ДНК инноватора на практике. Люди
Инновация отличает лидера от догоняющего.
Ваши каждодневные руководящие действия могут быть самым сильным посылом для организации и коллектива, сигнализирующим, что инновации действительно важны.
Из бесед с десятками руководителей высшего управленческого звена крупных компаний мы выяснили, что они в большинстве случаев не чувствуют себя лично обязанными создавать инновации. Они лишь считают себя ответственными за то, чтобы «создать условия для этого процесса», чтобы в компании кто-то мог это делать. Но в самых инновационных компаниях мира высшие руководители, такие как Джефф Безос (Amazon), Марк Бениофф (Salesforce.com) и Алан Лафли (Procter & Gamble), не только делегируют инновации, они лично включены в инновационный процесс.
Как мы уже говорили в главе 1, лидеры высокоинновационных компаний попадают примерно в 88-й процентиль по умениям первооткрывателя, но лишь в 56-й процентиль по навыкам исполнителя. На вопрос о причинах более низких показателей реализации инновационные руководители обычно отвечали, что у них нет времени или желания тратить время на исполнительские задачи. Они сосредоточены на инновациях, поэтому активно занимаются тем, что задают вопросы, наблюдают, задействуют полезные связи и экспериментируют, а это оказывает сильный эффект на их организацию и коллектив. Сами превосходно владея умениями, составляющими ДНК инноватора, они очень ценят их в других – настолько, что все остальные в организации понимают: для достижения высших руководящих позиций необходимо быть компетентными в инновациях. И такие ожидания задают акцент на инновации на всех уровнях компании.
И напротив, выборка руководителей без личного опыта инноваций обнаружила, что в среднем они составляют примерно 68-й процентиль по навыкам первооткрывателя и примерно 80-й процентиль по исполнительским данным. (См. рис. 8-1.) Они, очевидно, выше среднего в умении находить новое, но это не является их отличительной способностью. По сути, они – руководители, которые работают на результат, и поднялись по управленческой пирамиде благодаря руководящим способностям и умению достигать целей. Так как они выступают ролевыми моделями карьерного роста, все остальные на карьерной лестнице проходят отбор по тому же набору умений. В результате вся управленческая команда менее инновационных организаций имеет не столь высокий коэффициент первооткрывателя.
Рисунок 8-1. Матрица исследовательских и исполнительских навыков
Рисунок 8-2. Инновационная премия Apple Inc.
Результаты Apple при Джобсе по сравнению с другими руководителями прекрасно иллюстрируют эту концепцию. (См. рис. 8-2.) С 1980 по 1985 год, когда впервые компанию возглавлял Джобс, ее инновационная премия составляла 37 %. С 1985 по 1998 год без Джобса инновационная премия Apple упала до –30 % в среднем. Apple отказалась от инноваций, и инвесторы потеряли уверенность в том, что компания способна делать новое и расти.
Когда Джобс вернулся и переформатировал руководящий состав на высшем уровне в направлении более активной ориентации на поиск нового, Apple вновь стала проводить инновации. Потребовалось несколько лет, чтобы снова прийти в форму, но с 2005 по 2009 год инновационная премия Apple выросла до 52 %.
Аналогично, P&G показывала хорошие результаты как инновационная компания до прихода Лафли на позицию CEO в 2000 году, о чем свидетельствует 23-процентная средняя инновационная премия за период с 1985 по 2000 год. Как бы то ни было, благодаря активной инновационной нацеленности Лафли инновационный ресурс P&G увеличился, и под его руководством с 2001 по 2009 год инновационная надбавка достигала в среднем 35 %. (См. рис. 8-3.)
