ДНК инноватора на практике. Процессы
Нам не важно, что вы нам зададите: зубную щетку, трактор, космический корабль, кресло, – мы хотим понять, как провести инновации, применяя наши процессы.
Наше исследование на материале самых инновационных компаний мира показало, что ДНК инновационных организаций отражает индивидуальный ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретательные умы задают вопросы, включаются в наблюдения, нетворкинг и экспериментаторство в поиске новых идей, инновационные организации задают процедуры, которые помогают включить в инновации сотрудников. Организациям тоже необходимы систематические механизмы, чтобы находить кадры исследовательского склада, которые лучше всего работают в условиях, благоприятных для раскрытия их способностей. Как описано в главе 7, организационные механизмы отражают ответ на повторяющиеся задачи, которые при частом использовании становятся общими рецептами решения конкретного типа ситуаций. Как бы то ни было, чтобы задать механизмы для систематического генерирования инноваций (идей новых процессов, продуктов, услуг или бизнеса), необходимо, чтобы они были понятны и использовались на всех уровнях организации (а не только в небольшом кругу высокоинновационных сотрудников или на уровне руководителя). В этой главе мы сначала поговорим о том, как инновационные организации находят исследовательские умы, а затем проанализируем процессы, которые создают условия – или даже необходимость – для того, чтобы сотрудники задавали вопросы, занимались наблюдениями, нетворкингом и экспериментами.
Как инновационные организации находят кадры исследовательского склада
Руководители высокоинновационных организаций осознают необходимость привлечения людей творческого склада, если компания планирует выстроить штат инноваторов на всех уровнях. «В большинстве ситуаций разница между средним качеством выполнения и лучшим, самое большее, 30 %, – вычислил Стив Джобс. – Но в той сфере, которой интересовался я – изначально это дизайн аппаратного обеспечения, – я обратил внимание, что разница между средним работником и лучшим специалистом может быть 50–100-кратной. Так что стоит искать самое лучшее. Именно так мы и сделали. Небольшая команда класса A+ может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно это я и пытался сделать». Итак, как компании находят лучшие умы категории A+ по инновациям? Они ищут тех, кто:
1. Имеет опыт, свидетельствующий о высоких исследовательских способностях (например, опыт изобретений).
2. Обладает глубокими познаниями по меньшей мере в одной дисциплине и широким кругозором в целом ряде других (T-образный профиль знаний, о котором мы говорили в главе 2).
3. Стремится изменить мир и внести свой вклад.
Ясно, что, если компании необходимы инновационные идеи от собственных сотрудников, отслеживать инновационный потенциал нужно уже в процессе поиска новых сотрудников. В большинстве компаний это встречается редко, но в высокоинновационных такое обязательно присутствует. Они в явном виде оценивают кандидатов на предмет творческого подхода и новаторских навыков еще при проведении отбора. Например, в Virgin (занимающей 16-е место в списке BusinessWeek) Ричард Брэнсон выводит критерий инноваций в число шести основных характеристик, которые компания оценивает при выборе новых сотрудников. Чтобы устроиться в Virgin, необходимо демонстрировать интерес к новым идеям и уметь проявить свой творческий подход, а также показать конкретные достижения, связанные с умением мыслить нестандартно. В Virgin говорят, что их сотрудников легко отличить в толпе: «Они поступают не так, как все, они по-другому не умеют. И они делают так не специально, для них это естественно. Они искренние, дерзкие, сомневающиеся, веселые, подрывные, умные и неутомимые». Прицельно ведя поиск тех, кто дерзок, кто готов задавать вопросы и идти наперекор, кто умен и неутомим – а также на конкретном опыте доказывает, что умеет мыслить нестандартно, – Virgin тем самым увеличивает свои шансы создать штат инноваторов на всех уровнях.
В Google (вторая строка в списке BusinessWeek и шестая позиция в нашем рейтинге) разработали целый ряд инновационных методик поиска талантливых и любопытных кандидатов. В качестве иллюстрации: в Google придумали тест Google Labs Aptitude Test (GLAT) на 21 вопрос, служащий своего рода скрытым скринингом для новых сотрудников. Некоторые вопросы оценивают вычислительные способности соискателя (вот один из вопросов: «Сколько существует вариантов раскрасить икосаэдр, чтобы каждая грань была одного из трех цветов?» Подсказка: ответ – 58 130 055). Другие вопросы – на смекалку и чувство юмора: «Какова, на ваш взгляд, самая красивая математическая формула из когда-либо написанных?» Еще один пример: «Это поле случайно осталось незаполненным. Пожалуйста, поместите сюда то, что улучшит эту пустоту». Те, у кого не хватает выдержки на такую фривольность, решают не подавать заявку. Те же, кто понимает вопрос и находит его забавным и интересным, – именно тот типаж, который стремятся принимать на работу в Google.
