376.
Только очень немногие люди знают, что GM, Ford, ITT и другие гиганты корпоративной Америки действовали во время войны в Германии, как своего рода «арсенал нацизма». Сами эти предприятия, естественно, помалкивают на эту деликатную тему377. Более того, даже редкие ее знатоки, как правило, предполагают, что эти немецкие заводы-филиалы были безжалостно конфискованы нацистами после Перл-Харбора и были возвращены под контроль их корпоративных владельцев и менеджеров в США только после войны. На самом деле это было не так. Немецкий эксперт Ханс Хелмс категорически утверждает, что «ни одного единственного раза за время правления своего режима террора нацисты не предприняли ни малейшей попытки изменить статус собственности Ford или Opel»378. Даже во время войны Ford сохранил свои 52 процента акций Ford-Werke в Кёльне и General Motors оставалась единственным собственником компании Opel. (Кстати, большая часть оставшихся акций Ford-Werke контролировалась IG Farben). Американские владельцы и менеджеры продолжали поддерживать в значительной мере контроль над своими филиалами в Германии также и после того, как Германия объявила войну Соединенным Штатам. Существуют доказательства того, что головные офисы в США и заводы-филиалы в Германии продолжали поддерживать контакты друг с другом либо косвенно, через дочерние компании в нейтральной Швейцарии, либо непосредственно с помощью всемирных систем связи того времени. Последние производились ITT в сотрудничестве с Transradio (совместным предприятием самой ITT), RCA (другой американской корпорацией) и немецкими фирмами Siemens и Telefunken. Эдсель Форд, сын Генри Форда, таким образом, имел возможность продолжать лично вмешиваться в управление заводом Ford-Werke в Кёльне и филиалами Ford в оккупированной Франции379. Что касается IBM, то Эдвин Блэк пишет, что во время войны ее общий менеджер по Европе, голландец Юрриан В. Схолте, действительно, находился в корпоративной штаб-квартире фирмы в Нью-Йорке, откуда он «по-прежнему регулярно поддерживал связь с дочерними предприятиями IBM на подвластной нацистам территории, в таких странах, как его родная Голландия и Бельгия». IBM, продолжает Блэк, могла также «следить за событиями и управлять своими дочерними компаниями в Европе через нейтральные страны», в особенности через свое швейцарское отделение в Женеве, чей директор, гражданин Швейцарии, «свободно путешествовал в Германию и обратно, на оккупированные территории и в нейтральные страны». И, наконец, как и многие другие крупные американские корпорации, IBM также могла рассчитывать на американских дипломатов, которые находились в оккупированных и нейтральных странах для пересылки сообщений с помощью дипломатической почты. Блэк приходит к выводу, что, «несмотря на иллюзию непричастности, IBM [в] Нью-Йорке по-прежнему играла центральную роль в повседневных операциях своих дочерних компаний [в Германии и в других странах Европы]… В течение всей войны бизнес велся, «как обычно»380. Нацисты любезно позволяли американским владельцам сохранять в собственности свои дочерние компании в Германии, и им был даже разрешен определенный контроль над повседневными операциями последних. Кроме того, собственное вмешательство нацистов в управление, к примеру, заводами Opel и Ford-Werke оставалось минимальным. После объявления Германией войны Соединенным Штатам американские сотрудники фирм, по общему признанию, исчезли со сцены, но занимавшие свои должности немецкие менеджеры – доверенные лица своих боссов в США – в основном сохранили свои позиции и продолжали вести дела с учетом интересов головного офиса корпорации и акционеров в Америке. В случае с фирмой Opel штаб-квартира GM в Соединенных Штатах сохранила практически общий контроль над менеджерами в Рюссельсхайме. По крайней мере, таково мнение американского историка Брэдфорда Снелла, который уделил внимание этой теме еще в 1970-х годах, но чьи выводы тогда были оспорены GM. Тем не менее недавнее исследование, проведенное немецким автором Анитой Куглер, подтверждает точность утверждений Снелла, сообщая при этом новые и с большими нюансами выясненные подробности. После германского объявления войны США, пишет она, нацисты поначалу вообще не беспокоили руководство Opel. Только 25 ноября 1942 года, почти через год после Перл-Харбора, Берлин назначил хранителя «вражеских активов», но значение этого шага оказалось чисто символическим. Нацисты просто хотели создать имидж чисто немецкогодля предприятия, которое на 100 % принадлежало General Motors и оставалось в его руках в течение всей войны. Куглер сообщает подробности:
«В отличие от легенды, которую пропагандируют Opel и General Motors, опека хранителя активов не представляла собой диктаторских репрессий со стороны антиамериканских нацистов. Хранитель был не каким-то посторонним автократом, но был выбран еще в 1935 году самими американцами как член правления директоров и назначен ими в качестве одного из ведущих менеджеров. Более того, фактически, а также юридически он подчинялся решениям совета директоров… Он даже не имел званя генерального менеджера»381.