Рисунок 8-3. Инновационная премия Procter & Gamble
Лафли и другие лидеры-новаторы, опыт которых мы проанализировали, осознанно задавали пример инновационных моделей поведения так, чтобы они были понятны и значимы для остальных. «Лафли постоянно идет туда, где продаются товары его компании, и всегда заинтересован во взаимодействии с клиентом, – говорит Джил Клойд, бывший технический директор из управленческой команды Лафли. – В этом смысле он очень любопытен. И это оказывается важно, ведь речь идет не просто о моделировании желаемого результата, главное – заразительный интерес к тому, как сделать еще лучше для клиента, как еще улучшить качество жизни». Просто наблюдая за тем, как действует Лафли каждый день, и подмечая, как много времени он лично уделяет генерированию новых идей, его команда (и организация) «ухватила» суть инноваций. Лафли также продемонстрировал, что инновации – не просто индивидуальный вид спорта, а в конечном итоге серьезная командная работа. «Бывает, никто не знает, что делать, а вы предлагаете вариант, для всех неожиданный, или создаете нечто такое, чего никто и не представлял, – говорит Лафли. – В нашей компании это никогда не бывает кто-то один, это всегда коллективное… Когда все вместе в одной лодке гребут в одном направлении – вот что на самом деле здорово. Особенно когда побеждаешь».
Данные об инновационной премии Apple и P&G с учетом фактора CEO отражают один из главных выводов нашего исследования о том, что, если руководители заинтересованы в инновациях, они не должны возлагать ответственность на кого-то другого, а строго спрашивать с самих себя. Они должны стоять во главе инновационного наступления, четко понимая, как создаются инновации, совершенствуя свои исследовательские навыки и умение стимулировать других к новаторству. Мало того, они должны активно комплектовать свою команду и организацию персоналом с высокими исследовательскими показателями, чтобы действительно вывести инновации в ранг командной игры.
В главе 1 мы рассказывали, как Джобс пришел к важнейшим идеям в разработке компьютера Macintosh (мышь и графический пользовательский интерфейс) во время поездки в центр Xerox PARC. Он вспоминал, как ему показали «графический пользовательский интерфейс в зачаточном состоянии»: «Он был непродуманный, что-то совсем не работало, но зерно в этом было. Через десять минут мне стало очевидно, что все компьютеры будут устроены именно так». Джобс был так впечатлен, что отвез на экскурсию в PARC всю свою команду программистов и вернулся в Apple с четким намерением разрабатывать персональный компьютер, в котором использовались бы в усовершенствованном виде увиденные ими в центре технологии.
Джобс собрал коллектив блестящих инженеров, обеспечил им все необходимые ресурсы и поделился с командой Macintosh своим видением того, что может быть достигнуто. Именно это делает лидер-новатор.
И наоборот, в управленческой команде Xerox оказалось недостаточно умений находить и открывать новое, чтобы использовать технологии, разработанные в самой же компании. Как отмечал научный сотрудник PARC Ларри Теслер, «уже спустя час ознакомления с демо они [Джобс и программисты Apple] гораздо лучше понимали нашу технологию и ее значимость, чем любой из руководителей Xerox спустя годы их демонстрации»[52]. Джобс согласился с Теслером: «Создание копировальной машины – их потолок.
Они понятия не имели, на что способен компьютер. И потому они проиграли величайшую победу компьютерной индустрии. Xerox сегодня могли бы владеть всей компьютерной отраслью»[53]. Неудивительно, что Теслер перешел из PARC в Apple. Инноваторы работают друг с другом и друг для друга. Мало того, компании с лидерами-новаторами гораздо чаще уделяют ресурсы на разработку потенциально революционных идей.
Создание команды и организации с дополняющими навыками
При всей важности формирования штата с хорошими исследовательскими и первооткрывательскими умениями, мы не хотели бы, чтобы у вас создалось впечатление, что команда искателей – единственно важное в коллективе или организации. Самый быстрый путь к гибели для организации – отсутствие реализации поставленных задач. Лидеры-искатели нуждаются в тех, кто умеет работать на результат и отлично достигает поставленных целей. Эффективные руководители не только отлично понимают свое сочетание навыков первооткрывателя и умений добиваться целей, но еще и активно уравновешивают свои слабые стороны за счет сильных сторон других.