Еще одна новаторская методика поиска квалифицированных и креативных соискателей – Google Code Jam. Это проводимый с 2003 года турнир по программированию в решении конкретной задачи на время, в котором все участники в режиме реального времени пытаются решить одни и те же задачи в одних и тех же временных ограничениях. А приз? $10 тыс. и приглашение на работу в Google. На самом деле в 2006 году работу получили двадцать лучших финалистов. Разумеется, войти в двадцатку – огромное достижение, учитывая 21 тыс. участников со всего мира. С помощью этого турнира Google фактически отсматривает 21 тыс. соискателей за считаные дни в почти автоматизированном формате. А поскольку победителями Code Jam стали программисты из России, Польши и Китая, ясно, что Google привлекает лучшие умы со всего мира (в Code Jam 2010 года поступили заявки из 125 стран). Если начальные квалификационные раунды – фактически проверка на скорость, на финальном этапе с участием сотни финалистов в штаб-квартире Google необходимо проявить инновационное мышление; каждый из участников пытается взломать программный код своих соперников. Такая схема оказалась очень успешной как способ поиска талантливых и любящих свое дело программистов, заинтересованных работать в Google.
Самые инновационные компании постоянно ищут тех, кто что-то придумал или изобрел, кто обладает глубокими познаниями в той или иной области и стремится изменить мир с помощью отличных продуктов и услуг. В Amazon каждому новому сотруднику отчетливо дают понять, что требуют и ценят изобретения, – просят рассказать о том, что соискатель придумал или сделал сам. В IDEO (часто фигурирующей в топ-25 рейтинга BusinessWeek, но не попадающей в наш список, поскольку это частная компания) ищут специалистов с глубокими познаниями в области специализации, будь то психология, антропология, дизайн, инженерное дело или что бы то ни было, еще и потому, что это признак любознательности и умения увлеченно работать. В Apple подбирают кадры класса A+, ориентируясь на наличие подтвержденного опыта первоклассной работы. «Мы привлекали предпринимателей… энергичных и способных внести свой вклад, определяющих свои прежние позиции с точки зрения сделанного, а не по названию должностей, – говорит Шарон Эйби, бывший рекрутер из Apple. – Главный критерий – требование мастерства… Как рекрутеры мы не торговались. Я бился с некоторыми менеджерами, которые хотели заполнить вакансию быстро, чтобы проект пошел, но если на поиск лучшего кандидата требовалось шесть месяцев, им приходилось ждать. Мы искали тех, кто увлеченно создает что-то новое. Наш лозунг был такой: «Удиви меня»[55].
Процессы, отражающие исследовательские способности подрывных инноваторов
В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.
Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.
Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:
ВОПРОС 1:Почему сотрудник получил травму пальца?
ОТВЕТ: Потому что палец застрял в конвейере.
ВОПРОС 2:Почему палец застрял в механизме?
ОТВЕТ: Потому что работник бежал за сумкой, которая двигалась по работающему конвейеру.
ВОПРОС 3: Почему его сумка была на конвейере и почему он бежал за ней?
ОТВЕТ: Потому что он поставил ее на конвейер, а механизм неожиданно включился.
ВОПРОС 4: Почему его сумка оказалась на конвейере?
ОТВЕТ: Потому что он использовал машину как столик для сумки.
ВОПРОС 5: Почему он использовал конвейер как столик для сумки?
ОТВЕТ: Потому что на его рабочем месте было больше некуда сложить сумку и личные вещи.
Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.
1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.
2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.
3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).
4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.
Джобс говорил, что Apple всегда ищет игроков класса A+. Отличная рекомендация. Но разве не к этому стремится любая компания? А что, если привлечь первоклассных не получается? И даже если удается их заполучить, где гарантии, что они будут выдавать результат? Интересное исследование Бориса Гройсберга, Ашиша Нанды и Нитина Нории из Гарвардского университета дает любопытные ответы на эти вопросы[56]. Они изучили за определенный период времени результаты фондовых аналитиков, в частности «звезд» индустрии, перешедших в другую компанию. Звездных аналитиков определяли по рейтингам, составленным изданием Institutional Investor (на основе таких критериев, как прогнозы по прибыли, выбор бумаг и аналитические обзоры). Аналитики с более высокими результатами в рейтингах давали более точные прогнозы, а их обзоры приносили больший эффект на фондовом рынке. Одни и те же звезды, уйдя в другую инвесткомпанию, с менее эффективными процессами и ресурсами, тем не менее показывали ухудшение результатов сразу после смены работодателя и не менее чем в течение пяти лет. Звезды индустрии, которые устраивались на новую работу в компанию с эквивалентным качеством внутренних процедур и ресурсной базой также отмечали негативный эффект, но только в течение двух лет. Таким образом, ресурсы и механизмы работы компании играют важную роль для эффективности работы аналитиков. Исследователи обнаружили, что некоторые компании, такие как Sanford Bernstein, достигали намного больших успехов в воспитании звезд за счет поставленных механизмов обучения, менторства и поддержки. Такие выводы согласуются с данными исследования 2086 управляющих компаний взаимных фондов, согласно которому динамика стоимости инвестфонда на 30 % может быть объяснена индивидуальными характеристиками управляющего и на 70 % – институциональной системой.
