Четвертый навык первооткрывателя. Нетворкинг
То, что человек делает самостоятельно, не вдохновляясь мыслями и опытом других, даже в лучших случаях точечно и однообразно.
Чтобы мыслить широко, нередко оказывается необходимо соединять идеи из своей сферы деятельности с наработками тех, кто занят в другой области. Инноваторы находят совершенно иную точку зрения благодаря тому, что тратят немало времени и усилий на поиск и тестирование идей через сеть контактов в самых разных областях.
В отличие от ответственных прежде всего за реализацию управленцев, которые поддерживают контакты с тем, чтобы получить доступ к ресурсам, продать себя или свои компании или подстегнуть карьеру, инноваторы стараются выходить на новых людей с другим опытом и отличными точками зрения ради новой информации.
Рассмотрим пример Майкла Лазаридиса, основателя небольшой технологической компании Research In Motion (RIM), побывавшего на отраслевой выставке 1987 года, куда он приехал за новыми идеями. На тот момент его компания-новичок вела один проект – разрабатывала по контракту с General Motors технологию, которая позволила бы выводить на большие светодиодные экраны на конвейерах GM сообщения и сведения для работников. Лазаридис понимал, что у компании не может быть всего один контракт и одна технология, поэтому он отправился на поиски.
На выставке представитель компании DoCoMo описывал беспроводную систему данных, разработанную ими для Coca-Cola. С помощью этой технологии вендинговые машины получили возможность отправлять беспроводной сигнал, когда необходимо пополнить их содержимое. (Тогда персональные компьютеры еще недавно появились и мобильных у всех вокруг не было, потому отправка сигнала с помощью беспроводной технологии представляла собой инновацию.) «Я вспомнил слова своего учителя старших классов, – поделился Лазаридис. – «Не увлекайся слишком персональными компьютерами, реальный прорыв сделает тот, кто соединит компьютерные и беспроводные технологии».
Тогда Лазаридис задумался о создании интерактивного пейджера для отправки информации по беспроводной связи. Так в RIM решили продать права на LED-монитор компании Corman Technologies и сосредоточились на беспроводных технологиях интерактивных пейджеров – предшественников сенсационного RIM-овского смартфона BlackBerry. «Я понял, что именно этим хочу заниматься, – поделился с нами Лазаридис, – и с того момента больше не переключался ни на что другое. Честно говоря, мы никогда не вспоминали о том, что было раньше». Пример Лазаридиса показывает, как полезно разговаривать и взаимодействовать с самыми разными людьми, которые могут дать вам уникальную информацию и уникальный взгляд. Что, если Лазаридис не поехал бы на выставку и не послушал выступление? Или не поговорил бы со своим учителем, который и посоветовал ему искать способы интегрировать беспроводные и технологии и компьютеры? Люди, умеющие мыслить нестандартно, в поиске новых идей часто говорят с теми, кто принадлежит к другому сегменту. Лазаридис продолжает прибегать к нетворкингу идей при разработке более современных новых версий BlackBerry, общаясь с самыми разными собеседниками для того, чтобы понять новые тенденции в технологиях и почерпнуть новые мысли.
Что делают ловцы идей
Некоторые из вас, возможно, думают: «С нетворкингом у меня все хорошо. Но я не мастер инноваций». И это вполне может быть так. Но, скорее всего, дело в том, что вы, как и большинство успешных управленцев, занимаетесь ресурсным нетворкингом, а не идейным. Большинство руководителей разного уровня строят и поддерживают контакты, чтобы продавать себя и свои компании или выстраивать отношения с теми, у кого есть необходимый для них ресурс. В отличие от управленцев, инноваторы реже нацелены на ресурсы или продвижение в карьере; скорее, общаясь с людьми самых разных взглядов, они активно используют новые мысли и идеи. (См. рис. 5-1.) Наше исследование показало, что предприниматели, как в стартапах, так и в корпоративном сегменте, владеют инструментами нетворинга немного лучше, чем продуктовые инноваторы, и значительно опережают новаторов процесса и неинноваторов. Если вы хотите запустить инновационное предприятие, навыки нетворкинга будут иметь огромное значение не только для генерирования новых идей, но и для мобилизации ресурсов, необходимых на старте новых проектов. В целом инноваторы попадают примерно в 77-й процентиль, тогда как неинноваторы показывают результат в области 47-го процентиля. (См. рис. 5-2).