В Ford-Werke в качестве генерального менеджера во время войны служил некий Роберт Шмидт, ярый нацист, и его деятельностью были весьма довольны как власти в Берлине, так и руководители Ford в Америке. Он регулярно получал как сообщения о поддержке, так даже и поздравления, подписанные Эдселем Фордом из корпоративной штаб-квартиры компании Ford в Дирборне, штат Мичиган. Нацисты тоже были чрезвычайно довольны работой Шмидта, настолько, что они присудили ему помпезный, но престижный титул «лидера в области военной экономики». Даже когда спустя много месяцев после Перл-Харбора хранитель активов был назначен курировать завод Форда в Кёльне, Шмидт сохранил свои прерогативы и свою свободу действий. После войны Шмидт решил скрыться с места на некоторое время из-за своей преданности национал-социализму и охотного сотрудничества с СС, но с 1950 года он вернулся на прежнюю должность в Ford-Werke и оставался на этой должности до самой своей смерти в 1962 году382.
Перспектива того, что «хранитель вражеских активов» будет осуществлять контроль за их филиалами в Германии, на самом деле вовсе не пугала головные офисы американских корпораций. У американских владельцев были все основания ожидать, что с «вражеской» собственностью в Германии будут обращаться так же, как это было во время Первой мировой войны, и как обращались с немецкими инвестициями в самих Соединенных Штатах во время Второй мировой383. Как подчеркивает Эдвин Блэк, инвесторы с обеих сторон ожидали, что их собственность на территории противника «будет охраняться, управляться должным образом, а затем будет возвращена им в неповрежденном виде, когда конфликт завершится», и временно заблокированная прибыль тоже будет разблокирована по окончании военных действий. Как и американцы, фашисты следовали писаным и неписаным нормам международного капитализма и было фактически гарантировано, что, как пишет Блэк, «нацистский получатель будет старательно управлять филиалами предприятий врага» и что «их деньги [то есть прибыль] будут ждать их, когда закончится война». Кроме того, как указывает Блэк, то, что этим фирмам назначался хранитель, фактически означало значительное преимущество, а именно «правдоподобное отрицание»: Наличие хранителя активов противника позволило владельцам и менеджерам американских компаний зарабатывать деньги при помощи сотрудничества с врагом, сохраняя при этом возможность не нести никакой ответственности за то, что совершалось в процессе получения этих прибылей384.
Что касается IBM, то ее опыт военного времени с хранителями вражеских активов в Германии (а также Франции, Бельгии и других оккупированных странах) был весьма далек от печального. Согласно Блэку, «они активно охраняли активы, расширяли производство и увеличивали прибыль». Кроме того, «действующие менеджеры IBM сохранили свои посты и руководили повседневной работой фирмы, а в некоторых случаях даже назначались заместителями хранителей вражеских активов». Хранитель фирмы Dehomag Герман В. Феллингер, как пишет Блэк, «действовал с таким сильным коммерческим рвением и преданностью фирме IBM, как мог бы любой ведущий менеджер, назначенный на этот пост лично Уотсоном». В свете этого неудивительно, что Феллингер остался на одной из из ведущих управленческих позиций в фирме Dehomag после капитуляции Германии385.
Нацисты были гораздо менее заинтересованы в национальности владельцев или в личности менеджеров, чем в производстве, так как после краха их стратегии блицкрига в Советском Союзе они испытывали растущую нужду, к примеру, в самолетах и грузовиках массового производства Ford-Werke. С тех пор как Генри Форд стал пионером использования конвейерной сборки и других подобных «фордовских» методов, американские фирмы стали лидерами в области массового производства промышленных товаров, и американские отделения этих фирм в Германии, в том числе Opel, дочерняя компания GM, не были исключением из этого общего правила. Нацистские планировщики, такие, как Геринг и Шпеер, знали это и отлично понимали, что радикальные изменения в управлении Opel помешает производству в Бранденбурге и Рюссельсхайме. Для того чтобы сохранить выпуск продукции компании Opel на высоких уровнях, менеджерам, отвечающим за нее, было разрешено остаться на своих местах, потому что они были знакомы с очень эффективной американской моделью производства. Это было главной причиной того, почему на заводах Opel дела продолжали идти под девизом «бизнес, как обычно», даже после Перл-Харбора. Берлинские квоты на производство к тому же регулярно превышались, так что что нацистские власти наградили заводы GM почетным званием «Образцовое военное предприятие». Менеджеры Opel были настолько успешными в области производства, что нацисты позволяли им все больше и больше «предпринимательской свободы». Немецкий исследователь Анита Куглер приходит к выводу, что филиал завода GM, Opel, «поставил всю свою продукцию и исследования на службу нацистам и таким образом,