ДНК инноватора на практике. Философии
Инновации глубоко впечатаны во все составляющие нашей внутренней культуры.
Что общего между фундаментальными философиями самых инновационных компаний в мире? Чтобы ответить на этот вопрос, мы для начала исследовали окружающие условия их создателей-предпринимателей и высших руководителей. Мы расспросили их о философиях и убеждениях, которые помогают им непрерывно применять и развивать свои умения инноватора. Чаще всего нам отвечали: «Не знаю. Я просто сам по себе такой». Они просто принимают это как само собой разумеющееся, что инновации – именно их задача, а не кого-то другого. Это важная часть их личности. Они уделяют немало времени и усилий охоте за новыми идеями. Они стремятся добиваться результатов в инновациях, как незначительных улучшающих, так и подрывных, и не считают, что в процессе слишком рискуют.
Неудивительно, что те же самые инноваторы точно так же не жалеют труда, чтобы привить параллельный кодекс не подлежащих сомнению принципов везде и всюду в своей организации (как сделал Безос в Amazon). Они осознают, что культура наиболее действенна и сильна, если глубоко укоренена и ее разделяют на всех уровнях организации. Но как этого добиться? Они понимают, что их личный пример в инновациях – важный первый шаг в создании высокоинновационной компании. Они также отдают себе отчет в том, что невозможно лично быть руководителем или участником каждой команды, и в том, что возможности напрямую взаимодействовать с большинством сотрудников будут очень ограниченны (особенно по мере роста компании). В такой ситуации они усердно работают над созданием глубокой и всеобъемлющей нацеленности на инновации. Их компании не только стремятся нанимать сотрудников-новаторов и внедряют инновационные процедуры, в них, кроме того, соблюдаются важнейшие принципы инновационной философии.
Вот что рассказывали нам предприниматели-новаторы и руководители инновационных структур о философии их компаний. Нам говорили, что инновации – задача всех и каждого. Нам сообщали, что подрывные инновации – часть их инновационного портфеля. Мы узнали, что большое число маленьких, грамотно организованных проектных команд – важнейшая составляющая их метода вывода на рынок инновационных идей. Наконец, мы поняли, что, проводя инновации, они действительно больше рискуют по сравнению с другими компаниями, но они принимают меры, чтобы свести риски к минимуму, то есть стремятся к «разумным рискам». Эти четыре философии встречаются повсеместно в самых инновационных компаниях мира и проявляются не на словах, но четко артикулируются активными, подкрепляющими действиями.
Философия № 1Инновации – задача всех и каждого, а не только исследователей и разработчиков
Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.
Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».
Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.
Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.
Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир»[64].
Чтобы привить философию «инновации – задача всех и каждого», необходимо сделать так, чтобы любой мог без опасений идти вразрез status quo. Исследователи называют это «психологической безопасностью», означающей, что любой участник команды готов высказывать мнения, идти на риски, ставить эксперименты и признавать ошибки без наказания. «Если вы создаете такие условия, в которых идеи сотрудников могут быть услышаны, – говорит основатель Azul и JetBlue Дэвид Нилман, – они будут появляться сами собой».
Многие лидеры считают, что призывают сотрудников развивать и применять на практике свои исследовательские навыки, но на самом деле коллеги видят это совсем иначе. В среднем руководители команд, по опыту нашего исследования, считали, что они гораздо больше стимулируют сотрудников к исследовательской работе, чем их руководители, коллеги или прямые подчиненные. (Слегка напоминает эффект «выше среднего» – более 70 % из нас оценивает свои руководящие способности выше среднего, и лишь два процента определяют свою планку как ниже среднего. Очевидно, статистика свидетельствует, что есть куда расти. См. рис. 10-1.)
Как лидерам создать для других комфортные условия инноваций? Самый важный первый шаг в создании удобных условий – поощрять вопросы. В Southwest Airlines Келлехер обеспечивает надежную опору, предлагая своим прямым подчиненным (и не только) задавать сложные вопросы. «Я просто смотрю и слушаю, – говорит он. – И я хочу, чтобы они задавали мне непростые вопросы». Другой лидер-новатор призывает всех и каждого, в том числе самых опытных работников, каждый день задавать вопрос «почему», потому что иначе «они перестают думать, переходят в режим исполнения и перестают задавать вопросы».