Например, в свой очень успешный период с 1990 по 2005 год в Dell Computer Майкл Делл очень часто вел битвы на поле поиск/исполнение с тогдашним президентом компании Кевином Роллинсом. Делл вспоминал:
«Я подарил Кевину мягкую игрушку – Любопытного Джорджа, чтобы Кевин задавал вопросы и был чуть любопытнее. Кевин в ответ вручил мне игрушечный бульдозер с маленькой улыбающейся девочкой за рулем. Иногда я очень увлекаюсь какой-то идеей и просто давлю на газ. Кевин поставил бульдозер мне на стол как напоминание: «Секунду, нужно еще немного продвинуться, подумать об остальных и немного притормозить эту гениальную мысль, над которой я работаю». Мы не особенно ими пользуемся, просто незаметно подшучиваем друг с другом».
Роллинс признал, что у них с Деллом разные роли: «Майкл больше по части предпринимательства. Он выдает по идее каждый день или каждый час. В больших компаниях невозможно разрабатывать по идее в день. А я отвечаю за ход инновационного движка».
Пьер Омидьяр из eBay тоже отдает себе отчет, что умеет искать и находить, но не силен в реализации. Выявив потребность в управленческих навыках в своей команде, он пригласил Джеффа Сколла, магистра делового администрирования из Стэнфорда. «У меня с Джеффом взаимодополняющие умения, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что на мне более творческая работа по дизайну продукта и решению связанных с ним проблем, а Джефф занимается более аналитической и практической составляющей. Он выслушивает мои предложения и говорит: «Хорошо, давай думать, как это сделать». Омидьяр оценил мощь комплементарных навыков при создании высшей руководящей команды в eBay.
Мы случайно выяснили кое-что интересное об устройстве высокоинновационных коллективов после того, как Росси Смит, директор Windows Core Security в Microsoft, и Дэн Бин из команды контроля дефектов Microsoft Defect Prevention (DP) поговорили с нами о командных инновациях. В подчинении у Смита было примерно 70 команд (от четырех до восьми человек), работавших над разными задачами в области безопасности ОС Windows. Он заметил, что одна из этих команд, DP в составе шести человек, в последние пять лет демонстрирует наиболее новаторский подход. Коллектив создал целый ряд инноваций, но, пожалуй, самой ценной стала очень толковая концепция «производительных игр» (“productivity games”), предполагающая привлечение пользователей для сбора обратной связи по важнейшим продуктам Microsoft.
Например, в одной такой игре, созданной DP, выводились диалоговые меню Windows на разных языках для носителей. Чтобы собрать отзывы, игру высылали тысячам сотрудников Microsoft, владеющим языками помимо английского, от китайского до словацкого. Играющие пользователи получали цветную электронную ручку, чтобы выделять языковые ошибки и перетаскивать их в корзину “no good” («не годится») (за что им начислялись дополнительные очки). При этом, перетаскивая ошибки в корзину, можно было писать комментарии. «Эти производственные игры дали огромные результаты, – рассказывал нам Смит. – Нам удалось сэкономить миллионы долларов и повысить качество до уровня, которого мы никогда прежде не достигали».
Смит хотел понять, почему именно эта команда демонстрировала лучшие результаты в инновациях по сравнению с остальными, укомплектованными столь же компетентными талантливыми инженерами-разработчиками ПО. По мнению Смита, один из ответов заключался в том, что в DP в ходе активной сосредоточенной совместной работы удалось выстроить взаимное доверие. Другим важным ингредиентом – на который первым обратил внимание Бин – было то, что в коллективе присутствовали комплементарные навыки первооткрывателя. Мы провели тест и подтвердили гипотезу Бина с помощью круговой оценки инновационного ДНК.
В частности, мы обнаружили, что у каждого из участников команды свой конек по части навыков первооткрывателя. Смит отлично работает с ассоциациями, Массон – большой специалист по вопросам, Бин – дока в вопросах и наблюдении, Уильямс прекрасно владеет нетворкингом, а Эмил – экспериментом. Таким образом, команда демонстрировала коллективный талант искателя исключительно высокого уровня благодаря комплементарным умениям каждого из ее звеньев. Другими словами, команда достигала более высокого синергетического результата, потому что каждый из участников вносил свой вклад со своим индивидуальным набором исследовательских умений. «Могу сказать, что в этой команде обсуждения получаются наиболее конструктивными и вдохновляющими, по сравнению с любыми другими переговорами, в которых я когда-либо участвовал в Microsoft, – говорит Бин. – Вот почему так здорово работать в этой команде». Не повредило также и то, что руководитель команды, Смит, по оценкам своих коллег, «доверяет своим сотрудникам», «призывает всех предлагать свои идеи и рисковать», «ценит способность мыслить независимо», «поощряет и вдохновляет новые идеи», а также «превозносит работу других и склонен приуменьшать свой вклад». Другими словами, Смит делает в точности то, что делает хороший лидер, чтобы создать надежные комфортные условия инноваций для других (подробнее об этом в главе 9).
