Третий навык первооткрывателя. Наблюдение
Наблюдение – главный фактор изменений в нашей компании.
Большинство инноваторов по натуре активные наблюдатели. Они внимательно подмечают все, что их окружает, и, присматриваясь, часто оказываются способны заметить, что не работает. Они могут увидеть, что в иной сфере нашли другой – и часто лучший – способ решения проблемы. Наблюдая, они переплетают единой нитью не связанные между собой данные, в результате чего могут возникать необычные бизнес-идеи. Эти механизмы часто задействуют разные органы чувств и нередко начинаются с интересных вопросов.
Рассмотрим пример Ратана Таты, председателя совета директоров индийской Tata Group, который придумал концепцию самого дешевого в мире автомобиля – Tata Nano. За свою жизнь Тата тысячу раз видел в Индии людей, разъезжающих на скутерах целыми семьями. Как-то в 2003 году в Мумбаи он наблюдал такую картину: льет дождь, на скутере едет семья, не очень обеспеченная, за рулем отец, перед ним старший ребенок, стоя, а за спиной, повернувшись боком, сидит жена, держащая на коленях младшего ребенка. Все четверо вымокли до нитки – скорее бы добраться домой. Увиденная картина отозвалась внутри, и Тата вдруг заметил то, чего никогда не замечал. Он спросил себя: «Почему у этой семьи не может быть автомобиля, чтобы не приходилось мокнуть под дождем?» Или, другими словами, какую задачу нужно решить (в данном случае – создание надежного недорогого транспортного средства для семьи, которой не по средствам автомобиль, но доступен скутер)?
Это однажды сделанное наблюдение заронило в сознании несколько провокационных вопросов о возможности создания доступного «народного» автомобиля. «Эта двухколесная картинка (семья из четырех человек на скутере) заставила меня задуматься, что нужно придумать более надежный и безопасный вид транспорта, – вспоминает Тата. – Мое первое побуждение было перепроектировать автомобиль по мотивам скутера, так, чтобы водители и пассажиры в случае падения были в большей безопасности. Можно ли сделать четырехколесное транспортное средство из комплектующих скутера?» Тата собрал небольшую группу инженеров, чтобы спроектировать бюджетный вариант четырехколесного транспорта. В начальном варианте были предусмотрены мягкие двери с виниловыми окнами, тканевая крыша и металлическая планка для дополнительной безопасности. Но увидев первые проекты, Тата и его группа пришли к выводу, что рынку не нужна «полумашина».
Спустя несколько лет наблюдений и экспериментов в группе разработчиков Nano мечта Таты в 2009 году воплотилась в жизнь. Nano, по цене в $2200, был выведен на рынок как самый дешевый в мире автомобиль. В первые несколько месяцев поступило 200 тысяч заказов, а благодаря многочисленным реализованным в нем нововведениям (в том числе было подано 34 патентных заявки) в 2010 году в Индии он стал автомобилем года. Спроектированный по принципу заднемоторной компоновки, Nano может собираться из готовых узлов в дилерских центрах, как мотоциклы в США. Такой подход способен опрокинуть всю систему дистрибьюции в Индии.
А все началось в один дождливый день в Мумбаи, когда Тата активно смотрел по сторонам во время поездки домой, вместо того чтобы сосредоточиться только на своем пункте назначения.
Тата испытал то, что некоторые называют vuja de. Déjà vu, как известно, называют сильное ощущение, когда человеку начинает казаться, что он уже переживал какие-то моменты, даже если на самом деле это не так. С vuja de все наоборот, это чувство, будто вы видите что-то в первый раз, даже если на самом деле наблюдали это много раз[36]. По принципу vuja de Тата смог «увидеть» то, что было всегда, но оставалось незамеченным или во всяком случае не становилось поводом для каких-то действий. Но начальное наблюдение Таты, – что многим в Индии из числа семей со средним и низким достатком пошло бы на пользу, если бы у них была возможность приобрести недорогую машину, – это лишь одна составляющая сюжета. Давайте рассмотрим, как Ратан Тата использовал наблюдения за клиентами, чтобы продавать машины Nano по $2200. Как уже было сказано, идея Nano пришла ему в голову, когда он увидел, как индийские семьи ездят на скутерах под дождем. Он знал, что деревни в сельских регионах составляют огромный рынок для продажи скутеров, и решил выяснить, как Tata могла бы продавать Nano, чтобы заменить ими привычный транспорт деревень. Он снарядил целую команду, чтобы понаблюдать, как индийцы в сельских областях покупают скутеры. Команда обнаружила несколько интересных обстоятельств, которые подсказали им совершенно другой подход к продаже машин в деревнях.