Рисунок 10-1. Лидерство в инновациях: в собственном восприятии и оценке других
Еще один важный фактор в стимулировании окружающих к созданию инноваций – поощрять их, когда они применяют на практике свои исследовательские навыки. Один высокопоставленный управленец отлично генерировал новые идеи, но был очень недоволен тем, что не может добиться того же от своей команды. С помощью круговой оценки инновационного ДНК удалось выяснить, что происходит. Результаты показали, что не создано надежных предпосылок для инноваций. По сравнению со всеми остальными оценивающими, руководитель постоянно ставил участникам команды оценки значительно ниже, чем кто бы то ни было другой (непосредственные подчиненные, исходя из баллов, выведенных им руководителем, попадали в 35-й процентиль по уровню исследовательских навыков, в то же время по их оценкам, выставленным друг другу – с подкрепляющими результатами от коллег из компании, – получался примерно 65-й процентиль). Почему руководитель так поступал? В ходе устроенного нами семинара по тимбилдингу вскрылось два обстоятельства. Во-первых, собственные идеи руководителю нравились больше, чем чьи-либо еще, и творческие находки других часто обесценивались. Во-вторых, при всех заявлениях о важности творческого подхода, своими поступками день за днем руководитель поощрял и вознаграждал исполнительское поведение. Такое внимание к успешному выполнению в сочетании с отторжением чужих идей в итоге привело к тому, что некоторые члены команды пересмотрели свою тактику поведения в присутствии руководителя. В любых иных ситуациях они могли действовать творчески, но выключали рубильник в присутствии руководителя. Такая проблема в руководстве не редкость. В исследовании Дэна Ариэли в The Upside of Irrationality («Позитивная иррациональность») проиллюстрирована простая когнитивная установка, которая часто толкает на такой тип поведения. Идеи, которые рождаются «не здесь», всегда подозрительны, потому что существует склонность недооценивать или игнорировать данные из источников, которые неизвестны или не проверены, что особенно касается тех ситуаций, когда идея противоречит сложившимся убеждениям и/или некой предпочтительной альтернативе. Такая предвзятость создает реальную лидерскую проблему, которую лидеры-новаторы умеют преодолевать, демонстрируя твердое намерение слышать и поддерживать идеи окружающих. В совокупности такие тактики помогают установить всеобъемлющую и глубокую убежденность, что инновации – дело каждого.
Кампания «Думай иначе» – лишь одна из многих формулировок, которыми Джобс пытался донести до сотрудников, что их задача – инновации. Когда-то он призывал команду разработчиков Macintosh создавать инновации, говоря им: «Давайте оставим след в этом мире. Мы сделаем нечто действительно важное, чтобы оставить след во Вселенной»[65]. Позднее он вдохновлял сотрудников Disney «бежать за мечтой» (будучи крупнейшим акционером, Джобс был напрямую заинтересован в инновационных успехах сотрудников Disney). Эти безоглядные призывы ясно давали понять: нам нужно, чтобы каждый из вас создавал инновации.
Разумеется, смелые лозунги должны подкрепляться смелыми действиями. Лафли из P&G следовал философии «мы создаем инновации»: «Пять или шесть лет назад большей частью инноваций P&G была обязана восьми тысячам исследователей и инженеров. P&G, которую мы хотим представить сегодня, призывает всех нас, всю сотню тысяч человек, создавать инновации». Чтобы подкрепить сквозной принцип инноваций, он активно запрашивал сотрудников самых разных отделов и направлений предлагать свои идеи, и если концепция казалась перспективной, брал ее в разработку. Например, Лафли поддержал успешный продукт по уходу за волосами для женщин, когда несколько сотрудниц-афроамериканок объяснили, что имеющаяся продукция не очень хорошо помогает – «мы можем сделать лучше». И P&G сделала лучше, запустив новую успешную линейку Pantene Pro-V Relaxed & Natural. Действия Лафли задали тон для укрепления философии, основанной на инновациях. И все же индивидуальной роли лидеров недостаточно. Мы видели, что в высокоинновационных компаниях, по сравнению с обычными, философские установки подкрепляют тем, что сотрудникам выделяется дополнительное время и ресурсы для инноваций.
