Первый навык первооткрывателя. Ассоциирование
Творчество – это соединение разных вещей.
Инноваторы думают иначе (что будет грамматически верно), но, как сказал на самом деле Джобс, они «думают иное» – соединяя то, что не взаимосвязано. Эйнштейн когда-то назвал творческое мышление комбинаторной игрой и рассматривал ее как «существенную составляющую продуктивного мышления». Ассоциирование – или способность находить неожиданные связи между разными областями знаний, отраслями и географическими регионами – часто непременный и само собой разумеющийся навык среди инноваторов, которых мы рассматривали. Инноваторы активно ищут новую информацию и самые разные идеи, задавая вопросы, наблюдая, общаясь и экспериментируя – все это является важнейшими катализаторами творческого ассоциирования.
Чтобы проиллюстрировать, как из ассоциаций рождаются инновационные бизнес-идеи, рассмотрим возникновение у Марка Бениоффа идеи Salesforce.com. Сегодня эта компания – производитель программного обеспечения – оценивается в 13 млрд долларов.
В отрасль технологий и программного обеспечения Бениофф пришел в 15 лет, когда организовал небольшую компанию-разработчика Liberty Software, писавшую на его Commodore 64 компьютерные игры (вроде “How to Juggle”). Летом, во время учебы в университете на факультете вычислительной техники и предпринимательства, Бениофф работал в Apple, где тогда создавался первый Mac, и видел в действии, что означает принцип «думай иначе».
После окончания университета Бениофф устроился в Oracle, а затем пошел в небольшой стартап. Когда ему исполнилось 25 лет, он возглавлял в Oracle целое направление прямого маркетинга и уже начинал понимать новые возможности Интернета. «Природа успеха в программных разработках такова, что нужно всегда искать что-то следующее, приспосабливая свое мышление работать в таком русле, – поделился с нами Бениофф. – Я видел много различных технологических сдвигов за последние 25 лет, поэтому, когда я сидел за столом в Oracle в конце 1990-х и наблюдал за становлением Amazon.com и eBay, у меня было ощущение, что намечается что-то значительное».
Бениофф решил, что пора всерьез задуматься о меняющемся технологическом ландшафте – и о собственной карьере. Поэтому он взял отпуск и отправился для начала в Индию, где он познакомился с самыми разными людьми, в том числе духовным лидером и альтруистом Матой Амританандамайи (которая лишь укрепила его нацеленность добиваться успеха и приносить пользу в бизнесе). Следующим пунктом назначения в кругосветном путешествии Бениоффа стали Гавайи, где он обсуждал идеи новых компаний с предпринимателями и друзьями. Пока он плавал с дельфинами в Тихом океане, у него сложилось общее понимание Salesforce.com. Он вспоминает: «Я спросил себя: «Почему все корпоративные приложения не строятся по принципам Amazon и eBay? Почему мы по-прежнему загружаем и обновляем программы так же, как делали это всегда, если теперь у нас есть Интернет?» И для меня сама постановка вопросов таким образом была прорывом. И так возникла Salesforce.com По сути, это сочетание корпоративных программ и Amazon».
Найденный Бениоффом синтез, или сочетание, новых вводных – «корпоративные программы + Amazon» – шел вразрез традиции продавать программы на CD-ROM и «подписывать» компании на требующие времени и индивидуального участия (а также дорогостоящие) процедуры установки. Вместо этого программы стали предоставляться как сервис по Интернету. Теперь ПО доступно круглосуточно семь дней в неделю и у компаний не возникает издержек и простоев, связанных с постоянными масштабными инсталляциями и обновлениями IT-систем. Бениофф, с его опытом в отделе продаж и маркетинга в Oracle, понимал, что за программами для управления отделом продаж и отношениями с клиентами большое будущее, особенно в сегменте малых и средних предприятий, которые не могут позволить себе индивидуальную программную базу. Так возникла Salesforce.com.
Концепция Бениоффа сложилась благодаря многолетнему опыту разработки в сочетании с бесконечными вопросами, наблюдениями, изысканиями и разговорами. С их помощью в конечном итоге он сумел соединить то, что никогда не сочеталось прежде. Бениофф позаимствовал отдельные элементы бизнес-модели Amazon и построил нечто другое на основе программной системы, за которую компании платят ПО МЕРЕ использования, вместо того чтобы оплачивать ДО начала использования (как было принято у большинства разработчиков). Это было по-настоящему революционно, ведь с этого началась эпоха «облачных вычислений», которые сейчас кажутся очевидными, но тогда таковыми не были.
Неизменный «жонглер», чьи мысли постоянно сосредоточены на «комбинаторной игре» (или игре в новые ассоциации), Бениофф с его командой Salesforce.com продолжали путешествие в инновации. Он объяснил, что до появления Salesforce.com важнейшим оказался его вопрос: «Почему все корпоративные программы не такие, как Amazon?», – но после создания Salesforce.com ему на смену пришла другая мысль: «Почему корпоративное ПО (включая Salesforce.com) не такое, как Facebook?» Бениофф и его команда вдохновенно искали ответ и придумали Chatter, новое приложение-соцсеть, которую стали называть «Facebook для компаний». Chatter сочетает в себе лучшее от Facebook и Twitter и находит свое применение в качестве среды взаимодействия для предприятия (рассматривайте его как «Facebook и Twitter + корпоративное ПО», аналогично формуле «корпоративные программы + Amazon» из истории возникновения Salesforce.com).