Помимо Microsoft, похожие закономерности мы увидели и в других высокоинновационных командах. При наличии комплементарных исследовательских навыков их разнообразие в коллективе повышает общий ресурс инновационности. Таким образом, способность команды генерировать новые идеи систематически оказывается выше потенциала любого из ее звеньев по отдельности или другой команды, в которой все члены отлично владеют одним и тем же навыком первооткрывателя (например, когда основным источником идей для всех звеньев команды является нетворинг). Кроме этого, когда у каждого звена есть свой, отличный от прочих, конек по части умения искать и находить, все учатся друг от друга, дополнительно усиливая синергию в инновациях.
Главный вывод из этих историй заключается в том, что для успешных инноваций в команде необходимо умение генерировать новаторские идеи и способность исполнять их в команде. Оба навыка обязательны. Грамотные лидеры это понимают и сознательно продумывают состав команды, чтобы он по возможности был уравновешенным по уровню искательских и исполнительских способностей. На рисунке 8-4 представлен достигнутый в команде на определенном этапе баланс между поиском и реализацией. Но не стоит забывать, что идеальное равновесие не обязательно будет идеальным решением.
Иногда навыки первооткрывателя в команде или на всех уровнях организации должны иметь перевес (в особенности на этапе создания либо если перед командой стоит цель разработки продукта, вывода на рынок или иная задача развития). В других случаях способности исполнителей относительно более важны, и им необходимо придать больший вес в команде (на этапах роста или зрелости компании либо в функциональных звеньях, связанных с производством и финансами). На рисунке 8-5 мы показали средний рекомендуемый общий профиль для разных типов высокоэффективных команд в организациях (для команд, составляющих в среднем 70-й процентиль по всем параметрам обоих спектров навыков).
В области разработки продукта и маркетинга коллектив в среднем должен показывать более высокий балл по навыкам поиска, нежели по исполнительскому профилю (хотя лучше всего, если в составе будут отдельные лидеры с превосходными способностями достигать поставленных целей). И наоборот, в финансовых и производственных отделах необходимы в среднем более высокие организаторские, нежели первооткрывательские способности (опять же, неплохо, если несколько членов команды будут сильны в новаторстве). Сначала нужно понять, кто что умеет, а затем придумать, как скомбинировать взаимодополняющие умения в составе команды, чтобы генерировать идеи с хорошими результатами.
Рисунок 8-4. Балансирование исследовательских и исполнительских навыков в коллективе или команде
Рисунок 8-5. Рекомендумое сочетание навыков для команд разных типов
Относительная важность исследовательских и исполнительских навыков для той или иной конкретной команды также меняется в зависимости от роли коллектива в инновационном цикле. Например, в BIG, использующей бизнес-модель телешоу American Idol для поиска изобретателей и выведения на рынок новых продуктов, CEO Майк Коллинс стремится поддерживать разные комбинации исследовательских и исполнительских навыков на каждом этапе инновационного конуса.
Первый этап в BIG – «выработка идей», когда организация активно привлекает новаторские идеи от изобретателей со всего мира. Компания участвует в «большой ловле идей» посредством роуд-шоу в разных городах, через Интернет, информационные бюллетени и взаимодействие с профессиональными группами изобретателей. Со временем BIG развила сеть профессиональных разработчиков, в которой черпает не только оригинальные продуктовые предложения, но и решения для клиентов BIG. BIG зарабатывает на том, что выводит на рынок авторские идеи сети разработчиков, а также с ее помощью находит новые продуктовые предложения для тех или иных внешних клиентов. По сути, компании передают разработку новых продуктов на аутсорсинг BIG точно так же, как они поручают инновационный продуктовый дизайн IDEO.