Во-первых, выяснилось, что по воскресеньям население делает крупные закупки на фермерских и блошиных рынках. Постоянных дилерских центров автомобилей и скутеров нет. Дилеры приезжают в больших грузовиках со скутерами и просто выставляют их рядами на отведенном им клочке площади на фермерском рынке. Местные жители покупают транспортное средство, получают права, обучаются, как им управлять и в тот же день уезжают на нем домой. Тогда команда Tata привезла сорок Nano и выставила их на рынке. Вскоре стало ясно, что покупатели не приходят, чтобы просто купить машину и поехать на ней домой. Как и в городах, многим необходимо сначала найти средства, поэтому компании Tata пришлось предложить финансовые услуги. А чтобы покупателям можно было сразу сесть за руль, как выяснила команда, нужно было на месте оформить страховку. Поэтому Tata пришлось предлагать еще и страховку. Что еще важнее, выяснилось, что у большинства покупателей нет водительских прав, так что компании понадобилось организовать водительские курсы – с возможностью получить права – там же, на рынке. В итоге Tata последовательно оказывала все эти услуги, и в течение двух-четырех часов покупатели могли выбрать машину, застраховать ее и оформить кредит, пройти обучение, получить водительское удостоверение и, наконец, сделать регистрацию транспортного средства. Только активное наблюдение позволило компании Tata увидеть, как наиболее полно реализовать потребности сельского населения Индии – купить машину и пересесть за руль.
Схема наблюдения. Определите «задачу» и более удачный способ ее выполнения
Том Келли из IDEO, автор The Art of Innovation («Искусство инноваций»), писал, что «значительное число инноваций в IDEO добывается благодаря подходу Антрополога»[37]. Почему он так считает? Антропологи разрабатывают методики для изучения человека в его естественных условиях обитания и исследуют его поведение. Представить себя в роли антрополога может быть особенно эффективно, когда наблюдаешь, как кто-то – если воспользоваться терминологией из The Innovator’s Solution («Решение инноватора») Клейтона Кристенсена – «решает задачу». Кристенсен озвучивает мысль, что у клиентов – частных лиц и компаний – есть «задачи», возникающие регулярно и требующие выполнения. Когда они понимают, что появилась та или иная «задача», они ищут товар или услугу, которые они могут «нанять» для ее выполнения. При этом они ищут что-то или кого-то, кто мог бы решить задачу максимально эффективно, удобно и недорого. Наблюдая за действиями человека в определенных условиях, можно почерпнуть немало ценных соображений о сути задачи, а равно и о лучшем способе ее решения.
Каждая задача заключает в себе некое функциональное, социальное и эмоциональное качества, причем относительная важность каждой из составляющих в каждом отдельном случае различна. Например: «Мне нужно чувствовать принадлежность к элитной эксклюзивной группе» – это задача, для решения которой задействуют продукцию люксовых брендов вроде Gucci и Versace. Здесь функциональное измерение не так важно, как социальное и эмоциональное. Напротив, задачи, для которых задействуют грузовой транспорт, преимущественно связаны с функциональными запросами. Понять функциональное, социальное и эмоциональное измерения решаемой задачи может быть непросто, но это имеет огромное значение для инновационного решения.
Чтобы давать образование молодежи в нашем обществе, мы «нанимаем» школы – и часто критикуем их за недостаточное качество в решении этой задачи. И постоянно задаем вопрос: «Почему школьное образование оставляет желать лучшего?» Возможно, одна из важнейших причин недовольства системой образования как раз в неправильной постановке вопроса. Если бы он звучал иначе: «Почему учащиеся не усваивают материал?» – возможно, обнаружилось бы что-то такое, чего никто не замечает. Одна из важнейших причин, по которой многие учащиеся без интереса страдают за партами или не посещают занятия, в том, что образование не есть для них та задача, которую они пытаются решить. Они приходят, чтобы чувствовать себя успешными и проводить время с друзьями, каждый день удовлетворять какие-то важные социальные и эмоциональные потребности. Неудивительно, что кто-то бросает школу, чтобы прохлаждаться в местной банде или разъезжать с друзьями на машинах, ведь такой вариант лучше решает задачу, чем школа.
Учитывая конкретные социальные и эмоциональные потребности учащихся старших классов (задачи, которые они хотят решать ежедневно), школа MET в Провиденсе, Род-Айленд, разработала учебную программу в формате проектной работы – каждый день студенты занимаются какими-то проектами (с элементами методики Монтессори, с упором на практические интерактивные обучающие практики). Такой подход дает возможность учащимся приятно проводить время с друзьями и испытывать чувство удовлетворения от достигнутых результатов, когда они видят, что благодаря их усилиям проект продвигается. Едва ли они отдают себе отчет в том, что развивают при этом новые навыки. Подобрав ключ к социальным и эмоциональным потребностям студентов, школа мотивирует их к участию в учебном процессе и усвоению материала. Описанный пример иллюстрирует, что в сфере услуг, как и в производстве, важно учитывать не только функциональные аспекты задачи.
Опыт компании Tata с автомобилями Nano – отличный тому пример. Первое наблюдение Ратана Таты за поездкой на скутере под дождем подвело его к тому, что скутер не самое лучшее для решения задачи по перевозке семьи из нескольких человек в комфортном и безопасном режиме. Им необходимо транспортное средство вроде машины, которое было бы более надежным. Далее последовали несколько лет экспериментов для создания недорогой автомашины, которая была бы доступна для среднестатистических индийцев. Но только лишь создать бюджетный автомобиль было недостаточно. Чтобы действительно пересадить за руль индийских клиентов, компании Tata потребовалось обеспечить ряд сопутствующих услуг, чтобы у клиентов была возможность приобрести автомобиль, найти средства, застраховать его, научиться безопасному вождению и после отправиться на нем домой. Залогом успеха для Tata стали два вида наблюдений: одно о том, какого рода задачу нужно решить (обеспечить безопасное передвижение для семей, предложив недорогое транспортное средство), а другое – как на деле пересадить среднего жителя страны за руль автомобиля (поставить машины на деревенские рынки и организовать необходимые дополнительные услуги, чтобы можно было уехать на машине в тот же день).