В Chatter используются новые способы передачи информации, например через обновляемые ленты и группы, так что пользователи без труда могут видеть, над чем работают отдельные специалисты или команды, как продвигаются проекты и какие заключаются сделки. Меняется сам подход к сотрудничеству компаний в разработке продукта, привлечении клиентов и создании контента благодаря тому, что каждое звено может видеть, что делают остальные. В компаниях, пользующихся Chatter, объемы «входящих» в почте резко уменьшились (в Salesforce.com – на 43 %), потому что большинство коммуникаций происходит через ленты в Chatter. «Сотрудники теперь подписываются на нужные аккаунты, и все обновления автоматически транслируются для них в режиме реального времени в Chatter, – рассказал нам Бениофф. – А реальная мощь Chatter – высвечивать идеи и людей, которые двигают компании вперед. Я называю это соцспецслужбой (social intelligence), она обеспечивает каждому доступ к людям, знаниям и наработкам, которые необходимы, чтобы внести свой вклад».
Ассоциирование – что это?
Великий предприниматель-новатор Уолт Дисней однажды сформулировал, что его роль в основанной им компании – быть творческим катализатором. Под этим он подразумевал, что хотя сам он не делает рисунки для замечательных мультфильмов и не создает гигантский муляж горы Маттерхорн для Диснейленда, он таким образом складывает идеи, что возникают искры новых творческих находок на всех уровнях компании. Однажды маленький мальчик поинтересовался у Диснея, кем он работает. Дисней в красках припомнил этот разговор: «Я был сбит с толку вопросом маленького мальчика: «А это вы нарисовали Микки-Мауса?» Пришлось признаться, что я больше не рисую. «Тогда вы придумываете шутки и выдумки?» – «Нет, – ответил я. – И этим я тоже не занимаюсь». И тут он посмотрел на меня и сказал: «Мистер Дисней, а что вы тогда делаете?» – «Ну, – я сказал, – я как маленькая пчелка. Летаю в студии с места на место и собираю пыльцу и как бы вдохновляю всех. Думаю, в этом состоит моя работа»[12]. Дисней зажигал искры идей не только в других, но и сам вдохновлялся, черпал новые находки, накладывая свои соображения на опыт других людей. Со временем ассоциативные находки Диснея, в том числе целый ряд первых в своем роде проектов в индустрии, например создание полнометражного анимационного кино, а также парков развлечений по тематическому принципу, изменили облик отрасли развлечений.
Лидеры-новаторы в известных компаниях вроде Apple, Amazon и Virgin делают то же самое. Они взаимно обогащают собственные мысли и мысли других. Они соединяют самые разные диаметрально расходящиеся идеи, предметы, услуги, технологии и дисциплины, чтобы выдавать новые предложения и необычные инновации. «Творчество – это соединение разных вещей», как сформулировал однажды Стив Джобс. И добавил: «Когда спрашиваешь у творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виновато, потому что на самом деле ничего не делали, а только кое-что увидели… они смогли соединить разные свои знания и впечатления и синтезировать новое»[13]. Именно так у инноваторов получается думать иначе. Именно это мы называем ассоциированием[14], мыслительным навыком, составляющим основную суть ДНК инноватора. В данной главе мы более подробно рассматриваем механизм ассоциативного мышления и приводим несколько техник для развития этого когнитивного навыка.
Ассоциирование – где оно происходит?
Инновационные идеи расцветают при наложении опыта из самых разных сфер – как собственного, так и опыта других. На протяжении всей истории лучшие идеи возникали именно на таких перекрестках культуры и знания. Так 12 центральных улиц сходятся в кольцо вокруг Триумфальной арки в Париже, где часто происходят столкновения. Чем разнообразнее наши перекрестки опыта, тем вероятнее, что произойдет случайный синтез чего-то неожиданного. Проще говоря, инноваторы целенаправленно приводят себя в точки пересечения, где самые разные аспекты опыта проявляются в лучшем виде и способствуют новым открытиям. Как мы упоминали в главе 1, Франс Йоханссон ввел в оборот понятие «эффект Медичи»[15], которое описывает расцвет определенной географической территории или определенного рынка, где сочетание новаторских идей дает нечто совершенно удивительное. Подобные проявления эффекта Медичи имели место на протяжении всей истории, древней и современной.
Например, о периоде с VIII по XIII век в истории исламского мира историки часто пишут как об исламском «ренессансе», или «золотом веке». За несколько веков до итальянского Возрождения в Багдад стекались лучшие ученые мусульманского мира. Каир, Дамаск, Тунис и Кордоба также были важными интеллектуальными узлами. Исламские первооткрыватели отправлялись к границам открытого к тому времени мира и дальше. Мекка была не только религиозным центром, но и важнейшим перекрестком для купцов и торговцев всех стран – от самых западных регионов Средиземноморья до самых восточных земель Индии. Исламское возрождение дало начало многим важным инновациям, из которых многие имеют по сей день большое значение. Помимо прочего, тогда были найдены основополагающие принципы производства губной помады, лосьона от загара, термометров, этилового спирта, дезодоранта, отбеливания зубов, торпед, огнеупорной одежды, а также возник прообраз благотворительных фондов[16].