Многие из нас неосознанно верят в талант и гений человека, но результаты организаций зависят не только от людей. Организация – внутренние процессы и философия – тоже может влиять на эффективность кадров. Компании могут превратить игроков категории B в первоклассных – или, что хуже, первоклассных в середняков – в зависимости от ресурсной базы и инноваций.
«В этой простой ситуации он научил нас всех, что нужно концентрироваться на первопричинах, – говорит Абилла. – Он на своем примере продемонстрировал важность вопросов»[57]. Если бы Безос единственный пользовался методикой «пяти почему», она не стала бы в Amazon механизмом, который систематически помогает осуществлять инновации. На самом же деле в Amazon метод «пяти почему» преподают на тренинговых программах, и сотрудники часто к нему прибегают при поиске решений.
Наши наблюдения за Apple (номер один в рейтинге BusinessWeek и номер пять в нашем списке) позволяют утверждать, что даже если в данном случае о формализованной процедуре речи не идет, можно говорить, что компания при мозговых штурмах использует подход пяти «что, если». iPad могло бы не быть, если бы Джобс и его управленческая команда не умели эффективно задавать вопросы «что, если». Если бы они спросили: «Как можно создать усовершенствованный ридер для iPhone?» – новаторский продукт iPad, возможно, никогда не был бы создан. На самом же деле Джобс постоянно говорил: «Почему нет некоего среднего устройства между лэптопом и смартфоном? Что, если мы такой создадим?[58] Такое «что, если» подвело к обсуждению промежуточной категории устройств, которые намного превосходили бы смартфон и лэптоп в выполнении некоторых ключевых функций, например, поиска в Интернете, просмотра и размещения фотографии и чтения электронных книг. Постоянное использование вопросов «что, если» – важнейшая составляющая внутренней культуры высокоинновационных компаний.
Одна из компаний, которой удалось превратить наблюдения в золото, – производитель роботизированной медицинской техники Intuitive Surgical (номер два в нашем списке). Фред Молл, хирург, решивший открыть собственное дело, использовал свои личные наблюдения за период работы хирургом для разработки роботов, способных оперировать. Молл по лицензии приобрел некоторые технологии компании SRI, которая по заказу Пентагона вела проект по развертыванию полевой хирургии без необходимости рисковать жизнями врачей. Главное – чтобы роботы могли точно имитировать то, что хирурги от них хотят.
Чтобы усовершенствовать прототип робота da Vinci, Молл и Роберт Янг (электроинженер и основатель компании – производителя ультразвуковой техники Acuson) разместили сорок датчиков на сочленениях гибких управляющих «мастер»-джойстиков. Эти датчики регистрируют движения руки хирурга, передаваемые в виде цифровой информации на принимающий компьютер и расшифровываемые с частотой 13 тысяч раз в секунду для определения позиции запястья, плеча и локтя. Эти движения электромеханически передаются манипуляторам робота и затем на подчиненные рычаги, работающие хирургическими инструментами. Молл хотел добиться максимальной точности работы роботов, при этом он понимал, что и рукам хирурга недостает идеальной координации. Потому компьютер отфильтровывает дрожание, и da Vinci достигают высочайшей точности движений. Мало того, разработчики Intuitive Surgical продолжают вести наблюдения в операционных для создания новых системных инструментов da Vinci, которые позволят роботам делать все новые и новые хирургические манипуляции.
Японская компания Keyence Corporation (номер 23 в нашем списке), специализирующаяся на системах автоматизации производства, таких как электронные датчики и прочее, стремится к тому, чтобы каждый год 25 % продаваемых ею устройств были новыми продуктами и наиболее совершенными на рынке. Новые продуктовые идеи в основном черпают из личных наблюдений семи тысяч коммерческих представителей компании, которые выезжают на производственные площадки примерно пятидесяти тысяч клиентов. Продавцы обязаны многие часы проводить на объектах, наблюдая за производственными линиями клиентов, чтобы понимать их проблемы. В цехах производителя лапши быстрого приготовления специалисты Keyence увидели, что качество часто страдает, поскольку лапша выпускается неодинаковой толщины. Таким образом, в Keyence разработали лазерные датчики, способные измерять продукцию с точностью до одной сотой миллиметра. Теперь производители лапши быстрого приготовления используют такие датчики, чтобы выдерживать нужные параметры продукции. Каждый год тысячи наблюдений сотрудников отделов продаж позволяют компании разработать сотни новых решений в области автоматизации производства.