На втором этапе «отсеивания» Коллинс собирает (на платной основе) совет экспертов с сильными исследовательскими навыками для аудирования идей разработчиков и оценки рыночного потенциала предлагаемых продуктов. За время работы он понял, что такой совет работает эффективнее, если в его состав входят сильные исследователи-искатели, потому что они умеют смотреть дальше изначальной идеи и видят варианты, как ее можно доработать. «Однажды мы просматривали идеи новых игрушек и попросили участвовать в заседании экспертного совета высокопоставленного менеджера по закупкам одной из крупнейших компаний по продаже игрушек, – рассказывал нам Коллинс. – Но от него не было никакого толку, потому что он только и умел что проанализировать, почему та или иная идея не сработает. Он всецело мыслил как исполнитель, а на стадии идей необходимы те, кто умеет находить варианты, как сделать идею эффективной». Опыт Коллинса показывает, что первые две стадии инновационной воронки требуют участия команд с очень сильными навыками исследователей, но на третьем и четвертом этапах эти умения становятся менее значимыми.
Третья фаза – стадия «доработки», когда идею тестируют, чтобы определить, эффективна ли она для рынка. Дизайнеры вместе с инженерами подключаются к разработке и производству опытных образцов продукта. Маркетологи оценивают, есть ли достаточный объем рынка для такого продукта. Специалисты по производству (зачастую в Китае) анализируют себестоимость продукта в разных единицах объема. Для этих задач необходимы прежде всего блестящие исполнительские и организаторские данные. Как бы то ни было, на этом этапе Коллинс и прочие исследовательские умы играют важную роль в поиске инновационных вариантов адаптации продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для клиента.
Четвертая стадия – стадия «фиксирования финансового эффекта», когда продукт выходит на рынок. Даже если этот этап концентрируется в основном на исполнении, реализации в том, что касается производства, маркетинга, распространения и продаж продукта, поисковые умения, тем не менее, также способны генерировать финансовый эффект, поскольку в BIG ищут инновационные способы производства, маркетинга (бренд), распространения и продажи (цена) продукта. «Способы инноваций можно найти на любом этапе инновационного процесса», – говорит Коллинс.
На самом деле BIG достаточна инновационно-активна на этом последнем отрезке инновационной воронки и стремится разрабатывать более широкий спектр дистрибьюторских каналов для созданных изобретателями продуктов, нежели используются компаниями в типичных случаях.
В качестве иллюстрации: в BIG проводили начальный поиск новых продуктовых идей в категории игрушек. Когда первые три этапа поиска и разработки пройдены, возникает вопрос: каким образом лучше всего зафиксировать финансовый эффект продукта (например, в производстве, маркетинге, сбыте)? Некоторые новые наименования отлично вписываются в формат Toys «R» Us, розничной компании, которая первой приходит на ум как лучший канал распространения игрушек. Тогда BIG могла бы выбрать производство в Китае с последующей покупкой продукции компанией Toys «R» Us по месту выпуска. На самом деле, вместо того чтобы просто пойти по пути Toys «R» Us или Walmart (крупнейшие поставщики игрушек в США), в BIG подумали, что некоторые новые игрушки больше подходят для Learning Company, Basic Fun, каталога National Geographic, QVC, Brookstone (игрушки для взрослых) или многочисленных других каналов. Кроме того, идеи могут быть переданы по лицензиям производителям Hasbro, Mattel и прочим компаниям, которые, в силу наличия у них тех или иных ресурсов или процедур, лучше смогут обеспечить сбыт конкретных игрушек. Другими словами, в BIG на финальном этапе инновационного процесса действовали намного более новаторски, по сравнению с условной игрушечной компанией вроде Mattel, отправляющей все свои игрушки крупным розничным сетям вроде Toys «R» Us или Walmart. Суть в том, что даже если навыки искателя больше всего требуются на начальных этапах инновационного процесса, необходимо обеспечить или хотя бы наметить присутствие исследовательского таланта на всех уровнях в каждом коллективе организации – и на каждом уровне инновационной воронки.