Эффект Медичи имел место во времена исламского и итальянского ренессанса, но он проявляется и в современной истории во многих странах по всему миру. Например, Кремниевая долина в 1960-е была чем угодно, только не Кремниевой долиной. Но к 1970-м все изменилось, и в десятилетия ее возрождения – 1970-е, 1980-е и 1990-е, наблюдался бурный расцвет технологических инноваций. И по всему миру на национальном и местном уровнях активно предпринимаются попытки создания собственных пересечений для обладателей разных профессиональных знаний и умений в разных областях, – для того чтобы подстегивать новые творческие идеи. Китай, например, ставит значительные ресурсы на инновационное будущее, причем настолько, что весь мир уверен: к 2020 году он станет самой инновационной страной на планете. Работая с творческими отраслями и социальными инновационными секторами в Китае (а равно и многими другими секторами), мы обнаружили, что там все буквально усеяно творческими и социально-инновационными инкубаторами, где идеи не только рождаются на свет, но и реализуются на практике.
Эффект Медичи проявляется на так называемых конференциях идей, к примеру на Всемирном экономическом форуме в Давосе (Швейцария) и Аспенском фестивале идей; и на конференциях TED (Технологии, Развлечение и Дизайн), на которых участники с самым разным бэкграундом собираются вместе в целенаправленном стремлении взаимно обогащать идеи и точки зрения. Посмотрим, в чем сила TED. На эти конференции приезжают для того, чтобы пообщаться и обменяться идеями с незаурядными людьми – известными и неизвестными. Если вы никогда не бывали на конференции TED, загляните к ним на сайт, чтобы составить представление, как они создают эффект Медичи из года в год, а теперь и из региона в регион (от TEDxТель-Авив и TEDxРамалла до TEDxВашГород). Среди наших личных фаворитов TED – сэр Кен Робинсон, ставящий под вопрос основы образовательной системы; Каки Кинг, экспериментирующий с гитарой в самых невероятных комбинациях; Дэвид Галло, находящий много удивительного в глубоководном мире (в том числе неожиданные таланты кальмаров). Красота TED – в намеренной широте круга участников и тематик. Благодаря этому размаху инноваторы потенциально могут соединять несоединимое.
Инноваторы в нашем исследовании не только часто посещают TED и подобные мероприятия, но буквально конструируют TED в собственной голове, намеренно увеличивая глубину и разнообразие жизненного опыта, создавая ЛИЧНЫЙ эффект Медичи. Для них конференции вроде TED – вишенка на торте, который они сами испекли, задавая всю свою жизнь вопросы, постоянно наблюдая, общаясь с широким кругом знакомых и проводя эксперименты. Этот невероятный субстрат глубокого и разнопланового опыта поддерживал их ассоциативное мышление в масштабах, намного больших, чем у неинноваторов. Достаточно взглянуть на биографию председателя и исполнительного директора PepsiCo Индры Нуйи – и увидите, откуда появляется «TED в моей голове».
Нуйи родилась в небогатой семье в Мадрасе (теперь Ченнай). В детстве она часто вместе с мамой и сестрой любила размышлять и предаваться «великим думам», отлично играла в женский крикет и была первым гитаристом в девичьем ансамбле (неудивительно, что она по сей день выступает на сцене на мероприятиях в PepsiCo). Она окончила бакалавриат по химико-физико-математической междисциплинарной программе, а затем получила диплом MBA в Калькутте. После этого Нуйи работала в текстильной отрасли (Tootal) и секторе потребительских товаров (Johnson & Johnson), а затем окончила магистратуру в Йельском университете в области администрирования в государственном и частном секторе. После окончания обучения она перешла в сферу консалтинга (Boston Consulting Group), а затем занималась стратегическими вопросами в сфере электроэнергетики (ABB) и, наконец, пришла в PepsiCo, став первой в компании женщиной-CEO.
Обширный профессиональный и личный опыт Нуйи убедил ее в том, что нужно – в особенности это относится к исполнительным директорам – стремиться мыслить провокационно, вразрез с реальностью. Именно этим она руководствовалась в сезон Суперкубка-2010. Вместо того чтобы потратить $20 млн на покупку пары минутных слотов под рекламные ролики, Нуйи выбрала совершенно другую концепцию – “Pepsi Refresh”. Идея возникла из привычно задаваемого ею вопроса: «Как можно выиграть, делая что-то во благо?» Pepsi Refresh обращается с вопросом к каждому из нас – как можно «обновить» свой микрорайон, чтобы жить в нем стало лучше. Каждый месяц на сайт присылают тысячу идей, касающихся искусства, культуры, здравоохранения, образования и так далее. По итогам онлайн-голосования выбираются лучшие предложения, за которые присуждаются гранты в размере от $5 тысяч до $250 тысяч. Только в 2010 году в PepsiCo на проекты Refresh по итогам 45 млн поданных голосов выделяли $1,3 млн ежемесячно. Число подписчиков Pepsi Refresh на Facebook к концу 2010 года превысило 1 млн человек, и теперь PepsiCo планирует развернуть эту программу по всему миру.