Дайте время на инновации
Как мы упоминали в главе 1, CEO-основатели в нашем списке уделяют в полтора раза больше времени исследовательским практикам, по сравнению с CEO обычных компаний. Лидеры-новаторы понимают, что инновации с неба не падают – им необходимо уделить массу времени. Соответственно они делают то, чего не делают другие – закладывают на инновационную деятельность больше человеческих и финансовых ресурсов. Например, в Google философию «инновации – наше общее дело» подкрепляют правилом 20 %, призывая инженеров уделять до 20 % времени (то есть один день в неделю) работе над интересующими их проектами. Правилу 20 % пытаются следовать даже Брин, Пейдж и Шмидт. Руководство не ставит ограничений, как именно использовать время, но проекты должны быть одобрены, и сотрудники должны отчитаться за свое рабочее время. Мало того, поскольку по проектам ведется отчетность и документация, они в конечном итоге оказываются на внутрикорпоративном форуме идей для сбора данных по всей компании и проверки, что в итоге привлекает сотрудничество. Остальные в Google, узнав об идее, могут посвятить 20 % своего рабочего времени ее доработке. Среди этих «20-процентных» проектов было несколько очень успешных – в том числе Gmail, Google News, AdSense (контекстная реклама, позволяющая генерировать рекламные доходы) и Orkut (популярная соцсеть в Бразилии). Почти половина из новых продуктов, запущенных Google в последние годы, возникла из таких проектов 20 %. Это правило являет собой символическое подтверждение позиции руководства, что каждый должен участвовать в инновациях.
Наше исследование самых инновационных компаний мира показывает, что принцип «инновации – задача всех и каждого» получает большее распространение и активнее проявляется, когда:
1. Высшие руководители активно создают инновации, и все это видят и слышат об этом.
2. Всем сотрудникам выделяется время и ресурсы на выработку инновационных идей.
3. Инновации – прямо сформулированный и систематически применяемый критерий оценки работы сотрудников.
4. Компания выделяет по меньшей мере 25 % человеческих и финансовых ресурсов на улучшающие или прорывные инновации.
5. Компании включают инновации, творческий подход и любопытство в число основополагающих ценностей, не только на словах, но и на деле.
Подобно тому, что реализовано в Google, в 3M уже давно применяется аналогичное правило 15 %, а в P&G некоторые сотрудники говорили, что их призывают работать на 75 % «в системе» (т. е. выполнять задачи) и на 25 % «над системой» (то есть находить новые и более совершенные методы выполнения). В других компаниях, таких как Apple и Amazon, явных пропорций рабочего времени не называли, но регулярно просят сотрудников ставить эксперименты и заниматься инновационными проектами. Или же, в Atlassian Labs (инновационная австралийская компания, выпускающая инструменты для разработки ПО) применяется уникальная вариация на тему 20-процентного правила. Ежегодно устраивается день “FedEx” [служба доставки. – Прим. пер.], когда в течение 24 часов все разработчики ПО должны непрерывно генерировать новые продуктовые идеи. Разработчики интенсивно работают, чтобы сформировать жизнеспособный заказ на отгрузку “FedEx”, в котором достаточно детально будет отражена новая идея, чтобы ее могли оценить другие. Спустя 24 часа Atlassian устраивает день доставки “FedEx”, когда разработчики быстро создают прототипы и затем демонстрируют новые идеи ПО остальным сотрудникам компании. Такой ежегодный раунд инноваций доказал свою состоятельность, поскольку разработчики видят интерес и перспективу в своей работе и в конечном итоге помогают менеджерам по продуктам закрыть недостаток ассортимента новыми альтернативами.