Похожая история получилась у Скотта Кука, когда он на основе двух важных наблюдений основал Intuit – разработчика популярных финансовых программ Quicken и QuickBooks. Первое открытие он сделал в собственном доме. Он набрел на идею Quicken, глядя, как жена занимается семейным бюджетом и нередко жалуется, какой это выматывающий и долгий процесс. «У нее хорошие способности к математике и приличная организованность, поэтому наши счета на ней, – говорил Кук. – Но она часто жаловалась, что убивает на это массу времени, и вся эта бухгалтерия – сплошная морока. С этого наблюдения и попытки обдумать, что может и что не может делать персональный компьютер, начался проект Intuit».
Мы спросили у Кука, что он имеет в виду под таким разделением – «что может или не может делать компьютер»? Ответ услышали довольно показательный в отношении его навыков наблюдения и того пути, по которому он нашел более эффективный способ управления личными финансами. В 1981 году он стал следить за работой компании Apple над компьютером Lisa. «У меня был знакомый, который работал в Apple и мог показать мне Apple Lisa до вывода ее на рынок, – вспоминает он. – В Lisa не пытались создать финансовое программное обеспечение, но графический интерфейс (мышь и выпадающие меню) был очень впечатляющим». После встречи он отправился в ближайший ресторан, достал блокнот и стал записывать свои мысли и соображения, которые у него возникли по мотивам увиденной концепции графического пользовательского интерфейса.
Увиденное не оставило у Кука сомнений, что Lisa может выполнять повторяющиеся финансовые функции, а также что благодаря простым и понятным мышке и выпадающему меню любой человек сможет использовать компьютер. Он был абсолютно покорен самой идеей сделать объекты на мониторе функционально подобными их реальным прототипам (например, электронный чек Quicken выглядит абсолютно так же, как реальный бумажный чек). Создав программу, которая работает в значительной степени аналогично реальному механизму тех же самых операций в повседневной жизни, Intuit уже в первый год с момента выхода на рынок получила более чем 50-процентную долю.
Как и Кук, мы обнаружили, что наблюдение составляет важнейший навык для большинства инноваторов, генерирующих бизнес-идеи на основе одного из двух подходов:
1. Наблюдение за людьми в различных ситуациях, когда они пытаются выполнить какую бы то ни было задачу, и понимание сути – какую задачу они на самом деле хотят решить.
2. Наблюдение за людьми, процессами, компаниями и технологиями и обнаружение решения, которому можно найти применение (возможно, с некоторой модификацией) в другом контексте.
Майк Коллинс (основатель и CEO Big Idea Group) говорит, что успешные инноваторы продуктов всегда поддерживают свои лучшие навыки наблюдателя в режиме «включено». «Наблюдение – это не просто единичный день озарения. Инноваторы подмечают, что происходит вокруг, и задают вопросы постоянно. Они такие. У всех остальных это неиспользуемый навык». Коллинс знает, о чем говорит. Будучи основателем компании BIG, которая взяла за основу модель телешоу American Idol (или Britain’s Got Talent), чтобы отслеживать лучшие идеи изобретателей и выводить их на рынок, Коллинс сотрудничал уже более чем с тысячей изобретателей в сети BIG. Мы выяснили, что самой высокой планки по навыкам наблюдения достигают инноваторы продукта, за ними следуют предприниматели-стартаперы, корпоративные предприниматели и, наконец, инноваторы процессов. По навыкам наблюдения инноваторы показывают результат в районе 75-го процентиля, тогда как неинноваторы оказываются примерно на уровне 45-го процентиля. (См. рис. 4-1.)
Как развить в себе навык наблюдателя, если пока он не используется? Чтобы понять, как действуют инноваторы, мы спросили у них: «Как стать хорошим наблюдателем? Как можно развивать эту способность?» Мы выяснили, что наблюдатели более успешно просчитывают, какие задачи должны быть решены и каковы лучшие способы их выполнения, когда они: (1) целенаправленно присматриваются, какие продукты и для каких задач задействуют клиенты, (2) приучаются обнаруживать неожиданное и аномальное и (3) находят возможности наблюдать в новой ситуации.
Рисунок 4-1. Сопоставление навыков наблюдения для разных типов инноваторов и неноваторов
Позиции исследования:
1. Находит новые бизнес-идеи, наблюдая, как люди используют товар/услугу
2. Регулярно наблюдает за действиями потребителей, поставщиков или других компаний, чтобы почерпнуть новые идеи.
Активно подмечайте действия клиентов – и ищите заплатки
Пожалуй, самый очевидный путь обнаружить с помощью наблюдения новые идеи для бизнеса – целенаправленно следить, как окружающие используют продукты для решения тех или иных задач, и задумываться, что можно из этого вынести о самой задаче.