Ценность комплементарных психологических, технических и деловых компетенций
Комплементарные исследовательские и исполнительские навыки в коллективе – условие очень важное, но в инновационной работе компаний необходимо также обеспечить мультидисциплинарный состав команды – присутствие в ней разных звеньев с глубокими познаниями в разных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим, как комплектуют штат дизайнеров в IDEO – самой известной в мире компании инновационного дизайна, получившей в два раза больше премий профессионального мастерства, чем любая другая из лучших компаний. Командам в явном виде ставится задача создания инновационного дизайна продукта или новой концепции услуги.
Несколько лет назад к Клейтону Кристенсену пришли руководители технологического направления компании 3M, которые были недовольны тем, что инновации не доходят до рынка из-за того, что нет инноваций в бизнес-модели. 3M давно известна своими инновациями, и Кристенсен был знаком с этой компанией, поскольку сам приезжал на ее площадки не раз, чтобы посмотреть, как решен инновационный процесс. Во время этих поездок он увидел, что в блоке исследований и разработок 3M применяются именно те самые принципы, которые он описал в своей книге.
Сотрудников в отдел нанимают с глубокими и разносторонними знаниями, специалистов исследовательского склада соединяют с профессионалами из самых разных сфер компетенции и придерживаются философии, поддерживающей инновационную деятельность.
Так в чем же проблема, с которой команда из 3M обратилась к Кристенсену? Ему показали подарочный пакет – ничего подобного он никогда не видел. Если смотреть на него прямо, он красивого фиолетового цвета. Стоит повернуть его под другим углом – он кажется розовым. Внутри он чисто белый. С помощью технологий, основанных на принципе поглощения и отражения волн той или иной длины полимерами, команда создала подарочный пакет, который в буквальном смысле меняет цвет. Вроде бы потрясающе, но радости у команды было незаметно. «В корпорации не хотят это выпускать, – рассказали инженеры. – Емкость рынка недостаточна».
По мнению Кристенсена, сумка получилась отличная. Рынок для такого типа пакетов должен быть просто огромный. В самом деле, мировой оборот подарочных пакетов и упаковочных коробок исчисляется миллиардами, но рентабельность в сегменте подарочных пакетов, как ему сказали, всего 30 %. В 3M обычно рентабельность составляет 55 %, и финансовый отдел не выделяет финансирование под продукты с более низкой планкой. Отсюда возникает вопрос: а что, если просто поднять цену, чтобы выйти на целевую норму прибыли в 55 %? В ответ команда сообщает, что если повысить цену, то рынок сократится настолько – до небольшой ниши, – что 3M не будет работать с такими маленькими масштабами.
Проблема была в том, чтобы найти способ рентабельно вывести этот инновационный продукт на рынок. Но в 3M не уделяли такого же внимания бизнес-инновациям, как инновациям техническим. В компании сформулировали правила о запуске продуктов и не требуют никаких инноваций в части бизнес-подхода к решению о финансировании либо отказе от финансирования выпуска нового продукта.
Мы наблюдали такого рода проблемы и в других компаниях. Инновации поручаются отделу R&D, а бизнес-единицы должны лишь исполнять и не участвовать в инновационных задачах. В результате (в 3M и других компаниях) отсутствие нововведений со стороны бизнес-моделей вполне может уничтожать на корню технологические инновации. Неудивительно, что это будет тормозить специалистов из R&D.
Мало того, компания может упустить возможности прорывных решений, которые никогда бы не потеряла, если бы действовала более инновационно в части производства, распространения, ценообразования или распределения ресурсов под тот или иной продукт.
В целом в IDEO создаются мультидисциплинарные команды специалистов с T-образным профилем компетенции: глубокие познания в одной области и общие представления в других многочисленных сферах знания (как было описано в главе 2). Разумеется, в IDEO, работающей в области дизайна, в командах всегда есть компетентный специалист профильной дизайнерской профессии. Тем не менее в коллективы IDEO, кроме того, входят специалисты одной из трех следующих сфер: «человеческие факторы» (для определения востребованности инновационной идеи), «технические факторы» (для оценки технической реализуемости инновационной идеи), «бизнес-факторы» (для аттестации жизнеспособности и рентабельности инновационной идеи).