Подумайте, какие позиции занимает ваша компания относительно инновационной философии. Чтобы оценить, насколько успешно инновационные принципы вписаны во внутреннюю культуру, мы применяли такой быстрый тест, опрашивая случайным образом сто человек на самых разных уровнях организации (от самых высших до самых низших звеньев и из самых разных функциональных и региональных подразделений):
1. Требуется ли от вас осуществлять инновации на вашей позиции в вашей организации?
2. Входит ли критерий инноваций в явном виде в аттестации?
В высокоинновационных организациях не менее 70 % сотрудников уверенно отвечают «да». Инновации – несомненный и само собой разумеющийся элемент их повседневной работы.
Философия № 2Подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля
Стимулируя всех сотрудников уделять время инновационным задачам, высокоинновационные компании мира, помимо этого, выделяют на инновационные проекты более существенные человеческие и финансовые ресурсы. Они тратят больше средств на R&D и инициируют больше проектов, по сравнению с компаниями сопоставимых размеров в тех же отраслях. Такие конкретные инвестиции несут посыл истинной готовности организации создавать инновации.
Разумеется, в R&D вкладывают почти все организации, чтобы создавать новые продукты и услуги. Тем не менее более 90 % их инновационных проектов мы охарактеризовали бы как «производные», создающие лишь небольшие улучшения в существующих продуктах (например, версии следующего поколения) на основе устоявшихся технологий, хорошо известных компании (и, как правило, клиентам)[66]. Например, появление на рынке игровой консоли PS3 от Sony – превосходящей PS2 за счет качества графики, наличия Blu-ray и интернет-подключения – можно назвать производным проектом. Sony добавила новые характеристики существующему продукту, чтобы сделать его более привлекательным. Но не было создано новой платформы продуктов и не было выхода на новый покупательский сегмент или совершенно новый рынок.
В то же время подрывные инновационные проекты разрабатывают для того, чтобы создавать принципиально новые рынки с предъявлением абсолютно нового качества с помощью радикальных технологий. (Технологии становятся более радикальными за счет применения абсолютно новых компонентов – в сравнении с имеющимися продуктами – и использования новых типов взаимосвязей между компонентами в архитектуре продукта.) Плеер Sony Walkman был прорывной находкой, поскольку открыл новый рынок, который возник в результате появления портативного музыкального устройства, единственного в своем качестве на тот момент. Walkman был создан на основе новых уменьшенных компонентов и новых взаимосвязей (интерфейсов) между этими компонентами. Apple осуществила такой же прыжок с iPod и iTunes, которые, в сравнении с Walkman, были реализованы с принципиально иным составом и архитектурой компонентов, за счет чего сегмент портативной музыки открылся для намного более обширной клиентской группы. Более 95 % покупателей iPod никогда не пользовались компьютерами Apple, более 80 % – портативными музыкальными устройствами. Речь идет об открытии совершенно нового рынка. iPhone – тоже прорывная новинка, не столько из-за примененных в нем принципиально отличающихся технологий (хотя такие были), а из-за сильно отличающейся архитектуры (одна кнопка, сенсорный экран) и магазина приложений App store, который обеспечил намного более обширный функционал по сравнению с обычным сотовым телефоном. Электронный ридер Kindle от компании Amazon и облачные сервисы представляют собой такие же подрывные инновации, выходящие в совершенно новые пространства рынка.
Наконец, существует нечто среднее между производными и подрывными инновациями – инновации платформы (или системные инновации), как называют их Стив Уилрайт и Ким Кларк[67]. (См. рис. 10-2.)