Например, Гэри Крокеру, основателю компании по производству медицинских приборов Research Medical Inc. (купленной впоследствии Baxter International), пришла в голову идея использовать некую «трубопроводную» систему при проведении кардиошунтирования. Такая мысль появилась, когда он увидел, как выполняется эта новейшая на тот момент операция. Он обратил внимание, что в организм вводятся катетеры для отслеживания сердечно-сосудистых показателей, но нет никакого «инженерного решения» с трубками, чтобы организовать ток крови. «Тогда не было действительно больших катетеров, которые отводили бы кровь из организма пациента по руслу в аппарат искусственного кровообращения, когда на время хирургического вмешательства отключаются сердце и легкие, – рассказал Крокер. – Не было грамотной инженерной разводки. Поэтому я подумал, что мог бы создать подобный продукт. Нашел отличную небольшую нишу».
В конечном итоге Крокер ушел из Baxter и создал компанию по производству специализированных устройств для контроля кровообращения во время кардиоопераций. Один из агрегатов, Visuflo with Light Source, решил проблему оперирования на кровоточащих участках при вмешательствах с работающим сердцем. За счет подачи потока очищенного увлажненного воздуха в зону накладывания шва аппарат позволяет убрать нежелательную кровь, чтобы хирург лучше видел рабочую область. Устройство также повышает видимость благодаря дополнительному источнику света, который можно направлять в открытую полость операции. До появления этого аппарата хирургам приходилось придумывать собственные способы, как организовать дополнительное освещение оперируемого органа (например, они просили медсестру подсвечивать рабочую область), и собственные техники, позволяющие устранять нежелательную кровь (например, применяли различные аспираторы для отвода поступающей крови). Идеи инновационных устройств пришли Крокеру в голову только после того, как он увидел, с какими сложностями сталкиваются хирурги при кардиооперациях и какие обходные пути они разрабатывают для решения проблем.
Термин workaround (заплатка, обходной способ) возник в IT-индустрии, где программистам приходилось придумывать пути в обход той или иной проблемы в системе. То же самое применимо и в других областях. Обходной вариант представляет собой неполное или частичное решение некоторой разрабатываемой задачи. Когда вы видите некую заплатку, стоит обратить на нее внимание, ведь она может натолкнуть на мысль о создании совершенно нового продукта, услуги, бизнеса, которые будут решать необходимую задачу.
Так, сервис OpenTable.com представляет собой усовершенствованное решение по мотивам типичных заплаток, которыми мы пользуемся, когда хотим устроить хороший ужин (это и есть задача). Основные этапы включают поиск ресторана с желаемым уровнем кухни и атмосферой, резервирование столика на удобное время без необходимости ожидания, а также приемлемая сумма счета. В поиске нужного ресторана часто необходимо читать отзывы или ресторанные обзоры. Когда заведение выбрано, вы звоните, чтобы забронировать столик. Если такой услуги не предусмотрено или нет свободной брони, процесс начинается сначала. Можно просто пойти в ресторан пораньше или, например, попросить кого-то занять очередь, чтобы точно попасть за столик и свести к минимуму время ожидания. Если для вас важна цена, можно поискать купоны в Интернете или в газетах, чтобы стоимость ужина была более комфортной. Все это отнимает время и тем не менее не гарантирует удачного похода. Чак Темплтон, основатель проекта OpenTable.com, обратил внимание на все эти обходные заходы в 1998 году, когда его жена потратила три с половиной часа, безуспешно пытаясь зарезервировать место в хорошем заведении (к ним в гости в Чикаго собирались приехать ее родители). В итоге Темплтон запустил онлайн-приложение, по сути представляющее собой индивидуальный ресторанный консьерж-сервис: оно позволяет клиентам легко и быстро находить ресторан, который им должен понравиться (с помощью выдачи информативных обзоров и рейтингов посетителей), делать бронирование на удобное время (клиенты имеют возможность проверить наличие свободных столиков и отметить свою бронь) и даже получать возможность немного снизить сумму чека (начисляются баллы для будущих скидок к счету). Рестораны платят OpenTable $199 в месяц за услуги резервирования (фактически за аренду компьютерного терминала и Интернет) и комиссию в $1 за каждого посетителя, который выбирает их ресторан с помощью системы. Предлагая клиентам более удобный подход к организации отличного ужина или обеда, OpenTable на сегодня является главным сервисом бронирования в большинстве крупных городов в США и во многих других по всему миру (в системе числится более одиннадцати тысяч ресторанов).
Вроде бы мысль о том, что можно получить необходимую информацию для новых продуктов и услуг, наблюдая за потребителями, вполне логична, но многие менеджеры уделяют этому здравому и простому методу мало времени. Тем не менее, когда компании таким методом обнаруживают скрытые потребности клиентов (будь то случайно замеченные обстоятельства, погружение или видеонаблюдение), они получают потенциально очень ценную информацию. Келли из IDEO рассказывал, что при разработке новой детской зубной щетки Oral-B команда IDEO отправилась «в поле», чтобы посмотреть, как малыши чистят зубы. Выяснилось, что детские щетки представляли собой лишь уменьшенные версии щеток для взрослых, с которыми маленькому ребенку управляться довольно сложно. В итоге появились новые щетки: большие, крупные и более мягкие, такие, чтобы детям было гораздо проще держать их в руках. И каков результат? В следующие полтора года у Oral-B были самые продаваемые детские щетки в мире.