Помимо наблюдения за клиентами, наши ведущие инноваторы для выработки новых идей также находят способы отслеживать практики других компаний. Например, в 2008 году Google и P&G (номер 6 в списке BusinessWeek и номер 18 в нашем рейтинге) устроили кадровый обмен, чтобы подстегнуть инновации, несмотря на то, что (или, возможно, именно потому что) у них так мало общего (P&G – гигант потребительского рынка, тратящий $9 млрд в год на рекламу, но очень мало на интернет-проекты, тогда как Google – интернет-поисковик, зарабатывающий большую часть доходов на онлайн-рекламе). Около двадцати сотрудников из кадровых и маркетинговых служб компаний в течение нескольких недель участвовали вместе со своими визави в их тренинговых программах и переговорах, на которых обсуждались и согласовывались бизнес-планы. В результате представилась отличная возможность внимательно познакомиться с практиками другой компании – и результаты получились довольно интересными.
Например, когда наблюдатели из Google следили за запуском в P&G новой амбициозной промоакции линейки подгузников Pampers (с участием Сальмы Хайек), их поразило, что Pampers не пригласили на пресс-конференцию «мамский» блогерский ресурс – женщин, ведущих популярные веб-сайты о воспитании детей. «А где блогеры?» – спрашивали, не веря своим глазам, сотрудники Google. В ответ Pampers пригласили полтора десятка «мамских» блогеров побывать в подразделении товаров для детей P&G с осмотром производственных объектов, интервью с руководством и рассказом о дизайне подгузников. Блогеры потом сообщали, что посещаемость на их ресурсах составила от сотни тысяч до 6 млн заходов.
Еще одним результатом программы обмена стала онлайн-кампания с предложением к аудитории создавать пародийные видео на рекламу P&G «Говорящее пятно» и размещать их на YouTube. Оригинальный ролик о ручках-пятновыводителях Tide to Go выпустили в эфир во время трансляции Суперкубка [когда рекламные слоты в США максимально дорогие. – Прим. пер.]. В центре сюжета история соискателя, которого во время собеседования постоянно перебивает пятно на рубашке, начинающее нести околесицу, как только герой открывает рот. Пародийные кампании – дело иногда рискованное, ведь можно нарваться на грубые материалы о вашем продукте или вообще столкнуться с тем, что никто не откликнется на предложение. Но прислушавшись к рекомендациям от Google, в P&G предложили потенциальным пародистам набор официальных логотипов. В конечном итоге было выложено 227 пародий, и некоторые были достаточно удачными для трансляции по ТВ. Кампания прошла настолько успешно, что в Tide планируют и в дальнейшем прибегать к пользовательскому контенту.
Дэвид Келли из IDEO лучше всего резюмировал значение процессов наблюдения: «Задавать вопросы тем, кто «был там и должен знать», не всегда достаточно. И не важно, насколько они умны и как хорошо представляют себе продукт и существующие возможности. И не важно, сколько вопросов не в бровь, а в глаз вы задаете. Не побывав в джунглях, вы не узнаете тигра».
Неудивительно, что инновационные компании, как и инноваторы сами по себе, отлично пользуются идейным нетворкингом. Они разрабатывают формальные и неформальные рабочие процессы, создающие условия для обмена информацией – как внутреннего, так и выходящего за пределы компании.
Внутренний нетворкинг
Во многих компаниях существуют процессы обмена идеями между сотрудниками, но в инновационных компаниях они выведены на более высокий уровень. Одна из популярных процедур внутреннего нетворкинга в инновационных компаниях для поиска новых идей основывается на модели телешоу American Idol. По сути, этот механизм сводится к тому, что сотрудников просят генерировать и предлагать инновационные идеи, которые отсматривает и отбирает некий экспертный совет судей. Например, в Google четыре раза в год проводится смотр инноваторов – «Innovator’s Challenge». В этом состязании сотрудники предлагают свои идеи на суд высшему руководству, под предложения-победители выделяются ресурсы для их развития. В Google также существует механизм внутреннего обмена новыми идеями, который создает условия для нетворкинга. Марисса Майер, [бывший] директор по потребительским продуктам и лидер инноваций в Google, регулярно устраивала сеансы мозговых штурмов, на которых инженеры в течение десяти минут должны были предлагать новые идеи. Майер и сотни других сотрудников включались в обсуждение. Эти сессии были построены так, чтобы по возможности наращивать на основе исходной идеи по меньшей мере одну дополняющую ее идею в минуту[59]. И была задана устоявшаяся процедура, чтобы определить, какие из проектов уже достаточно проработаны, чтобы предъявить их основателям компании (правда, раскрывать суть этого механизма нам отказались).