Рисунок 10-2. Планирование проекта: Схема приоритизации инновационных проектов компании
Обратите внимание, что Уилрайт и Кларк используют понятие «прорывные» проекты применительно к тем, которые мы называем «подрывными»)[68]. Представленный Apple лэптоп MacBook Air мы рассматриваем как системную инновацию: он достаточно отличается, чтобы относиться к новой продуктовой категории, но не задает абсолютно новый рынок, как iPod, ведь большинство пользователей MacBook Air уже пользуются компактными лэптопами или другими компьютерами Apple. Мало того, технологии MacBook Air не столь радикальны, как у прорывных продуктов вроде iPod и iTunes. (Разумеется, всегда можно спорить, до какой степени продукт является результатом кардинально новых технологий, компонентов и архитектуры и насколько он открывает новый рынок, являя собой предложение принципиально нового качества, существенно отличного от всех остальных продуктов.)
Для нас показанная на рис. 10-2 схема иллюстрирует, как инновационные компании сознательно распределяют значительно большую часть человеческих и финансовых ресурсов под системные и прорывные инновационные проекты. Например, в Google в распределении нагрузки разработчиков используют принцип 70-20-10, включая 20 % проектного времени, предусмотренного для работников технологического профиля. В Google 70 % времени инженеров-разработчиков уделяется развитию и разработке производных продуктов в рамках основного направления бизнеса, то есть интернет-поиска и платной поисковой рекламы; 20 % – проектам, расширяющим профильный бизнес, таким как Gmail или Google Docs; и 10 % – созданию фундаментально новых направлений, таких как телефон Nexus One (первое устройство), новый инструмент Wave, бесплатный Wi-Fi-сервис в Сан-Франциско или собственный магазин электронных книг Google Editions. На наш взгляд, распределение приоритетов в порядке 70-20-10 отлично согласуется с категориями «производных», «системных» и «прорывных» инновационных проектов по классификации Уилрайта и Кларка. Приоритизация Google демонстрирует готовность компании инвестировать ресурсы в инновации существующей базы и прорывные проекты. «Мы не будем отказываться от высокорисковых и высокодоходных проектов из-за соображений прибыли в краткосрочном периоде, – писал Пейдж в письме акционерам при проведении IPO Google. – То есть мы будем вкладывать средства в проект, который с вероятностью 10 % принесет миллиард долларов в долгосрочном периоде. Не стоит удивляться, если мы будем делать, пусть не самые большие, ставки в сферах, которые могут показаться спекулятивными или даже странными»[69].
Таким же образом значительные ресурсы на системные и прорывные инновационные проекты выделяют в Apple и Amazon (хотя конкретных параметров распределения, по-видимому, не придерживаются). Насколько мы можем судить, Apple стала единственным производителем компьютерной техники, выделявшим ресурсы на развитие направлений, связанных с музыкой, телефонами и цифровыми камерами (проект Apple QuickTake, потерпевший неудачу). Эти проекты определенно не являются прямыми производными компьютерных технологий. Онлайн-магазин Amazon немало ресурсов выделил на создание электронного ридера Kindle, открывшего путь к созданию новой продуктовой категории, а позднее – на разработку сервиса облачных вычислений. Эти разработки открыли для Amazon совершенно новые рынки, но вряд ли все шло гладко и без сопротивления. Безос пояснял: «Каждое новое направление, которое мы начинали развивать, поначалу рассматривалось многими, и иногда даже внутри компании, как отклонение от выбранного курса. Нам говорили: «Зачем вы выходите за рамки медиапродуктов? Зачем вы выходите в сегмент со сторонними продавцами? Сейчас те же вопросы нам задают по поводу сервисов сетевой инфраструктуры: «Зачем браться за веб-разработку?»[70] И все же Безос и Amazon продолжают идти вперед в создании прорывных продуктов.
В качестве вывода подытожим, что инновационные компании в абсолютном выражении вкладывают больше времени и ресурсов в системные и прорывные инновационные проекты. Ярким показателем того, насколько философия компании ориентирована на что-то большее, чем только производные инновации, является ответ на вопрос, какой процент инновационных проектов связан с системными или прорывными инновациями? Если доля менее 5 %, компанию вряд ли можно считать очень инновационной и, разумеется, инвесторы тоже не будут так думать. Если доля составляет по меньшей мере 25 %, компания ощутимо готова браться за более прорывные инновации по совету Джобса – «мечтать о большем».