Рисунок 5-1. Различия в нетворкинге между руководителями исследовательского и исполнительского склада
Рисунок 5-2. Сопоставление навыков нетворкинга идей для разных типов инноваторов и неноваторов
Основной принцип нетворкинга идей – в отличие от ресурсного – состоит в том, чтобы наводить мосты в другие сферы знаний за счет контактов с теми, с кем вы и ваш основной круг обычно не взаимодействует. Пьер Омидьяр из EBay рассказал нам, что ищет озарения в самых неожиданных направлениях и от людей, которые не являются экспертами (так же, как и от экспертов). «Я ценю идеи из неожиданных источников, – сказал он. – Если использовать стандартное сравнение, вместо того чтобы говорить с CEO, я разговариваю с кем-то из экспедиторов. Я действительно ищу людей разного уровня, с разным пониманием разных вещей; моя цель – соприкоснуться с разными стилями мышления. И я получаю входную информацию из всевозможных источников в самом открытом, а не в специально выстроенном формате».
Для этого Омидьяр и прочие сторонники такого подхода сознательно ищут новых знакомых совершенно разного профиля и образования, различной страновой, отраслевой или бизнес-специализации, всех возрастов и национальностей. Например, Марк Бениофф (Salesforce.com) пересказал нам один интересный разговор с официальным оракулом Тибета, который, как пояснил Бениофф, «назначен далай-ламой и фактически отвечает за инновации в тибетском правительстве». Мало кто из окружения Бениоффа в отрасли программных разработчиков имел возможность услышать иную точку зрения от тибетского оракула. Инноваторы, по-видимому, интуитивно понимают, что новые мысли часто возникают в результате взаимодействия со звеньями других сетей контактов.
Социолог Рон Берт из Университета Чикаго считает, что этот тип нетворкинга устраняет «структурный зазор», или «разрыв», между разными социальными сетями. Берт изучил данные 673 менеджеров крупной компании – производителя электроники в США – и обнаружил, что те из них, кто имел более широкую сеть контактов, – не связанных с другими менеджерами в той же организации, – систематически отмечались руководством как авторы ценных предложений[44]. «Те, у кого есть связи по разные стороны структурных разрывов, быстрее других получают доступ к всевозможной, часто противоречивой, информации, а также различным интерпретациям, что дает им конкурентное преимущество в обнаружении и разработке хороших идей, – пишет Берт. – Те, кто связан с контактами вне своей сети, могут рассчитывать, что сумеют генерировать ценные идеи и будут выглядеть творчески одаренными. Речь идет не о творческом таланте, а о креативности экспортно-импортного порядка. Мысль, совершенно обыденная для одной группы, может оказаться ценным соображением для другой». Берт также выяснил, что эти «высокоценные идеи» приносят большие дивиденды: менеджеры с широкой сетью контактов получают более высокие оценки при аттестациях, более высокую зарплату, а также чаще получают назначения на ответственные посты.
Чтобы проиллюстрировать, как можно генерировать новые идеи, наводя мосты в другие социальные сети, возьмем пример Джо Мортона, предпринимателя из сферы здорового и диетического питания, которому пришла в голову идея на миллиард во время поездки в Малайзию. (См. рис. 5-3).
Рисунок 5-3. Соединение разрозненных сетей в поиске новых идей
На рисунке показаны прямые связи Мортона с большим числом контактов в сфере здорового питания (они изображены линиями, соединяющими кружки). Кроме этого Мортон почти год провел в Малайзии, где от Махатхира и прочих новых знакомых узнал о местных вариациях здорового питания, которое употребляют в пищу малайзийцы. (Махатхир на схеме олицетворяет всех тех многочисленных собеседников, с кем Мортону довелось пообщаться.) «Несколько человек в Малайзии рассказывали мне о местных фруктах: царь-фрукте дуриане, который, как полагают, разогревает тело, и мангостине, царице фруктов, которая охлаждает тело и приводит его в равновесие, – рассказал Мортон. – Запах дуриана мне показался отвратительным, несмотря на то, что в Юго-Восточной Азии его обожают. Но мангостин оказался вкусным. Малайзийцы считают, что его кожица очень полезна: заряжает энергией, обладает противовоспалительным действием и помогает при расстройстве желудка».
За долгие годы работы в сфере здорового питания Мортон не слышал, чтобы в каких-то продуктах использовался дуриан или мангостин. Поэтому он обратился к своему брату Дэвиду, писавшему докторскую в медицинской школе Университета Юты, чтобы выяснить, рассматривались ли в научных работах полезные свойства дуриана и мангостина. Дэвид пообещал поискать медицинские исследования о полезных свойствах этих фруктов.