С инновациями в Google – поистине демократия; компания отдает на откуп рыночным механизмам решать, какие идеи пойдут вперед, а какие нет. Когда проекты и идеи попадают на внутреннюю электронную доску объявлений, каждый в компании ставит им оценки и присылает отклики. Сотрудникам также можно уделять до 20 % рабочего времени проектам, которые их заинтересовали. В руководстве Google уверены, что рыночные механизмы в компании достаточно сильны, чтобы вознаградить хорошие идеи и вывести неудачные, как получилось бы на реальном рынке, будь эти идеи действительно разработаны и реализованы. В Google также создают условия для внутреннего нетворкинга за счет бесплатного питания. В Google Cafe предлагают вкусные, полезные для здоровья бесплатные обеды и ужины (от бывшего шеф-повара Grateful Dead Чарли Айерса). «Бесплатные обеды в Google, помимо собственно целей здорового качественного питания для сотрудников, решают и еще одну важную задачу, – рассказал Гаган Саксена, бывший инженер-разработчик ПО в компании. – Вполне возможно за одним столом встретиться с человеком из области, которой вы никогда не интересовались. И разговорившись друг с другом, вы оба можете набрести на какие-то новые идеи».
Внешний нетворкинг
За последние несколько лет в поиске новых идей компании все чаще выходят за собственные границы. Это явление описывается понятием инновации открытого рынка. Когда Лафли стал CEO в 2000 году, он задался целью увеличить процентную долю новых продуктовых идей P&G, генерируемых из внешних источников, с 10 до 50 %. К 2006 году 45 % новых продуктовых идей поступало за счет внешних ресурсов, и в P&G сократили расходы на R&D с планки в 4,8 % от объема продаж до 3,4 %, при этом на рынок выводятся сотни продуктов, основанных на внешних идеях. Компания достигла такого роста посредством созданного ею проекта Connect + Develop (C&D – Взаимодействуй и разрабатывай). В рамках процедур C&D команды P&G для генерирования идей работают с независимыми исследователями и другими компаниями, а иногда даже с конкурентами.
В P&G функционирует несколько различных механизмов по получению идей из внешних источников. Например, используются ресурсы NineSigma и InnoCentive, соединяющие между собой компании вроде P&G и внешних поставщиков технологий. Такие сервисы помогают составить технические брифы с описанием задач, которые необходимо решить, и затем анонимно рассылают технические задания исследователям по всему миру. С помощью таких инструментов P&G выходит на контакт с теми, кто предлагает решения на договорной основе. С помощью C&D в P&G было разработано много новых продуктов, таких как очищающие одноразовые салфетки Olay Daily Facials, отбеливающие полоски для зубов Crest Whitestrips, средства по уходу за зубами для собак Iams Dental Defense, средства для сухой чистки автомобиля Mr. Clean AutoDry и стойкая губная помада Max Factor Lipfinity.
Крупный производитель потребительских товаров Reckitt Benckiser (RB) (номер 8 в нашем списке) действует таким же образом – с помощью веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает информацию о самых актуальных задачах и запрашивает варианты решения. Например, в RB запустили новое средство для посудомоечных машин Finish Quantum. Главными ингредиентами «чистоты и сияния» Quantum являются три химически активных агента, которые обычно несовместимы. Сложность была в том, чтобы соединить их в одном продукте, при этом разделив их.
Работая с внешними экспертами, специалисты RB создали новаторскую полимерную систему и технику обработки, которая позволила создать растворимую капсулу с тремя камерами, в которых до нужного момента каждый активный компонент размещался бы по отдельности.
Помимо поиска решений конкретных технических задач, в RB также задействуют полезные контакты с предпринимателями для запуска под брендами RB совершенно новых продуктов. Для этого производитель активно выдает лицензии на свои марки предпринимателям или компаниям, имеющим доступ к каналам сбыта или продуктовые компетенции, которые, по мнению специалистов RB, повысят полезность и капитал бренда. Если у предпринимателя появится хорошая новая продуктовая идея, в RB в течение трех месяцев обещают провести оценку и вынести решение о лицензии. Посредством таких процессов инновационный портфель RB настолько наполнен, что запуски новых продуктов или модификации рецептуры происходят каждые восемь часов. Неудивительно, что на CNBC в 2009 году CEO Барта Бехта назвали европейским бизнес-лидером года в Европе.