Философия № 3Создавай маленькие, четко выстроенные команды на инновационные проекты
Каждый новый продукт или услуга нуждается в структуре, которая будет вести его/ее от замысла до выхода на рынок. Такой структурой в большинстве инновационных компаний является небольшая проектная команда. Грамотные руководители понимают, что лучший способ дать сотрудникам свободу и ресурс для инноваций – организовать их в очень компактные рабочие единицы с большими задачами, в которых заметен индивидуальный и командный результат. В Amazon используют концепцию «коллектива на две пиццы», которая означает, что команда должна быть настолько компактной (от шести до десяти человек), чтобы на всех хватало двух пицц. Ориентируясь на небольшие команды, Amazon может вести одновременно большее количество проектов, таким образом давая возможности исследовать все больше нехоженых троп в поиске новых продуктов и услуг.
Таким же образом разработчики Google тоже работают командами по 3–6 человек. Председатель совета директоров Шмидт пояснил: «Мы стараемся придерживаться малых команд. В больших группах невозможно добиться продуктивности»[71]. В итоге получается состоятельная, гибкая организация с небольшими рабочими группами, ведущими сотни проектов, – Шмидт определяет такой подход так: «пусть расцветают все цветы»[72]. Когда новые идеи разрабатывают сотни маленьких команд, неудивительно, что Google удается создавать столько продуктовых предложений.
Важнейшая цель – задать правильную структуру и правильный состав навыков в этих проектных командах. Многие организации терпят неудачи с инновационными проектами, особенно прорывными, из-за того, что не понимают фундаментальный принцип: чем более радикальные инновации вы создаете, тем больше автономии потребуется команде от существующих функций и структур организации. В качестве иллюстрации: наименее радикальные проекты компании являются «производными», то есть обычно касаются постепенных улучшений компонентов или характеристик продукта. Например, дизайнеры и разработчики Sony, которые хорошо знают структуру и архитектуру PS3, скорее всего, будут разрабатывать и следующее поколение игровых консолей PS3 (назовем его PS4). Скорее всего, они что-то модифицируют и улучшат в имеющихся узлах и составляющих, например усовершенствуют графику, увеличат память и создадут более удобные онлайн-опции. Может быть, они добавят новый компонент, например возможность цифровой записи телесериалов, как это реализовано в DVR/TiVo. Лучший тип команды для таких производных инноваций – функциональная команда, в которой инженеры специализируются на конкретных структурных блоках и могут осуществлять инновации на этом уровне. Или же можно использовать облегченный формат команды, которую составляют преимущественно из группы игровых консолей с подключением небольшого инженерного ресурса из других функциональных областей Sony.
Но представьте, что в Sony хотят разработать устройство вроде iPad с характеристиками, которые на целый рывок опережают iPad (назовем продукт sPad). Если Sony будет пытаться создать sPad в рамках инженерной группы PS3, устройство наверняка будет нести в себе наработки и технологии существующей игровой консоли Sony. То же самое произойдет, если проектированием займутся специалисты компьютерной группы Sony или телевизионного направления. Чтобы добиться радикальных результатов, лучше всего Sony собрать умы из всех этих областей (а может, и из других направлений) в усиленную команду или автономную бизнес-единицу. В усиленной команде участники получают возможность пересекать границы своих функциональных структур. Усиленные команды собираются и работают под руководством сильного авторитетного управляющего. Каждый из участников привносит в коллектив функциональные компетенции, но необходимо быть преданным делу и мыслить в инновационном ключе, чтобы не ограничиваться интересами своей функциональной группы. Поэтому они становятся частью реальной команды, а не просто группы, периодически встречающейся на совещаниях, команды, одержимой чувством коллективной ответственности и обязательствами найти лучший способ – новые процессы, новую информацию – для достижения целей проекта.