С помощью брата Мортон выяснил, что исследований о дуриане не проводилось, зато было много работ о положительном влиянии на здоровье ксантонов, полифенольных соединений, присутствующих в больших количествах в мангостине. Помимо прочего, были описаны противовоспалительные свойства, о чем говорили Махатхир и другие малайзийцы. Тогда Мортон, используя эту информацию и свои контакты в секторе здорового питания (включая соучредителей Аарона Гаррити и второго брата, Гордона Мортона), основал в 2002 году компанию XANGO (произносится «Занго»), которая продает сок XANGO из мангостина. Благодаря уникальному новому продукту и инновационному сетевому маркетинговому подходу XANGO всего за шесть лет превратилась в компанию на миллиард долларов.
Не поговори он тогда с Махатхиром и другими местными жителями в Малайзии, Мортону и в голову бы не пришло, что можно делать сок из мангостина. Мортон преодолел разрыв между двумя сетями: своей сетью контактов в производстве здорового питания в США и кругом местного населения в Малайзии, которому были известны употребляемые гомеопатические травы и фрукты. Результатом стала необычайно успешная продуктовая идея.
Как и Мортон, многие инноваторы говорят, что, побывав, а еще лучше – пожив за рубежом, они смогли обнаружить новую идею благодаря общению с местным населением. В условиях другой страны, компании, отрасли, этнической группы или любой иной среды, отличной от нашей привычной, можно чаще встретить представителей других социальных сетей. В новой обстановке мы можем задаваться глупыми вопросами, как и почему все так устроено.
Такой тип нетворкинга часто способствует серендипности – интуитивной прозорливости. Примерно в половине рассмотренных нами случаев, в которых новые идеи возникали в результате нетворкинга, удачливые предприниматели подходили к ним совершенно случайно. Именно так это произошло и у Криса Джонсона, сооснователя компании Terra Nova Biosystems, которая предлагает хорошую экологичную альтернативу для производителей – средство, очищающее почву от загрязнителей с помощью определенного типа бактерий. На барбекю по случаю Дня независимости США Джонсон познакомился с человеком, который рассказал ему о микробиологических решениях проблемы загрязнений.
Заинтересовавшись, Джонсон связался с микробиологом, который разработал такое средство, и подробнее выяснил, как можно использовать бактерии для переработки вредных веществ. В конечном итоге Джонсон и другие основатели компании разработали собственный экологически безопасный метод для быстрого и экономичного устранения широкого спектра загрязнений.
Джонсон шел на барбекю для отдыха и общения, а не для поиска бизнес-идеи – и уж точно не для того, чтобы узнать что-то о бактериях, поедающих загрязнители! Но как и многие инноваторы, он использует любую возможность, чтобы поговорить с новыми людьми. А именно благодаря этой привычке и серендипности возникают находки, превращающиеся в хорошие бизнес-проекты. Между тем эффективные пользователи нетворкинга идей все это планируют заранее – за счет подключения внешних экспертов, посещения различных мероприятий с возможностью выстраивания контактов и создания личной сети творческих собеседников.
Задействуйте непрофильных экспертов
Мы выяснили, что целенаправленный нетворкинг часто оказывается эффективным, когда инноваторы пытаются выйти на экспертов в других предметных областях. В качестве иллюстрации рассмотрим пример массачусетской CPS Technologies из Нортона, одной из самых инновационных компаний в отрасли передовых материалов. В CPS разработали самые современные и инновационные керамические составы, существенно превосходящие традиционные по целому ряду признаков, в том числе по теплопроводности, плотности и легкости. Кент Бауэн, основатель и научный сотрудник CPS, провозгласил нетворкинг одним из основных приоритетов, разместив в каждом кабинете своего стартапа следующее кредо: «Идеи, необходимые для решения многих наших самых серьезных сложностей, лежат вне поля нашей отрасли и научной дисциплины. Мы должны активно и гордо, без стеснения, внедрять в нашу работу достижения и находки, изобретенные в других отраслях».
Столкнувшись с технологической проблемой, Бауэн любит задавать вопрос: «Кто еще встречал или решал такую проблему?» Он активно ищет примеры за пределами своей отрасли и дисциплины, чтобы понять, как работа и знания специалистов других областей могут стать полезными в решении задач его компании. В результате научному коллективу CPS удалось решить многие сложные проблемы, поговорив со специалистами извне. Вот один из примеров. Керамические составы CPS создаются из однородных субмикронных материалов (оксида алюминия и карбида кремния), соединяемых в жидкие глины (примером такого глинистого раствора является смесь воды и цемента, из которой получается бетон). Для создания прочных и идеально цельных керамических продуктов огромное значение имеет однородное распределение этих субмикронных материалов, но над вопросом, как этого достичь, бились лучшие умы коллоидной химии. Когда Бауэн узнал, что производители фотопленки равномерно наносят большое количество микроскопических частиц галогенида серебра, в CPS связались с ведущим специалистом по полимерной химии из компании Polaroid. И от этого химика удалось получить ту информацию, которая помогла CPS всего за несколько недель решить свою задачу и значительно повысить прочность состава.