Компании с высокой инновационной надбавкой также институционализируют экспериментаторство. Например, Monsanto (номер 9 в нашем списке) зарабатывает свою инновационную премию благодаря созданию генно-модифицированных семян с большей засухоустойчивостью и устойчивостью к гербицидам и насекомым-вредителям. Компания также работает над созданием салата, хрустящего, как айсберг, и насыщенного питательными веществами, как салат-ромэн, а также полезных для сердца соевых бобов с рыбьим жиром омега-3. Ее биотехнологичные культуры созданы той же революцией в генной инженерии, из которой возникли компании Genentech и Amgen.
Как Monsanto достигает своих целей? Один из секретов компании – инновационное программное обеспечение, которое позволяет ставить цифровые эксперименты с генетикой посевного материала. Чтобы оперативно выводить культуры, более урожайные и более устойчивые к гербицидам, в Monsanto используют специальные программы, которые можно назвать «молекулярной селекционной платформой». Эти специализированные программные средства – с помощью робототехнологий и функционала визуализации данных – отслеживают терабайты информации о растениях вплоть до генотипов каждого семечка. Вместо того чтобы тратить годы на планирование и метод проб и ошибок, в Monsanto задействуют такого рода цифровые посевные эксперименты, чтобы прогнозировать удачный или неудачный урожай и быстро передавать информацию исследователям. Эксперименты сыграли ключевую роль в создании инновационного семенного материала, на долю которого уже приходится 90 % американского урожая соевых бобов и 80 % кукурузы и хлопка.
Как и в Monsanto, в Beiersdorf Group (номер 14 в нашем списке), выпускающей косметику Eucerin и целый спектр средств по уходу за кожей, инвестируют немалые ресурсы в эксперименты с новыми продуктами – и так с 1911 года, когда компания вывела на рынок первый крем для лица Nivea. БÓльшая часть продукции Beiersdorf разрабатывается в Гамбургском исследовательском центре, крупнейшем и самом современном в своем роде в Германии (а может, и во всем мире). Направление работы исследовательского центра символически выражено в архитектуре конференц-зала, называемого местными «философским камнем» – он спроектирован в форме клетки кожи.
В Гамбургском исследовательском центре функционирует испытательная станция, где проводятся тесты на эффективность и переносимость новых продуктов для кожи, в которых участвуют примерно шесть тысяч волонтеров в год. В здании предусмотрены десятки душевых и процедурных и имеются технологии, позволяющие измерить даже минимальные изменения в структуре клеток кожи. Благодаря этому центру участники испытаний могут использовать продукцию в реальных условиях, и исследователи Beiersdorf получают возможность тщательно отслеживать и документировать эффективность тех или иных наименований. Однажды в Beiersdorf обнаружили, что испытатели не получают должной УФ-защиты от применяемого солнцезащитного средства, потому что неправильно и в большинстве случаев слишком мало его наносят. Благодаря экспериментам с покупателями солнцезащитных кремов (а также использованию инновационного метода тестирования, в котором степень УФ-защиты на коже становится видимой и измеримой) исследователи Beiersdorf смогли доработать качество информирования клиентов и саму продукцию, чтобы при использовании средства достигалась оптимальная степень действия.
Разумеется, клиентские эксперименты проводятся только после завершения собственных тестов Beiersdorf. Проверку проходит каждый ингредиент и каждая комбинация – вплоть до полной косметической формулы, при этом используются методики, безвредные для здоровья и максимально приемлемые для кожи. Делается это с помощью культивируемых клеток, в отличие от тестов на животных (обычно устраиваемых в других компаниях). Экспериментальные процессы в Beiersdorf позволяют компании каждый год выводить на рынок 150–200 новых продуктов и подавать заявки на 120–150 новых патентов.
Экспериментаторский талант Безоса из Amazon также налагает отпечаток на его компанию. «Нужно проводить как можно больше опытов на единицу времени, – говорит Безос. – Инновации неразрывно связаны и с тупиковыми поисками. Одно без другого не бывает. Но время от времени идешь по выбранной улочке – и она выходит на огромный широкий проспект… и оно стоит того, чтобы проверить все тупики». Один из способов экспериментов в Amazon – предложить пилотный продукт или услугу половине клиентов и сравнить их отклик с откликами остальных. Таким же образом институционализировали эксперименты в Google с использованием «бета»-ярлыков при предварительном выпуске продуктов или публичных тестах, благодаря чему компания может получить от клиентов оперативную обратную связь. В Google инновации построены так, что новые проекты одновременно разрабатывают и тестируют в пилотном режиме сотни небольших команд. Неудивительно, что в Google создается так много новых продуктов и сервисов.