Ассоциирование – как это работает?
Чтобы лучше понять механизм ассоциативного мышления и выяснить, почему некоторым оно дается значительно лучше, чем другим, важно знать, как работает мозг. Информация не хранится в нем, как в словаре, в алфавитном порядке, где театр оказывается под буквой Т. В данном случае, помимо того что театр ассоциируется с т, он также группируется со всем остальным, что хранится в памяти и укладывается в мозге в единую схему. Некоторые ассоциации с театром представляются логичными, например, Бродвей, сеанс или антракт, в то же время остальные не столь очевидны, например, поцелуи, актерская карьера или переживания (например, связанные с неудачной школьной постановкой). Чем больше разной информации обрабатывает мозг, тем больше связок он может выстроить при получении новых сведений, а новые сведения ведут к новым ассоциациям и потом новым идеям. Скотт Кук, основатель и директор Intuit, говорит, что такие неожиданные ассоциации являются «мощными и важными дополнениями к данным» при проработке какой-либо задачи. Такие аналогии (или ассоциации) для него – важнейший творческий инструмент в разработке стратегических аспектов. Когда мозг активно усваивает новую информацию, то при ее синтезировании чаще возникают новые связи между разными понятиями (и в результате формируется более обширная сеть нейронных связей). Соответственно ассоциативную «мышцу» можно разрабатывать, активно практикуя вопросы, наблюдение, нетворкинг и эксперименты.
В нашей выборке каждый известный инноватор превосходно владеет навыками ассоциирования (на уровне 70-го процентиля или выше по оценке ДНК инноватора), при этом новаторы процесса немного уступают в этом остальным категориям (намного опережая тем не менее неинноваторов). (См. рис. 2-1.)
Почему все новаторы настолько успешнее остальных в ассоциативном мышлении? Мы проанализировали и выяснили, что лучшим показателем хорошего ассоциативного мышления оказалось то, насколько часто человек пускал в ход другие умения первооткрывателя – задавал вопросы, наблюдал, занимался нетворкингом и экспериментировал. Так, Бениофф придумал идею Chatter, задавшись вопросом: «Почему все корпоративные программы не такие, как Facebook и Twitter?» Основатель Research In Motion Лазаридис набрел на мысль о BlackBerry на конференции, слушая чье-то выступление о будущих тенденциях в сфере беспроводной передачи данных. Шульца настигла идея Starbucks, когда он увидел эспрессо-бары в Италии. Лучших высот ассоциативного мышления подрывные инноваторы достигают тогда, когда активно пересекают границы самого разного рода – географические, отраслевые, профессиональные, междисциплинарные и т. д. – и задействуют остальные умения инноватора.
Рисунок 2-1. Сопоставление навыков ассоциирования для разных типов инноваторов и неноваторов
Позиции исследования:
1. Творчески решает сложные задачи, задействуя разные области идей и знаний.
2. Часто находит решение проблем, используя то, что применяется в других отраслях, сферах и дисциплинах.
Из правильно заданного вопроса, увлекательного наблюдения, разговоров со специалистами самых разных областей, из экспериментов с окружающей нас действительностью обычно возникают продуктивные и актуальные ассоциативные инсайты. И наоборот, пренебрежение остальными умениями из спектра ДНК инноватора обычно повышает случайность (и зачастую нерелевантность) новых ассоциаций и соображений, а в результате снижает значимость для рынка. Для примера по аналогии со сценарием о двух близнецах из главы 1 рассмотрим двух инноваторов, пытающихся независимо друг от друга выявить ценные новые взаимосвязи. Первый из них активно и регулярно практикует все умения первооткрывателя. Второй этого не делает. Кто из них с большей вероятностью найдет ценные и значимые идеи? Очевидно, первый, ведь он в поиске лучшего решения всецело погружен в мир реальных людей, которые сталкиваются с реальными задачами. Неудивительно, что его ассоциативные находки намного продуктивнее, чем относительно «случайные» взаимосвязи, найденные его визави в удобных кабинетных условиях.
В поиске новых ассоциаций
В работе с подрывными инноваторами мы обнаружили несколько механизмов, которые наилучшим образом описывают динамику поиска новых взаимосвязей. Составляя нестандартные комбинации, включая режим приближения и удаления и практикуя Lego-мышление, наши герои сумели соединить точки из самых разных сегментов своего опыта и в конечном итоге нашли новые прорывные бизнес-идеи.
Составление необычных комбинаций
Успешная бродвейская постановка Нила Саймона «Странная пара» (The Odd Couple) и снятый позднее сериал строились на сюжете о вынужденном проживании под одной крышей двоих не похожих друг на друга людей – суетливого занудного новостника и небрежного спортивного обозревателя. Столкновения из-за разного образа жизни часто приводили к самым неожиданным (и нередко даже творческим) находкам и последствиям. По тому же принципу инноваторы порой пытаются соединить на первый взгляд не соответствующие друг другу идеи, чтобы получить неожиданно успешные комбинации. Они создают странные пары, тройки, четверки, неизменно задавая вопрос: «А что, если мы совместим то и это?» или «…это, это и вот это – с тем?».