Ниже приводим десять вопросов, которые стоит задать, когда вы наблюдаете за клиентами, чтобы лучше понять решаемую ими задачу и предложить им полезный для их целей продукт или услугу:
1. Как покупатели осознают потребность в вашем продукте или услуге? Существует ли способ упростить или сделать для них более удобным поиск вашего предложения?
2. Для чего на самом деле клиенты используют ваш продукт или услугу? Для какой задачи клиент задействует ваш продукт?
3. Что покупатель считает в конечном итоге самыми важными характеристиками, выбирая продукт или услугу? (Если предложить покупателю «взвесить» каждую из характеристик, как он распределит их, исходя из суммарного веса в 100 баллов?)
4. Как покупатели заказывают и приобретают ваш продукт? Есть ли возможность упростить процедуру покупки и сделать для них этот процесс более удобным или менее дорогостоящим?
5. Как вы поставляете ваш продукт или услугу? Можно ли делать это быстрее, дешевле или совершенно иначе?
6. Как покупатели платят за ваш продукт или услугу? Есть ли способ упростить это или сделать более удобным?
7. Что не устраивает ваших клиентов, когда они используют ваш продукт? Используют ли они ваш продукт такими способами, на которые вы не рассчитывали?
8. В чем покупателям необходима помощь при использовании продукта?
9. Делают ли покупатели что-либо, что негативно сказывается на сроке службы или надежности вашего продукта или услуги?
10. Как покупатели ремонтируют, обслуживают или утилизируют ваш продукт? Есть ли возможности упростить эти этапы или сделать их более удобными (либо научить покупателя, как пользоваться продуктом, чтобы уменьшить потребность в обслуживании или сделать возможным самостоятельное обслуживание)?
Ищите неожиданное
В компании Intuit Кук просит сотрудников отдела маркетинга и инженеров разработки наблюдать за клиентами в их домашних условиях, когда они загружают и пытаются использовать программы Quicken и QuickBooks. В процессе он также просит обращать особое внимание на неожиданности, когда в поведении клиентов что-то кажется необычным или, как иногда бывает, когда они действуют иначе, чем предполагается.
Например, Кук говорит: «Когда вы видите что-то неожиданное, нужно задаться вопросом: «Почему так? Непонятно. Я на это не рассчитывал». Клиентам часто приходится искать обходные пути, заплатки, а значит, они могут использовать продукт непредусмотренным способом, и эти неожиданные варианты часто подсказывают, почему имеющийся продукт оказывается неполным решением. Кук говорит, что нужно сознательно сосредоточиться на таких сюрпризах, потому что их часто упускают из виду, ведь наше сознание склонно увязывать все, что мы наблюдаем, с изначально существующими представлениями. По словам Кука, чтобы побороть эту тенденцию, «в Intuit сотрудников учат при наблюдениях задавать следующие два вопроса: «Что мне кажется удивительным?», «Что отличается от ожидаемого?». Именно с этого начинается настоящее узнавание и инновации».
Чтобы замечать незаметное, необходимо периферическое зрение – с его помощью инноваторы привычно выявляют новые идеи, обращая внимание на то, что оказывается у границ их опыта (или, как пояснил сотрудник IDEO, «ища тех, кто по краям»). Например, Кори Райд основал компанию Media Mouth Inc., поставляющую программное обеспечение для обучения иностранному языку через просмотр фильмов, после того, как сделал необычное, как ему показалось, наблюдение во время продолжительной поездки в Бразилию. Райд проводил занятия с бразильцами по подготовке к экзаменам для поступления в магистратуру в США (таким, как GMAT). Во время командировок он общался с большим числом бразильцев, которые приходили к нему, чтобы позаниматься английским перед сдачей тестирования TOEFL. Когда он видел, что человек хорошо говорит на английском, он часто интересовался, где и как его собеседник выучил язык. Он полагал, что владеющие языком на самом высоком уровне, скорее всего, учились в одной из многочисленных английских школ в Бразилии. И многие из самых продвинутых учащихся действительно посещали эти школы, но не у них был самый лучший уровень владения.
Однажды он познакомился с Джулией Трентини, молодой девушкой, которой не было еще и тридцати и которая говорила на английском лучше всех, кого он когда-либо встречал. Он спросил, где она так хорошо научилась английскому. К его удивлению, выяснилось, что она вообще не училась в языковой школе. Вместо этого она осваивала язык за просмотром американских сериалов и фильмов и практиковалась, повторяя выражения и произношение актеров. Она смотрела «Друзей» и другие сериалы просто ради удовольствия и вскоре с удивлением обнаружила, что хорошо понимает и может поддержать разговор с группой американцев в Сан-Паулу. Она никогда не учила английский академическим способом. Ее новоявленные способности оказались удачным совпадением, возникшим благодаря увлечению. Райд позже заметил, что, как и Трентини, многие другие бразильцы с самым высоким уровнем владения языком также проводили массу времени за просмотром американского кино и отработкой речи. (Он выяснил, что большинство бразильцев предпочитает смотреть американские фильмы на английском даже при наличии дублированных версий на португальском. Им нравится аутентичное звучание настоящих актерских голосов.) Отсюда возник еще один вопрос: почему бы и многим другим бразильцам не учить язык за просмотром фильмов? Ответ заключался в том, что актеры говорят слишком быстро и используют обороты и слова, которые бразильцы не знают и не понимают.