В некоторых случаях инновационный проект настолько отличается от существующего ассортимента компании, что требуется совершенно новая бизнес-модель (например, чтобы обслуживать других клиентов с помощью других технологий). Тогда имеет смысл создать полностью автономную бизнес-единицу для работы над прорывными инновациями. Когда в Amazon решили создать направление облачных сервисов, было сформировано самостоятельное бизнес-подразделение, потому что новая перспектива требовала совершенно иной бизнес-модели, чем применяемая в онлайн-ретейле. Какой главный вывод? Даже если раздать массу ресурсов многочисленным командам системных или прорывных инноваций, это не окупится, если проектные команды не получают нужной степени автономии для выполнения своей работы. Чем более радикален проект, тем больше автономии и диверсификации необходимо коллективу. Не забывайте – для подрывных инноваций необходима команда с широким набором знаний, которая сможет генерировать более радикальные идеи.
Философия № 4В создании инноваций идите на «разумные» риски
В большинстве компаний системные или прорывные инновации в качестве стратегических приоритетов не рассматриваются, потому что производные инновации позволяют более эффективно использовать имеющиеся наработанные компетенции. Успех производных проектов видится более определенной и менее рискованной перспективой. В высокоинновационных компаниях между тем такой дисфункциональной динамике в распределении ресурсов противопоставляют четвертую философию, подкрепляющую три вышеописанные: «В создании инноваций идите на разумные риски».
Для того чтобы прорывные инновации состоялись, необходимо рисковать. Еще давно изобретатель технологии и аппарата Polaroid Эдвин Лэнд заметил, что важное условие творчества – «не бояться потерпеть неудачу». Для инноваторов, а равно и инновационных компаний, ошибки – это не стыдно. Это ожидаемые издержки бизнеса. «Вы делаете много нового, и вы будете делать неверные ставки, – говорит Безос. – Если бы руководство Amazon не допускало существенных ошибок, акционеры не были бы довольны, ведь это не был бы максимальный замах».
Слоган IDEO «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха» задает фундаментальную философию, лежащую в основе результативной работы компании как одной из ведущих дизайнерских компаний мира. Лозунг расклеен в офисах повсеместно, чтобы сотрудники не забывали, что, если они не проигрывают, они не создают инноваций (см. главы 8 и 9 о сотрудниках и процессах IDEO). Брэнсон из Virgin также признает «умение проигрывать» как одну из важнейших ценностей. «Невозможно вести бизнес, не рискуя, – говорит он. – Сама идея предпринимательства… строится на пугающей перспективе рисков и неудач»[73].
Чтобы оценить способность вашей организации рисковать и извлекать уроки из неудач, ответьте на следующие вопросы:
• Поощряет ли ваша организация сотрудников идти на риски для того, чтобы учиться?
• Вознаграждает ли ваша организация за умение извлечь урок из неудачи? Или же реакция по умолчанию – наказать?
• Можете ли вы назвать хотя бы одну успешную инновацию, когда ваша компания сумела обратить себе на пользу неудачные попытки на пути к тому, чтобы наконец все в итоге получилось?
• Создан ли в вашей компании коллектив с исследовательским коэффициентом выше среднего, чтобы предупредить неизбежные риски подрывных инноваций?
• Понимают ли руководители вашей компании, что для создания инноваций необходимо рисковать и часто терпеть неудачу?
Разумеется, инновационные компании вроде IDEO и Virgin не стараются проигрывать. В компаниях просто понимают, что, когда приходится пробовать много идей, некоторые из них будут неудачными. Это сама суть выхода за границы. Но руководители достаточно умны, чтобы видеть разницу между полезными и вредными неудачами. Полезные неудачи в Google отличают две определяющие характеристики: (1) вы понимаете, почему проиграли, и выносите урок для следующего проекта; и (2) полезный проигрыш – быстрый проигрыш, и не так масштабен, чтобы поставить под угрозу ваш бренд. Как признают лидеры Google, «мы будет пробовать много всего, и в каких-то случаях вариант не будет работать. Это нормально. Если не получилось, мы идем дальше»[74].
