели на 45% за счет создания низкотемпературных складов.
– Сократил количество находящегося в ремонте транспорта на 25%.
– Сократил транспортные и командировочные расходы на 35%.
Производство
Основные показатели производственного подразделения
– Объем производства
– Выполнение плана выпуска продукции
– Выполнение плана по ассортименту
– Производительность труда
– Выполнение плана по добавленной стоимости
– Выполнение нормативов по расходу сырья, материалов и других ресурсов на единицу продукции.
– Степень выполнения требований GMP и графиков техобслуживания
– Выполнение норматива по текучести кадров
– Выполнение плана по доходности инвестиций
– % снижения простоев
– % качественной продукции
– % снижения объема брака
– % снижения поломок оборудования;
– Брак, % от выпуска
Примеры результатов
– Обеспечил выполнение производственных планов на 100%.
– Обеспечил выпуск готовой продукции согласно стандартам качества на 100%.
– Снизил стоимость СМР на 25%, стоимости торгового и складского оборудования на 30%.
– Сократил затраты производства на 10%.
– Оптимизировал производственные потери из-за незапланированных остановок производственного оборудования за счет устранения причин проблем и обучения персонала.
– Внедрил предложения по повышению эффективности и надежности работы оборудования и снижению расхода материалов и энергетических ресурсов.
– Принимал участие в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах, направленных на разработку новых видов продукции, повышения качества, внедрения новых технологий.
– Инициировал проведение работ по совершенствованию технологического процесса.
– При строительстве с «нуля» ремонтного завода руководил производством работ по монтажу всех систем электроснабжения.
– Управлял частью проекта по реконструкции и техническом перевооружении завода.
– Провел внедрение новых стандартов промышленной безопасности на производстве.
– Решил проблему использования некачественных материалов в производстве за счет разработки системы входного контроля материалов.
– Ликвидировал отставание графиков реализации производства на 110%.
– Реализовал 5-летнюю комплексную программу развития производственных мощностей. Достиг целевых показателей EBITDA и объемов производства.
– Провел интеграцию двух промышленных предприятий реорганизация в форме присоединения.
– Создал сервисные подразделения по ремонту технологического оборудования.
– Внедрил автоматизированную систему учета уровня MRP II-ERP.
– Организовал работу по улучшению качества выпускаемой продукции.
– Внедрил предложения по повышению эффективности и надежности работы оборудования и снижению расхода материалов и энергетических ресурсов.
– Инициировал проведение работ по совершенствованию технологического процесса
– Разработал положение по предотвращению аварийных ситуаций и ситуаций, угрожающих безопасности персонала
– Разработал и запустил сиcтему KPIs для оценки работы персонала.
– Внедрил систему планирования производства и систему контроля качества.
– Разработал и запустил систему бережливого производства на основе «5S» и «Kaizen».
– Вышел на стабильное выполнение плана к концу первого года работы.
– Увеличил производительность на 40%.
– Снизил гарантийные издержки с 7% до 2,5%. Экономия составила 150 000 Euro в год.
– Показатель удовлетворенности заказов – 95%.
– Ликвидировал отставание графика реализации производства на 110%.
– Разработал и реализовал новые методы и инструменты бережливого производства.
– Выполнил проект по переходу с ручной упаковки на автоматическую.
– Сократил объем запасов сырья и материалов на 10%.
– Организовал системную работу по ревизии и снижению затрат на труд за счет автоматизации, перевооружения, внедрения схем аутстаффинга, улучшения качества работы с поставщиками.
– Внедрил новые модели производственного планирования с целью повышения показателя выпуска в срок и снижения показателя НЗП.
– Реализовал программу модернизации производственных мощностей концерна. Привлек новые схемы финансирования приобретения оборудования
– Принял участие в рабочей группе R&D по оптимизации продуктовой линейки и разработке нового продукта. В 2017 году выпустили на рынок 2 инновационных продукта.
– Реализовал программу модернизации производственных мощностей концерна. Привлек новые схемы финансирования приобретения оборудования.
– Обеспечил системную 100% загрузку производства заказами.
Информационные технологии
Основные показатели эффективности ИТ-департамента/службы
– Уровень доступности службы Service Desk для пользователей
– Уровень доступности ERP-системы
– Выполнение SLA по решению локальных ИТ-инцидентов
– Процент наличия необходимого резерва ИТ-оборудования
– Процент заданий, завершенных в запланированный срок
– Количество регистрируемых инцидентов
– Доля завершенных задач в общем количестве задач
– Процент выполнения запланированных задач в установленный срок
– Скорость ответа
– Удовлетворенность пользователей
Примеры результатов
– Реорганизовал ИТ-службу, изменил управление ИТ-процессами предоставления услуг, повысил на 40% эффективность работ с инцидентами и проблемами.
– В 2 раза сократил время выполнения обязательств по контрактам за счет запуска в эксплуатацию модулей «Продажи» и «Бухгалтерский и налоговый учет» в одной системе.