Они думают иначе, бесстрашно составляя необычные комбинации идей.
Лазаридису принцип связывания понятий из разных дисциплин стал ясен в довольно молодом возрасте: «Когда я учился в старших классах, у нас была усложненная программа по математике и программа производственной практики. Два направления никак не соприкасались между собой, и я посещал занятия и там, и там. И я невольно оказался послом между двумя этими дисциплинами, видя, что иногда математика в производственном модуле была намного более продвинутой, чем в программе матмодуля, потому что мы изучали тригонометрию, мнимые числа, мы применяли алгебру и даже арифметику в очень реальных, осязаемых приложениях. Поэтому мне поручили ликвидировать разрыв и показать, как математика используется в электронике и какое применение находит электроника в математике».
Лазаридис добавил, что на взаимосвязь между компьютерами и беспроводными технологиями обратил внимание его преподаватель: «Не увлекайся слишком сильно компьютерными технологиями, тот, кто соединит беспроводные возможности и компьютеры, действительно предложит что-то особенное». И так возник BlackBerry.
Таким же образом сооснователь Google Ларри Пейдж составил нетипичную комбинацию, соединив две на вид невзаимосвязанных идеи – цитируемость научных публикаций и с веб-поиск и создал Google. Обучавшийся на программе PhD Стэнфордского университета, Пейдж знал, что научные журналы и издательства определяют ранг ученых по совокупному количеству ссылок на их работы за год. Пейдж понял, что в Google можно ранжировать веб-сайты по тому же принципу, на котором строится индекс цитируемости ученых: веб-сайты с наибольшим числом ссылок (которые выбраны чаще всего) имели больший ранг упоминаний. Эта взаимосвязь позволила Пейджу и сооснователю Сергею Брину создать поисковую систему, выдающую намного более качественные поисковые результаты.
Иногда самые успешные инновационные лидеры в мире ухватывают мимолетные взаимосвязи между идеями и сведениями, смешивая и состыковывая очень разные концепции. Таким образом, они выдают случайные нереальные идеи, которые могут стать катализаторами инновационных бизнес-идей. Основатель EBay Пьер Омидьяр поделился недавним примером, как он нашел свою сумасшедшую идею. Он поговорил с консультантами, бившимися над задачей, как быстро доставлять урожаи с фермерских хозяйств потребителям на Гавайях (консультанты пояснили, что примерно треть продукции портится). Первый вопрос Омидьяра: «Как насчет почты? Ведь почту доставляют к каждому на дом шесть раз в неделю? Почему не отправить по почте кочан салата?» Он признал: «Наверняка это была невероятно глупая мысль, и наверное, найдутся десять причин, почему это не будет работать, но вот вам пример, как я соединил две разные мысли, которые никогда раньше не сочетались. Я очень хорошо себе представляю работу почты, потому что eBay опирается на транспортные компании в основе своей бизнес-модели. Почта – это организация, которая наведывается к каждой семье шесть раз в неделю! Знаете ли вы другую организацию, которая делает так же? Так вот, использовать эти активы новыми способами может быть интересно».
Не каждому придет в голову соединить «свежую продукцию» и «почту», но именно такой формат мышления повышает вероятность обнаружения новой идеи.
В режиме приближения и удаления
Предприниматели-новаторы часто обнаруживают способности функционировать в двух режимах одновременно: они глубоко погружаются в детали, чтобы понять тонкие нюансы того или иного потребительского опыта, и умеют воспарить, чтобы увидеть целостную картину. Соединение этих двух ракурсов иногда дает в результате неожиданные взаимосвязи. Никлас Зеннстрем (сооснователь Skype) рассказал о процессе приближения и удаления на примере собственного опыта: «Вы должны мыслить всесторонне. Видеть и соединять разное и одновременно понимать, как вроде бы не взаимосвязанные вещи могут иметь что-то общее. Важна способность ухватить разные происходящие процессы и соединить их. Например, я могу взглянуть на общую картину и в то же время отлично представить себе все в деталях. И я могу переходить с высшего уровня к мельчайшим тонкостям. Из этих перемещений иногда рождаются новые ассоциации».
Стив Джобс отлично владел техникой приближения и удаления для создания превосходных и зачастую подрывных продуктов. Однажды, при разработке первого компьютера Macintosh, его команда никак не могла подобрать покрытие для пластика. Джобс вывел поиски из тупика, заглянув в магазин и подробно изучив различные пластиковые приборы. Он нашел там кухонный комбайн Cuisinart с нужными свойствами пластика, который годился для производства отличного корпуса для первого Mac. В других ситуациях он шел на парковку и рассматривал машины в поиске новых идей, касающихся актуальных и будущих задач дизайна. Однажды во время экскурсии на парковку он обратил внимание на деталь отделки салона Mercedes-Benz, которая помогла ему решить дилемму дизайна металлического корпуса.