В Apple такая же философия. «Один из основополагающих принципов команды [Apple], на мой взгляд, рассчитывать на ошибки, – говорит Джонатан Айв, главный дизайнер iMac и старший вице-президент по промышленному дизайну. – Это готовность искать, чувство поиска. Суть в том, чтобы радоваться, когда оказываешься не прав, потому что это значит, что узнал что-то новое»[75]. Принимая неудачи как способ обучения, инновационные компании настраивают сотрудников смелее пробовать новое. Было бы идеально в качестве слогана воспринять инновационную философию исследователя, специалиста по анализу творческих способностей и писателя сэра Кена Робинсона: «Если вы не готовы ошибаться, вы никогда не создадите ничего своего»[76].
Но мы хотим подчеркнуть, что инновационные компании, примеры которых мы анализировали, ошибались не так часто. Почему? Потому что они рисковали более грамотно, нанимая и развивая исследовательский штат и институционализируя процессы, которые поддерживают механизмы вопросов, наблюдений, нетворкинга, экспериментирования и ассоциирования (как мы рекомендуем в главах 8 и 9). Представьте, что ваша компания собирается инвестировать в новый проект подрывных инноваций. Что, если вы могли бы собрать для работы над ним инновационную команду мечты, в которую входили бы Джобс (Apple), Безос (Amazon), Бениофф (Salesforce.com), Келли (IDEO), Лазаридис (RIM), Лафли (P&G) и Гадеиш (Bain & Company)? Вы бы вложили ресурсы в их инновационный проект? Готовы предположить, что да.
Каким-то образом создание инноваций с командой такого типа кажется менее рискованным (чем заниматься такими проектами с более обычной исполнительской по складу командой менеджеров). Дело в том, что у этих ребят высокие исследовательские способности и четкое понимание моделей поведения (и процедур), необходимых для генерирования успешного прорыва. Неудивительно, что с ними риск кажется более вычислимым. Фактический риск действительно низок, потому что создание правильного коллектива и нужных инновационных процессов повышает вероятность успеха (и снижает вероятность катастрофических промахов).
Финансово успешные инноваторы в нашем исследовании имеют более высокий исследовательский коэффициент по сравнению с менее успешными. Та же формула наблюдается с самими инновационными компаниями. Неудачные инновации (в финансовом смысле) часто возникают потому, что компании не задействуют систематически все навыки первооткрывателя. Возможно, не звучат правильные вопросы, не проводятся все необходимые наблюдения, не задействуются полезные связи или не ставятся нужные эксперименты, чтобы снизить неизбежные риски инноваций. О нашей команде мечты можно сказать ровно противоположное: это инноваторы, которые по опыту знают, что если активно используются все возможности новаторской ДНК, то это на деле снижает вероятность поражения. Таким же образом, прилагая все усилия в организации к формированию правильного коллектива, процессов и философий, можно не оформлять страховку, которая снижает риски, связанные с инновациями.
Высокоинновационные компании работают в соответствии с несколькими важнейшими принципами, задающими глубокую и всестороннюю ориентацию на инновации. Во-первых, в таких компаниях четко дают понять, что инновации – дело всех и каждого. Во-вторых, подрывные инновации обязательно входят в инновационный портфель. В-третьих, формируется много небольших проектных команд, которым назначаются нужные кадры и ресурсы и задается правильная структура. Наконец, в таких компаниях сознательно идут на риски ради инноваций. Но эти риски по возможности минимизируются за счет того, что в работе задействуются нужные люди, процессы и правильная структура, которая дает команде необходимую автономию. Наконец, инновационные компании опираются на эти философии, чтобы выработать внутреннюю культуру, которая способствует не только возникновению идей, но и их воплощению на рынке. Когда это происходит, работники оказываются в такой компании, где они на все четыре вопроса от всей души говорят «да»:
ФИЛОСОФИЯ № 1: В вашей компании инновации создают все?
ФИЛОСОФИЯ № 2: Входят ли в портфель вашей компании подрывные инновации?
ФИЛОСОФИЯ № 3: Верно ли, что малые команды играют центральную роль в процессе вывода на рынок новых идей?
ФИЛОСОФИЯ № 4: Идет ли ваша компания на разумные риски в создании инноваций?