Сочетание исследовательских процедур для достижения инноваций
Навыки, составляющие ДНК инноватора, можно практиковать как отдельные процессы в командах и организациях, тем не менее их можно применять и в совмещенном виде как систему. Именно так в своих коллективах действует компания инновационного дизайна IDEO. Келли относит инновационные успехи IDEO на счет командных процедур. «Мы эксперты в области процедур дизайна, – говорит Келли. – Не важно, с чем вы пришли – будь то зубная щетка, трактор, космический корабль или кресло, мы придумываем, как проводить инновации, применяя наши процедуры»[60]. Так какие механизмы задействуют в IDEO, чтобы создавать инновации? Команда IDEO начинает с формулирования вопросов, затем переходит к наблюдениям и нетворкингу, чтобы собрать данные по заданным первоначальным вопросам, и в завершение переходит к процедурам экспериментов, в рамках которых инновационные идеи трансформируются и развиваются с помощью оперативной проработки прототипов. В 1999 году в вечернем телешоу Nightline продемонстрировали, как в IDEO с помощью этих процедур за пять дней полностью перепроектировали магазинную тележку. Сегодня в IDEO в поиске инновационных продуктов и услуг применяют такой же подход. Например, тот же механизм применяли в одном из недавних проектов по редизайну линейки кулинарных приспособлений компании-производителя Zyliss (от терки для сыра и ножей для пиццы до слайсеров).
Проектная команда IDEO начала разработку инновационного дизайна терки для сыра (или ножа для пиццы, или слайсера) с постановки целого ряда самых разных вопросов, помогающих лучше понять проблемы привычных аналогов. В чем проблема обычных терок для сыра? Что в них людям не нравится? Насколько важна безопасность? Чего не хватает в существующих терках? Кто составляет «предельный сегмент» пользователей таких приспособлений (высококвалифицированные и максимально не подготовленные) и чем различаются их потребности? Что касается кухонных приспособлений, предельными пользователями можно назвать поваров и шефов (которые пользуются ими каждый день) и тех, кто такие приспособления использует впервые либо редко, как, например, студенты, дети и пожилые.
Команды IDEO не использовали нашу методику вопросного штурма как таковую (см. главу 3), но внешне начальный процесс работы выглядел аналогично и в основе своей заключался в формулировании вопросов, помогающих лучше понять, на чем нужно сосредоточиться при сборе данных на этапах наблюдения и нетворкинга. Участники записывали вопросы на маленьких стикерах, которые легко переклеить с учетом приоритетов. Мэтт Адамс, руководитель проектов в IDEO, рассказывал: «Правильная постановка вопросов помогает понять, как можно искать на них ответы». Так команды IDEO смогли составить более четкое представление, «что нужно спрашивать, как именно и у кого», при переходе к следующим этапам – наблюдению и нетворкингу.
На этом этапе участники команды разработчиков из IDEO вышли «в поле», наблюдали за клиентами и документировали увиденное, получая информацию из первых рук. «Наш механизм строится на том, чтобы включиться и постараться понять тех, для кого создается дизайн, – говорит Келли. – Мы пытаемся увидеть скрытые потребности клиентов, которые до сих пор не были обнаружены или в том или ином виде выражены»[61]. Так, команда по проекту Zyliss часами наблюдала в Германии, Франции и США за потребителями продукта, особенно в предельных сегментах, пытаясь представить, что они думают и ощущают. То, что удавалось обнаружить, они фиксировали на фото и видео, снимая, как потребители пользуются кухонными приспособлениями.
С помощью этих наблюдений команда выявила много проблем с традиционными кухонными принадлежностями. Например, было замечено, что обычные терки для сыра легко забиваются, их трудно мыть, а кроме того, нужно быть очень осторожными, чтобы не пораниться. Команда увидела, что слайсер, излюбленный инструмент поваров, может быть очень травматичен, поскольку опасные острые лезвия в них не защищены конструктивно. Эксперты стали искать способы оптимизировать эргономику (простоту использования) и уход (мойку), а также сделать принадлежности более функциональными. Например, они тщательно проследили движения руки и предплечья, чтобы улучшить форму ручки и угол рабочего инструмента, достигнув огромного эргономического эффекта.
Проводя наблюдения, команда IDEO также максимально стремилась общаться с пользователями о том, какие кухонные приспособления они применяют. В частности, они старались говорить в процессе, когда тот или иной инструмент был в работе, потому что именно в этой ситуации потребители чаще всего могут рассказать, что им нравится или не нравится в продукте. Особенно они стремились поговорить с «экспертами» (работающими шефами или опытными домашними поварами). Это самые взыскательные потребители, которым труднее всего угодить и которые часто могут подсказать отличные варианты, как можно улучшить продукт.