Много лет назад Томас Кун в своей основополагающей книге по истории науки, The Structure of Scientific Revolutions («Структура научных революций»), фактически утверждал, что научные прорывы и новые более совершенные теории возникают тогда, когда исследователь собирает достаточную базу наблюдений, чтобы выявить и объяснить аномалию[38]. Обнаружение чего-то неожиданного дает ученым возможность еще раз пересмотреть и лучше понять ту или иную теорию. Часто это приводит к ее изменению или углублению – именно за счет осмысления и объяснения выявленной аномалии. Например, в первых работах о влиянии технологических инноваций на перспективы компаний были сделаны выводы, что состоявшиеся компании в среднем хорошо справляются с незначительными инновациями, но спотыкаются, когда речь идет о кардинальных переменах. Но есть исключения. Некоторые сложившиеся компании успешно внедряли радикальные технологические новшества.
Чтобы объяснить эти неожиданные данные, Майкл Ташман и Филип Андерсон (1986) предложили уникальную новую классификацию, разделив технологические изменения на улучшающие компетенцию и разрушающие компетенцию. Это разрешило многие аномалии, но в дальнейшем ученые продолжали находить новые, которые схема Ташмана – Андерсона не объясняла. Выделенные Ребеккой Хендерсон и Ким Кларк (1990) модульный и архитектурный тип инноваций, поддерживающие, или подрывные, инновации по Кристенсену (1997) и схема угроза/возможность Кларка Гилберта (2005) позволили обнаружить и объяснить все новые аномалии, которые не могли быть классифицированы в контексте ранее написанных научных работ[39]. Понимание и объяснение этих аномалий дало ученым важную информацию.
Главный вывод Куна: научные исследователи, которые стремятся обнаружить и разрешить аномалии, как правило, более продуктивно развивают свою область исследований, чем те, кто стремится их избегать. Таким образом, наблюдение за аномалиями в научных изысканиях не менее важно, чем внимание к нестандартным проявлениям в бизнесе. Выявление аномалий – того, на что не рассчитывали – может стать ключом, который откроет дверь в инновации.
Поэтому Райд, по образованию разработчик ПО, создал специализированную локализованную программу, которая позволила бы носителям португальского смотреть на компьютере практически любой фильм на английском с четырьмя дополнительными возможностями: (1) замедлять речь актера; (2) выбирать слова и прослушивать их произношение или определение, (3) узнавать идиомы и их значение на родном языке и (4) накладывать текст в своем произношении вместо речи актера, чтобы послушать, насколько похоже звучит собственная речь (отсюда название веб-сайта – MovieMouth.com). Идея бизнес-проекта пришла Райду в голову, когда он увидел, что те из его бразильцев, которые вроде бы должны говорить по-английски лучше всех (учащиеся лучших программ), на самом деле не были лучшими.
Как еще можно искать неожиданное? Леон Сигал (психолог инноваций и бывший сотрудник IDEO) справедливо отметил, что «инновации начинаются с глаз» [“innovation begins with an eye” – по-английски «глаз», eye, звучит как и буква i, с которой начинается слово innovation. – Прим. пер.], но определенно на этом не заканчиваются. Важно помнить, что наблюдения часто касаются не только глаз. Исследования в области обучения неоднократно подтверждали силу многосенсорного подхода в освоении и осмыслении нового опыта. Чем больше органов чувств задействованы в познании мира, тем больше мы видим и запоминаем. В результате поиск может охватывать слуховой, вкусовой, тактильный и обонятельный контакт. Возможно, вы никогда не слышали о Тримпине, но он очень образованный музыкант-инноватор, который всю жизнь задается вопросом: «Как можно уйти от традиционного оркестра?» Он держит ухо востро в постоянном поиске нового звучания. Он говорит, «как только я вижу что-то новое, я слышу это в звуке»[40]. Тримпин видит звуки искр канатной дороги, сейсмолитавр и другие удивительные звуковые явления и делает инновационные открытия в мире музыки, за которые ему присуждают премии и награды.
Другие инноваторы тоже задействуют самые разные сенсорные каналы для того, чтобы обнаруживать бизнес-идеи. Например, для Говарда Шульца путь к созданию Starbucks начался в тот момент, когда он впервые уловил одурманивающий аромат итальянских эспрессо-баров, а Джо Мортону, сооснователю XANGO, пришла в голову мысль о новом полезном для здоровья напитке отчасти после того, как он впервые попробовал в Малайзии мангостан (подробнее об этом в главе 5). Так что не забывайте в поисках удивительного включать все органы чувств.