Для начала IDEO вводит в команду эксперта по человеческим аспектам – специалиста с опытом в одной из поведенческих наук, таких как антропология или когнитивная психология. Этот эксперт делится своими соображениями о востребованности нового продукта (или услуги) с точки зрения пользователя. Специалист по человеческим факторам режиссирует более подробные наблюдения за покупателями, чтобы выяснить, какая задача должна быть решена, и сформировать глубинный отклик пользователей. Например, при разработке продукта или услуги для инвалидов-колясочников эргономист-психолог может организовать процесс так, чтобы каждый член команды проводил один день, видя этот мир так, как он воспринимается колясочником. Понимание опыта потребителя и причастность к нему помогают эргономисту сформировать и донести свои представления о востребованности нового инновационного дизайна. Возможность видеть именно с этой точки зрения особенно необходима на начальных этапах разработки нового продукта или услуги.
Специалист-технарь отвечает за предметное знание различных технологий, которые команда может использовать при разработке нового продукта или услуги. Чаще всего это специалист инженерного или научного профиля. Его знания необходимы, чтобы команда могла определить потенциально физически применимые технологии для того или иного продукта или услуги. Техническая компетенция особенно важна после того, как команда четко определила потребности пользователя (задачу, которую необходимо решить) и начала поиск и отбор технологий для оптимального ее решения.
И, наконец, бизнес-специалисты отвечают на вопросы жизнеспособности нового продукта или услуги на рынке. Чаще всего это эксперты с образованием и опытом в области бизнес-администрирования (например, с магистерским дипломом MBA), с производственной, маркетинговой или финансовой специализацией. Естественно, такие компетенции оказываются наиболее важными на более поздних этапах инновационного процесса, когда команда должна определить оптимальный способ производства, дистрибуции, продвижения и ценообразования с учетом рентабельности продукта.
Комплектуя команды экспертами со взаимодополняющими опытом и знаниями, IDEO получает возможность рассматривать возникающие проблемы с самых разных ракурсов и находить новые продукты и услуги, которые будут востребованными, технически реализуемыми и жизнеспособными. Неудивительно, что команде удается так много успешных инноваций.
Как и IDEO, Apple поддерживает инновации, привлекая в свою команду специалистов из разных областей знания. «Классным дизайном Macintosh мы отчасти обязаны тому, что над ним работали музыканты, поэты, художники, зоологи и историки, которые к тому же оказались лучшими инженерами-разработчиками в области компьютерных технологий, – говорил Джобс. – Apple способна создавать такие продукты, как iPad, потому что мы всегда стараемся быть на стыке технологий и свободных искусств, чтобы черпать все лучшее от того и другого»[54]. Самое важное заключается в том, что инновационные компании отбирают сотрудников не только с комплементарными искательскими и исполнительскими способностями, но и с разными специализациями и опытом, что позволяет рассматривать возникающие проблемы и задачи со всевозможных точек зрения.
Таким образом, во главе самых инновационных компаний стоят руководители, которые понимают инновации как очень личную задачу. Они сами выступают в авангарде инноваций, имея высокий коэффициент исследовательских способностей, и регулярно привносят инновационные идеи. Как посетовал в разговоре с нами один из управленцев из команды руководителя преимущественно исполнительского склада, «невозможно работать исключительно на реализацию и ожидать, что остальные будут действовать инновационно. Так не получится». Инновационные компании находят новые способы комплектовать штат специалистами с опытом инноваций и сильным стремлением менять мир. Когда увеличивается доля сотрудников исследовательского склада, это дает синергетический эффект при совместной работе искателей и исполнителей, которые помогают друг другу и учатся друг у друга. Инновационные команды (и компании) достигают лучших результатов, когда исследователи искренне отдают должное важной роли, которую исполняют квалифицированные исполнители (и наоборот), особенно в командах, укомплектованных специалистами с комплементарными навыками. Наконец, инновационные компании привлекают в свой штат специалистов самых разных профилей компетенции (предпочтительнее всего по T-образному принципу) и формируют команды так, чтобы иметь возможность рассматривать и решать проблемы с самых разных точек зрения.