Джобс такой же мастер техники удаления, позволяющей обнаружить пересечения между самыми разными отраслями. Например, после покупки Pixar он получил представление об абсолютно новой отрасли, которая была далека от его опыта работы в сфере компьютерных технологий. И когда через десять лет он вернулся в Apple, приобретенные знания дали мощные пересечения в идеях. За многие годы переговоров с руководством Disney с его личным участием, когда решались вопросы о правах распространения и доходах от картин Pixar, он накопил опыт и узнал много нового, что позволило ему разработать эффективное решение в сфере распространения музыки в Интернете – решение, которое не пришло в голову руководителям других компаний на рынке компьютеров и MP3-плееров. Опыт в Pixar дал Джобсу новый широкий взгляд, выходящий за рамки одной конкретной отрасли, позволивший придумать такие революционные находки, как iTunes, iPod, iPhone и, наконец, iPad.
Lego-мышление
Если у инноваторов есть что-то общее, так это привычка собирать идеи, подобно тому, как дети любят складывать кирпичики Lego. Нобелевский лауреат Лайнус Полинг говорил, что «лучший способ найти хорошую идею – найти много идей». У Томаса Эдисона за всю жизнь было более 3500 записных книжек для записи мыслей, и он всегда задавал себе «квоты», чтобы поток идей не иссяк. Так же увлеченно фиксирует все свои соображения миллиардер Ричард Брэнсон, где бы он ни оказался и с кем бы ни поговорил. Тем не менее количество мыслей в абсолютном выражении не всегда трансформируется в мощные сокрушительные идеи. Почему? Потому что «невозможно посмотреть в новом направлении, продолжая усердно смотреть в том же самом направлении», говорит Эдвард де Боно, автор книги «Латеральное мышление». Другими словами, масса идей из самых разных источников создает лучшие инновационные условия. Инноваторы, которые часто практикуют вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты, бывают наиболее подкованными в ассоциативном мышлении, ведь они накапливают опыт в усвоении, запоминании и переосмыслении новых знаний. Это важно, ведь инноваторы, опыт которых мы проанализировали в нашем исследовании, редко изобретали что-то совершенно новое; они просто перекомбинировали идеи, найденные новыми способами, и благодаря этому смогли предложить что-то рынку. Вопросы, наблюдения, нетворкинг и эксперименты помогают инноваторам постепенно формировать богатые запасы «стройматериала» в своем мозгу. Чем больше они наберут конструктивных блоков, тем лучше они смогут комбинировать вновь приобретенные знания в генерировании новых идей.
Рисунок 2-2. Почему многообразие идей ведет к росту инноваций
Концептуально, когда инноваторы увеличивают число конструктивных блоков-идей. Этим они значительно увеличивают количество новых вариантов их комбинаций, из которых может возникнуть что-то неожиданное. Возможность творчески соединять одно с другим (создавая необычные комбинации) зависит от того, сколько уникальных строительных блоков человек накопил в своей голове на предыдущих этапах[17].
В качестве иллюстрации представьте себе ребенка, играющего с конструктором Lego. Чем больше разных кубиков ребенок использует в строительстве башенок, тем более изобретательным он становится. Но самые инновационные постройки возникают из новой комбинации имеющихся блоков Lego, так что когда ребенок получает разные наборы (например, «Губка Боб» и «Звездные войны»), у него появляются еще более классные идеи. Таким же образом, чем больше знаний, опыта и задумок вы привносите из самых разных областей в ваш запас идей, тем большее их разнообразие вы можете выстроить из этих основных строительных блоков. (См. рис. 2-2.)
Люди с опытом в какой-то определенной отрасли, способные комбинировать свои знания с новыми концепциями и незнакомыми идеями, как правило, более изобретательны. Поэтому компания инновационного дизайна IDEO стремится нанимать сотрудников, которые демонстрируют широту кругозора в самых разных областях и глубину по меньшей мере в одной из них. В IDEO говорят о «T-образном» профиле, подразумевая, что сотрудник обладает глубокими познаниями в одной области, но при этом активно нарабатывает опыт в целом спектре других областей знания. Человек такого склада обычно генерирует инновационные ассоциации двумя способами: (1) заимствуя идею из другой сферы в свою основную область компетенции или (2) перенося идею из своей основной специализации в одну из многих областей, в которой он обладает поверхностным опытом.
Так, консультант производственного профиля в Bain & Company посетил одну из больниц после того, как правительство США внедрило фиксированные планки выплат в счет понесенных расходов лечебных учреждений, с тем чтобы сократить траты в здравоохранении. У больниц появилась необходимость искать новые способы снижения издержек, которые раньше никто не рассматривал, потому что все государство все компенсировало по сумме фактических расходов плюс 10 % надбавки прибыли. В ходе обсуждения консультант из Bain со специализацией производственного профиля задал вопрос, как в больнице организован поток пациентов, минимизирующий точки «касания» с «продуктом» (пациентом) и ускоряющий его продвижение по «заводу» (больнице). Эти идеи из производства были совершенно чужды практике больницы, где процедуры были выстроены с расчетом на более длительное пребывание пациента в интересах лучшего качества лечения (и поддержания высокого уровня расходов и прибыли). Эти новые идеи из совершенно новой отрасли повлекли за собой кардинальный пересмотр больничных механизмов, с тем чтобы пациент проходил все этапы (как на заводе) настолько быстро, насколько это возможно. В течение пяти лет Bain сотрудничала с более чем 50 американскими больницами над внедрением такого подхода для снижения издержек.