Меняйте обстановку
Вспомните, как вы первый раз побывали в незнакомой стране. Или вернитесь мысленно в те дни, когда вы начали работать в новой компании. Помните, как вы замечали то, что было не похоже на все, встречавшееся раньше? Оказываясь в новом окружении, мы намного чаще будем внимательно наблюдать за происходящим вокруг, потому что мы автоматически стараемся понять, что здесь нового и отличного от нашего опыта. Те, кто ставит себя в новые условия и затем активно подмечает все вокруг, обнаруживают новые идеи.
Например, создатель Starbucks Шульц, придумывая свои кофейни, задействовал все сенсорные каналы: зрение, слух, обоняние, осязание. По пути на отраслевую выставку в Милане в Италии Шульц случайно обратил внимание на несколько итальянских эспрессо-баров. Он понял, что большинство их клиентов были постоянными посетителями, и эспрессо-бары создавали для них ощущение «комфорта, постоянства и атмосферу большой семьи». Продолжая посещать эспрессо-бары, Шульц сделал открытие. «Это так потрясающе! – подумал я. – Вот что нам нужно было сделать – раскрыть романтику и загадку кофе из первых рук, в кофейнях. Это было похоже на откровение. И казалось таким очевидным, – вспоминал Шульц. – Если бы нам удалось воссоздать в Америке оригинальную культуру итальянской кофейни, это могло бы найти отклик в душах других американцев, так же как и в моей»[41].
Шульц пробыл в Милане около недели, заходя в эспрессо-бары, чтобы просто понаблюдать. Затем он поехал в Верону, где, пропадая на улицах города, он впервые попробовал латте (он увидел, как один из посетителей заказывает café latte, и поскольку он такого никогда не пробовал, то, по примеру этого посетителя, заказал на пробу тот же самый café latte). «Никто из кофейных экспертов, которых я знал, не упоминал об этом напитке. Никто в Америке не знает о нем, – подумал я. – Я должен взять его с собой».
Многие ли руководители готовы ни с того ни с сего сорваться на неделю и просто так каждый день теряться на пути исканий, чтобы наблюдать то, что им интересно, и выяснить, куда их это заведет? Без готовности активно наблюдать в новых условиях Шульц никогда бы не нашел те идеи, которые в итоге подвели его к инновационному формату торговли в кофейнях Starbucks.
Неудивительно, что наши исследования показали: инноваторы гораздо чаще оказываются в новом окружении, в частности отправляются в разные страны, компании, участвуют в необычных конференциях или просто ходят в музеи и другие интересные места. Алан Лафли, к примеру, рассказал нам о том, что узнал в командировке в Азию задолго до того, как стал исполнительным директором P&G:
«Всякий раз, приезжая в Китай, я отправлялся по магазинам и смотрел, как люди покупают нашу продукцию. Затем я шел к ним домой. Я ходил вечером, потому что женщины почти всегда днем уходят на работу. Мой распорядок включал магазины, дома, а затем офисы. За счет этого я получал актуальный срез того, что происходит. Конечно, я не могу обобщать на основе единичного качественного опыта, но за пять лет подобных регулярных практик эти опыты складываются в некую общую картину, к которой добавляется активное чтение источников и более «твердые» данные. У вас возникает некое общее ощущение. Вы становитесь кем-то вроде антрополога, потому что не знаете языка. Ваша сила – наблюдение, умение слушать; вы учитесь намного лучше понимать невербальные сигналы. Ваша наблюдательность возрастает. В незнакомой стране столько всего едва уловимого, что можно прочесть, понять, ощутить как-то для себя».
По возвращении в американский офис P&G он подумал, что очень легко «облениться, когда все говорят по-английски – вы уже знаете, что они будут говорить и делать дальше».
Инноваторам не нужно уезжать в другие страны для погружения в другую среду. Можно многое узнать, осматривая экспонаты, музеи, зоопарки, океанариумы и просто наблюдая за природой. В компании Daimler Дитер Гюртлер, один из лучших инженеров, руководил командой, работавшей над созданием первого аэродинамического концепт-кара. Для выработки новых идей он повел своих коллег в местный музей естественной истории, чтобы целый день смотреть на рыб. Команда искала новые способы и варианты, которые должны были опрокинуть установки автоотрасли в плане аэродинамики, и почерпнула неожиданное решение у рыб-кузовков. Понаблюдав за рыбами, а также проконсультировавшись с экспертами-ихтиологами, команда стала работать над имитацией пропорций и структуры скелета кузовков. Наконец они создали концепт-кар, в котором удалось сверх ожидаемого снизить вес и значительно уменьшить сопротивление воздуха. Как выразился Гюртлер: «Наблюдая за природой, можно почерпнуть что-то такое, до чего самостоятельно никогда не додумаешься»[42].
Конечно, не всегда возможно поместить себя в новые условия. К счастью, богатый ресурс новых идей часто окружает нас в нашем привычном мире в кругу людей и мест, которые, как мы считаем, нам хорошо известны. Проблема в том, что иногда мы упускаем очевидную новую мысль в самых очевидных местах из-за того, что воспринимаем все как данность и в итоге теряем возможности для инноваций. Писатель и журналист New York Times Питер Лещак посетовал: «Все мы смотрим – на телеэкран, на часы, на дорожное движение, – но мало кто привык наблюдать. Каждый смотрит, но немногие видят»[43]. Ежедневная жизнь на автопилоте автоматически иссушает творческий ресурс мозга.