Такие неподготовленные диалоги помогли команде IDEO набрать важные идеи для перепроектирования кухонных приборов. Они старались проникнуться максимально глубоко, чтобы полностью представлять себе конкретного потребителя, например шеф-повара. Необходимо было понять, что он/она любит, какие сложности решает, что для него/нее важно, и после рассказать историю этого человека остальным участникам проектной группы. Питер Киллман, руководитель проектов в IDEO, говорит, что на этапе наблюдения и нетворкинга эксперты IDEO «отправляются на все четыре стороны и возвращаются с золотыми ключами инноваций»[62]. Эти ключи, наблюдения и нетворкинг, помогают открыть двери к инновационным идеям.
На следующем этапе все, что было найдено с помощью наблюдений и коммуникаций, сотрудники выкладывают на сеансе мозгового штурма, которые в IDEO называют «глубокое погружение». В ходе «глубокого погружения» каждый открыто делится полученной информацией (это называется «загрузкой»). По сути, получается сеанс сторителлинга со всеми бытовыми подробностями жизни, в ходе которого участники проекта должны усвоить информацию, результаты наблюдений, цитаты, детали, обменяться фото-, видеоматериалами и записями.
Ведет обсуждение руководитель команды, но в IDEO на деле нет титулов и иерархий. Статус определяется качеством идей, и каждый получает равные возможности высказаться. После обмена идеями участники команды переходят к мозговому штурму для поиска возможных дизайнерских решений тех проблем, которые были выявлены. Чтобы подпитывать ассоциативное мышление в ходе мозговых штурмов, в IDEO в каждом офисе существуют «техноящики» Tech Box (в которых можно найти самый фантастический набор всякой всячины – от моделей самолетов до кувыркающихся пружин Slinky). Эти штуковины расставляют перед участниками совещания, чтобы подстегнуть ассоциативное мышление при набрасывании инновационных вариантов дизайна.
Завершающий этап заключается в быстром создании опытных образцов, на котором дизайнеры разрабатывают рабочие модели лучших наработок кухонных приспособлений, выдвинутых во время мозгового штурма. Вот что говорит Келли о важности прототипов: «Всем известно, что изображение «лучше тысячи слов». И если зрительный образ лучше тысячи слов, то прототип – лучше в тысячу раз… Создание прототипа – это на самом деле способ пройти поэтапный процесс дизайна с поддержкой в виде обратной связи от окружающих. Когда вы создаете прототип, все остальные вам помогают»[63].
В IDEO предложили опытные образцы своих кухонных принадлежностей на пробу самым разным потребителям – от шеф-поваров до студентов и детей. Например, новая терка для сыра создана с большим барабаном, который, вращаясь, измельчает сыр и может переработать больше продукта (сыра, шоколада или орехов) с меньшим количеством вращений рукоятки. Улучшенная, не забивающаяся конструкция зубчиков требует меньше усилий для вращения механизма, что актуально для пожилых и детей. Складная и поворачиваемая рукоятка удобна для компактного хранения и рассчитана под праворуких и леворуких пользователей. Найденные инновации совершенствуются в каждом следующем прототипе, потому что в IDEO, как говорит Мэтт Адамс, «создают, чтобы думать, и думают, чтобы создавать». Предложить на пробу прототип – самый быстрый способ получить обратную связь для новых продуктовых идей.
Систематически применяя итеративный (многократный) процесс вопросов, наблюдений, нетворкинга и прототипирования, IDEO успешно одно за другим генерирует инновационные дизайнерские решения. Выстроенные в IDEO процессы создают стимулы, условия и необходимость инноваций для каждого участника команды. Неудивительно, что Джон Фостер, глава кадровой службы IDEO, считает, что «лидерство – это коллективный результат». Особенно инновационное лидерство.
Наше исследование показывает, что ДНК инновационных организаций отражает ДНК инноваторов. Точно так же, как изобретатели сами по себе в поиске новых идей систематически задают вопросы, занимаются наблюдениями, нетворкингом и экспериментами, инновационные организации и команды систематически развивают процедуры, которые создают стимулы и способствуют развитию всех этих навыков у сотрудников. Мало того, как показывает пример IDEO, они систематически сочетают эти процессы в единый общий механизм по выработке новаторских решений имеющихся проблем. Создавая организационные процедуры, которые отражают индивидуальные модели инновационного поведения, лидеры-новаторы могут встраивать свой индивидуальный ДНК инноватора в свои организации.