Надежное место для новых мыслей
Годами накапливая большой запас идей через умение задавать вопросы, наблюдать, строить контакты и экспериментировать, инноваторы часто впоследствии находят самые неожиданные взаимосвязи. Иногда мысль или ассоциация возникает именно в тот момент, когда они практикуют эти навыки (как описано в главах 3–6). Столь же часто инноваторы открывали что-то новое, пребывая в расслабленном состоянии покоя, когда их совершенно ничто не отвлекало, особенно поиск решения каких-либо проблем (исследователи называют это расфокусированием). Другими словами, редко такое бывало на совещании, когда они сосредоточенно и собранно обдумывали и искали решение конкретной задачи. Скорее, все происходило иначе.
Дайан Грин (сооснователь VMWare) рассказала нам, что «под душем» отлично получается расслабиться и придумать какие-то новые мысли (и это «место» называли нам многие опрошенные нами инноваторы, в том числе Дэвид Нилман (создатель JetBlue и Azul) и Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight)). Инноваторы часто открывают что-то новое во время прогулки, за рулем автомобиля, на отдыхе или ночью (как, например, исполнительный директор PepsiCo Нуйи). Бениоффа перед созданием Salesforce.com посетило вдохновение, когда он «плавал с дельфинами». Помимо водных процедур в душе, удачные новые комбинации приходили на ум Дайан Грин во время уединенных походов под парусом (чем она увлекалась с детства). Она пояснила: «Вы увеличиваете творческий ресурс, давая себе пространство для бурления идей. Мысли появляются тогда, когда есть больше свободного времени на размышления и более широкий взгляд на дальнейшее направление развития идеи». Суть в том, что иногда вы можете тратить слишком много времени, сознательно атакуя проблему, тогда как некоторые изобретательные находки появятся лишь после того, как вы переключитесь в расслабленное состояние без отвлекающих факторов[18].
Если ничего не помогает, отправляйтесь спать. Да, исследователи из Гарвардского университета выяснили, что сон – неизменное противоядие от тоннельного ви́дения в решении проблемы. Поэтому когда вы чувствуете, что увязли в колее, дайте время, чтобы проблема могла просочиться в сознание – добавьте в схему сон. В среднем вы тем самым на 33 % повысите свои шансы соединить невзаимосвязанные понятия и набрести на отличную новую идею[19].
Лучшие инноваторы обычно сами знали свои верные адреса и периоды для генерирования новых идей. А вы знаете? Если нет, поищите точки развития и релаксации. Кого-то лучшие идеи посещают рано утром, у других это бывает поздно ночью. Каков бы ни был ваш вариант, обязательно уделите это время медитации и размышлениям.
Подрывные инноваторы заставляют себя переходить границы (технические, функциональные, географические, социальные, междисциплинарные), подключая навыки первооткрывателя. Если мы будем действовать так же, располагаясь на оживленных перекрестках самых разных идей и опыта, нам удастся находить потрясающие новые взаимосвязи, ассоциации. Задействуя снова и снова умения первооткрывателя (задавать вопросы, наблюдать, общаться и экспериментировать), можно снова и снова стимулировать неожиданные комбинации. Будь то в офисе или в переговорной, отличные ассоциации чаще всего разворачиваются в сознании, когда мы находим для них укромное местечко. Со временем ваше умение мастерить креативные решения будет крепнуть, как на работе, так и в других сферах.
Советы по разработке ассоциативных навыков
Для развития способностей мыслить нестандартно и сплетать неожиданные взаимосвязи между идеями советуем принять к сведению следующие кратко– и долгосрочные упражнения[20]. Для большинства из них требуется совсем немного времени, но при систематическом их выполнении можно рассчитывать на хорошие результаты в генерировании новых идей. Мы также выяснили, что эти упражнения эффективны как для творческого решения стратегических задач на высшем управленческом уровне, так и для производственных задач базового уровня.
Иногда инноваторы практикуют «форсированные ассоциации», или соединение того, что в обычной жизни мы не стали бы совмещать между собой. Например, они могут вообразить (или форсировать) комбинации характеристик, скажем, микроволновой печи и посудомоечной машины. Из этого может возникнуть инновационная промышленная идея, например, посудомоечной машины, в которой используется какая-то технология нагревания для очистки и обеззараживания посуды, абсолютно не требующая воды. А вот небольшие инновации из практики реальных производителей бытовой техники: компания EdgeStar произвела посудомойку в настольном размере, а KitchenAid выбрала встраиваемый в раковину вариант. Оба устройства размером с микроволновку, экономят воду и моют посуду гораздо быстрее, чем полноформатные машинки.