Наблюдение способно трансформировать компании и целые отрасли. Как сказал нам Кук: «Самое простое наблюдение – мощнейший фактор изменений в нашей компании». Для эффективного наблюдения необходимо ставить себя в новые условия. Это означает, что необходимо видеть, какие продукты и услуги покупатели привлекают для выполнения своих задач. Важно также уметь видеть «заплатки» – обходные пути, частичные или неполные решения, к которым клиенты прибегают для выполнения своих задач. Кроме того, важно искать неожиданности или аномалии, которые могут подвести к удивительным мыслям. Выявляя обходные пути и аномалии и пытаясь докопаться до сути, чтобы найти им объяснение, наблюдатели увеличивают свои шансы получить инновационное решение замеченной ими проблемы. Мы призываем вас развивать и культивировать в себе наблюдательность – и вы увидите, как она может изменить все для вас и вашей компании.
Советы для развития навыка наблюдения
Культивируйте и оттачивайте свою наблюдательность, назначая регулярные экскурсии для внимательного ознакомления с тем, как ваш продукт или услугу используют и принимают покупатели. (Можно уделять на это 15–30 минут.) Наблюдайте простых людей в обычных жизненных ситуациях. Пытайтесь понять, что им нравится или не нравится. Постарайтесь выявить, что для них упрощает или усложняет жизнь. Какие задачи они стремятся решать? Какие их функциональные, социальные или эмоциональные потребности не обеспечиваются вашим продуктом или услугой? В чем их поведение удивляет или не соответствует ожиданиям? Задайте десять вопросов, которые мы перечислили выше. Другими словами, станьте антропологом и сосредоточенно наблюдайте за покупателями или потенциальными покупателями, чтобы представить себе весь жизненный цикл товара или услуги.
Выберите компанию как объект наблюдений, который вы будете отслеживать. Это может быть компания, которая вам нравится, вроде Apple, Google или Virgin. Или стартап с инновационной бизнес-моделью или прорывной технологией. Можно остановить свой выбор на особенно бескомпромиссном, инновационном конкуренте. Применяйте подход, как при работе с кейсом в бизнес-школе. По максимуму выясните все о том, что и как делает компания. Найдите способ организовать посещение, чтобы собственными глазами увидеть стратегию, производство и продукцию – это даст шанс открыть возможности для «перекрестного опыления» и успешного наложения опыта. Узнавая что-то новое, задавайтесь вопросом: «Есть ли здесь какие-то идеи, которые могут быть перенесены в адаптированном виде на нашу компанию или отрасль? В чем эта стратегия, тактика или деятельность может быть актуальна для моей работы, моей компании, моей жизни? Есть ли здесь идеи для новых вопросов кто, что и как в моей отрасли?»
Находите по десять минут каждый день, чтобы просто сосредоточенно за чем-то наблюдать. Тщательно записывайте все увиденное. Затем пытайтесь понять, как то, что вы увидели, может подвести вас к новой стратегии, новому продукту, услуге или производственному процессу. Когда выходите в мир для наблюдения, заносите основные подсмотренные факты и ваши мысли в блокнот и возвращайтесь к этим записям спустя какое-то время. Носите с собой маленькую фото– или видеокамеру, чтобы фиксировать что-то интересное. Камера будет напоминать вам, что нужно подмечать и регистрировать происходящее вокруг. (Безос из Amazon поделился тем, что он часто фотографирует «действительно неудачные инновации», чтобы найти идеи, что можно было бы улучшить.)
Наблюдая за клиентами, компаниями или чем бы то ни было, активно подключайте сразу несколько сенсорных каналов (зрительный, обонятельный, слуховой, тактильный, вкусовой). Один из системных подходов – Диалог в темноте (практика, разработанная Андреасом Хайнеке) и Диалог в тишине (практика, разработанная Хайнеке и его женой Орной Коэн). В этих турах, проводимых слабовидящими или слабослышащими, гости оказываются в помещении без света или без звуков (это может быть как постоянная экспозиция в музее, так и рестораны в любой точке планеты) и попадают в совершенно другой мир – мир темноты или безмолвия. В более общем случае включить все органы чувств можно просто концентрируясь сознательно на более широком их спектре. Например, встречаясь с клиентами, обратите внимание на запахи (как сделал Шульц в Италии) или ешьте свой ужин в замедленном режиме, смакуя каждый кусочек и концентрируясь только на вкусе, текстуре и аромате еды. Или обратите внимание, каков продукт на ощупь (когда вы его используете или пытаетесь понять, как он работает). Когда вы учитесь наблюдать, уделяйте внимание любым творческим находкам, возникающим при соприкосновении с новым опытом. Обязательно фиксируйте свои наблюдения (визуальные образы, запахи, звуки, тактильные ощущения и вкусы) в журнале идей и исследуйте, куда поведут вас ваши приобретения.