– Организовал создание виртуальной инфраструктуры и миграцию критических приложений в ЦОД с достижением целевых показателей SLA по доступности и мощности для бесперебойной работы подразделений.
– Обеспечил внедрение системы мониторинга ИТ-инфраструктуры и информационных систем. Повысил уровень проактивного реагирования на ситуации.
– Повысил уровень защиты от несанкционированного доступа и утечки информации путем обеспечения эксплуатации DLP системы и запуска проекта внедрения IDM системы.
– Реорганизовал структуру департамента с уменьшением ФОТ на 900 тыс. рублей.
– Организовал централизованное тендерное исполнение контрактных обязательств с поставщиками аппаратного и программного обеспечения. Сократил затраты по бюджету на 10%.
– Переход на IP-телефонию (Asterisk) сократил бюджет по статье телефония на 35%.
– Создание системы резервного копирования и восстановления данных обеспечило ускорение восстановления в 3 раза.
– Уменьшил на 35% затраты по закупкам за счет стандартизации с применением тендерной схемы взаимодействия с поставщиками.
– Ускорил на 3 недели открытие новых магазинов за счет стандартизации ИТ-инфраструктуры.
Обеспечил бизнесу возможность ведения консолидированного управленческого и регламентированного учета на уровне холдинга.
– Внедрил автоматическое формирование и отправку ежедневных и еженедельных сводок руководству компании о работе направлений холдинга.
– Определил каналы поступления обратной связи от клиентов и настроил претензионную работу на системной основе.
– Оптимизировал ИТ-процессы компании, внедрил гибкие методологии.
– Внедрил CRM систему контроля всех этапов взаимодействия с клиентом.
– На старте за 6 мес. реализовал проект реорганизации производственной деятельности компании. Повысил эффективность взаимодействия внутренних подразделений, сократил на 35% операционные расходы.
– Провел комплексную модернизацию ИТ-инфраструктуры.
– Повысил уровень отказоустойчивости основных объектов ИТ-инфраструктуры за счет кластеризации. Осуществил перевод на ОС Linux ряда серверов.
Ключевые проекты
• «Запуск в эксплуатацию модулей „Продажи“ и „Бухгалтерский и налоговый учет“ в одной системе (1С „КА 1.1“)». Сократил в 3 раза время выполнения обязательств по контрактам.
• «Интеграция производственных систем разработки и тестирования». Сократил релизный период на 3 недели.
• «1С v8.2 (УПП, ГБ, ЗУП)». Обеспечил оперативную сдачу отчетности в налоговые органы.
• «Электронный обмен данными с поставщиками». Получил конкурентное преимущество в предоставлении клиентам точных дат отгрузки по заказам.
• «Бюджетирование, BI». Обеспечил получение на следующий день ключевых показателей деятельности компании.
• «НСИ». Исключил дублирование ключевой информации и обеспечил поддержание её в актуальном состоянии.
• «Использование CRM-системы SalesForce, как SaaS сервиса, интеграция с сайтом компании».
• «Миграция в ЦОД вычислительных мощностей». Достиг целевых показателей SLA по доступности и мощности для бесперебойной работы подразделений компании.
• «Обеспечение эксплуатации DLP системы и внедрения IDM системы». Повысил уровень защиты от несанкционированного доступа и утечки информации.
• «B2B-портал». Создал круглосуточный прием заказов, ускорил обслуживание клиентов в 2 раза и сократил затраты на персонал на 20%.
• «Внутренний обучающий портал». Позволил за 3 месяца провести обучение и аттестацию более 1000 сотрудников компании;
• «ITSM-система «АИС». 2-х кратное ускорение времени решения инцидентов.
• «Реинжиниринг бизнес-процесса «Продажа готовой продукции». Увеличил скорость отгрузки готовой продукции клиентам в 2,5 раза.
• «Внедрение ERP-системы SyteLine». Увеличил скорость приема заказов в 4 раза.
• «Оптимизация бизнес-процесса «Логистика». Сократил время доставки в 1,5 раза, издержки на 30%.
• «Переход на IP-телефонию». Сократил бюджет по статье телефония на 35%;
• «Создание системы резервного копирования и восстановления данных. Сократил время восстановления в 3,5 раза.
ВЫВОДЫ
• Резюме кандидата с опытом работы обязательно должно содержать результаты. Если вы хотите сразить наповал читателей вашего резюме, то добавьте конкретные примеры того, каких результатов вы достигли на текущем/предыдущих местах работы. Чем больше, тем лучше.
• Существуют исключения. Не для каждой сферы и позиции результаты деятельности поддаются измерению с помощью цифр. В таком случае опишите результаты в качественном выражении.
• После того, как вы составите собственный список примеров, проверьте еще раз не содержит ли текст следующие ошибки:
– замещение результатов обязанностями
– несоответствие цели поиска
– нарушение следственно-причинной связи
– использование пассивного залога
– наличие конфиденциальной информации
– отсутствие цифр