Для применения форсированных ассоциаций сначала рассмотрите проблему или задачу, которая стоит перед вашей компанией. Затем попробуйте следующее упражнение, чтобы сконструировать ассоциации, которые в обычной ситуации вы не проследили бы:
Возьмите каталог продукции и откройте его на с. 27. Какое отношение имеет первый изображенный на этой странице продукт к проблеме, о которой вы размышляете? Соотносится ли каким-нибудь образом реализованный в продукте способ решения проблемы покупателя с вашей задачей? Например, что, если ваш случайный поиск вывел вас на продукт для iPad, а ваша рабочая задача сводится к повышению продаж травяного чая? Когда вы смотрите на iPad, может возникнуть несколько неожиданных вариантов синтеза, например о создании нового приложения для iPad, позволяющего фиксировать интерес потенциальных покупателей (или обеспечить имеющимся клиентам возможность стать клиентами постоянными).
Другой вариант. Откройте случайную страницу в Wikipedia, выбрав в меню пункт «случайная статья». Например, вас перенаправило на статью про бумеранг. Допустим, вашей организации нужно разработать более привлекательную упаковку. Выйдя на идею бумеранга, можно набрести на мысль о возврате упаковки после использования продукта.
Вернемся к той задаче, которую решает ваша компания. Попробуйте выполнить одно из этих упражнений на форсированные ассоциации, выделите какой-то не имеющий к теме ваших поисков предмет или идею и не спеша обдумайте, как он (она) соотносятся с вашей проблемой.
Суть в том, чтобы случайным образом находить понятия, которые вы будете ассоциировать с вашей проблемой и максимально старательно перебирать нестандартные и даже безумные ассоциации в большом количестве (не забывайте, что многочисленные взаимосвязи могут вести к отличным идеям). При выполнении этого упражнения структурировать свои находки вам поможет таблица 2-1.
Таблица 2-1
Последуйте примеру TBWA, которая часто устраивает специальный «день наоборот» (disruption day), чтобы получить новые идеи[21]. Задав важную стратегическую задачу или проблему, сотрудники TBWA достают большие коробки с кепками, рубашками и прочим реквизитом из самых инновационных компаний мира, таких как Apple и Virgin. Все облачаются в эту одежду и принимают облик кого-то из соответствующей компании, с тем чтобы взглянуть на проблему с совершенно другой точки зрения.
Как вариант, можно составить список компаний из близких или, наоборот, не связанных с вашей отраслей (либо случайным образом выбрать из списка Fortune 500 или Inc. 100) и разместить их на карточках. С помощью карточек нужно в случайном порядке составить пары компаний, а затем по принципу мозгового штурма находить творческие варианты того, как данные две компании могут создавать новое качество в партнерстве или в результате слияния. Соединяя сильные стороны обеих компаний, вы можете найти удивительные новые продукты, услуги и технологические процедуры.
Занимайтесь видами деятельности, которые создают аналогии и метафоры продукции или услуг вашей компании (по возможности избегая при этом колеи), потому что каждая аналогия заключает в себе огромный потенциал обнаружения необычной точки зрения. В качестве иллюстрации: что, если просмотр телевизора напоминал бы процесс чтения журнала? (Так TiVo изменило телепросмотры; можно в любой момент по желанию включить и выключить передачу, прокручивать рекламу и т. д.) Или такой вариант: что, если ваш продукт или услуга могла бы предлагать преимущества самых актуальных на рынке продуктов вроде Wii или iPhone? Какие это были бы преимущества или возможности? (См. табл. 2-2.)
Таблица 2-2
Начните коллекционировать странные интересные штуковины (например, макеты самолета, роботов и пр.) и складывайте их в «любопытную коробку» или сумку (как делали в XVI–XVII вв., когда диковины со всего мира собирали в шкафах). В путешествиях (и даже дома) бывайте в местных магазинах секонд-хенд и на блошиных рынках, выбирая там удивительные вещицы для сундука любопытства (от колокольчика для жирафа из Кувейта до австралийского диджериду). Потом, когда вы будете сталкиваться с неожиданной проблемой или новыми возможностями, можно будет наугад вытаскивать уникальные предметы, чтобы увидеть новый ракурс во взгляде на проблему (и если вы действительно смелы, выставьте их на полках в офисе).
В международной компании инновационного дизайна IDEO штатным сотрудникам дают время на поиск новых экспонатов для такой технобиблиотеки Tech Box. Эти экспонаты (в каждом подразделении собраны сотни высокотехнологичных гаджетов, умных игрушек и самых разных предметов) оказываются весьма кстати, когда дизайнеры проводят мозговые штурмы в разработке новых идей, ведь странные необычные вещи часто продуцируют новые ассоциации.
Это может прозвучать нелепо, но даже глупые на вид штуковины, в буквальном смысле выбивая нас за рамки привычных схем мышления, могут вызывать неожиданные и очень интересные ассоциации.
Попробуйте методику Алекса Осборна и Боба Эберле по формуле инсайта SCAMPER: заменяйте, комбинируйте, добавляйте; увеличивайте, уменьшайте, модифицируйте; находите новое применение; удаляйте; меняйте местами, переворачивайте. Используйте любую из этих концепций или все сразу, чтобы переосмыслить проблему или возможность, с которой вы работаете (это особенно полезно, когда вы рассматриваете варианты редизайна продукта, услуги или технологии). В книге Thinkertoys Майкла Микалко («Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно») можно узнать о методике SCAMPER подробнее. (См. табл. 2-3.)
Таблица 2-3