Еще одну проблему качества CPS удалось преодолеть после разговора со специалистами в области заморозки спермы. Технологи CPS обратили внимание, что при заливке керамических растворов в формы и их заморозке образуются ледяные кристаллы. Они представляли серьезную проблему, так как именно в них возникали трещины, аналогично тому, как это бывает в бетоне. Кто-то из инженеров CPS прочитал в научном журнале, что биологи, занимающиеся вопросами искусственного оплодотворения, постоянно сталкиваются с похожей сложностью. Эксперты в области технологий заморозки семенного материала знали, как не допустить образования кристалликов льда. В CPS связались с ними и выяснили их методику, которую впоследствии внедрили в свой производственный процесс. Вместе эти инновации сложились в огромный успех, благодаря которому CPS удалось изготовить одни из самых прочных и легких керамокомпозитов в мире. Активная позиция Бауэна в контактах с представителями других отраслей и дисциплин сыграла решающую роль в генерировании инновационных идей.
Несмотря на все положительные стороны нетворкинга за пределами собственной сферы деятельности, Скотт Кук из Intuit предостерегает: иногда разговор с экспертом – это не лучший способ на пути к новым идеям. «Некоторые проблемы и инновационные бизнес-идеи требуют новой парадигмы, а если выслушивать чьи-то мнения, это будет лишь укреплять сложившуюся схему, – предупреждает Кук. – Иногда коренные изменения, на мой взгляд, начинаются скорее с наблюдения за клиентами или положением дел на рынке, а не с разговоров с экспертами». Смысл сказанного Куком в том, что даже если новые точки зрения и мнения экспертов могут действительно вести к инновациям, в то же время они часто следуют некой сложившейся доктрине в рамках конкретной точки зрения, которая может быть неверной. Поэтому не забывайте задавать нелогичные вопросы и посягать на незыблемые позиции так называемых экспертов. А затем внимательно слушайте их, со здравой долей скепсиса.
Посещайте мероприятия с нетворкингом идей
В главе 1 мы уже упоминали, что Франс Йоханссон называл междисциплинарные взаимопереплетения эффектом Медичи, имея в виду взлет творческой мысли во время итальянского Возрождения. Ричард Сол Вурман, теперь уже отошедший от дел основатель конференций TED (аббревиатура от Technology, Entertainment and Design – Технологии, Развлечения и Дизайн), исполняет роль современных Медичи, организуя форум, где эксперты из разных областей обмениваются новейшими и самыми перспективными достижениями мысли. В 1984 году Вурман обратил внимание на общее направление в развитии технологий, развлечений и дизайна и создал своего рода ускоритель идей, благодаря которому талантливые умы с самым разным профессиональным и академическим багажом обсуждали бы свои новые проекты. На ежегодной конференции докладчики и аудитория «сталкивают» идеи между собой, и в результате этого «столкновения» возникают еще более успешные находки. Конференции TED превратились в стимулирующий форум для генерирования новых мощных наработок – это площадка, сводящая вместе талантливые умы с самым разным опытом и одной целью – изменить мир (как выразился Билл Гейтс, «совокупный IQ участников просто невероятный»[45]).
Среди инноваторов немало постоянных посетителей конференций идей, таких как TED, Всемирный экономический форум и Аспенский фестиваль идей. Многие бизнесмены-инноваторы, с которыми мы беседовали, регулярно бывают на этих мероприятиях (к примеру, Джефф Безос постоянно участвует в TED). Такие конференции сводят предпринимателей, научных сотрудников, политиков, путешественников, ученых, деятелей искусства и мыслителей со всего мира, приезжающих, чтобы представить самые последние наработки, увлечения и проекты. Посещение конференции, целью которой является обсуждение и обмен лучшими достижениями мысли из самых разных областей, часто позволяет наблюдать столкновение концепций, стимулирующее ассоциативные умения.
Конференция на тему, находящуюся вне вашей прямой сферы компетентности и отраслевой принадлежности, может заронить новые идеи. Руководитель одной из европейских транспортных компаний, с которым мы побеседовали, жил в крупном городе рядом с конференц-центром. И хотя он каждый день проходил мимо, внутрь никогда не заходил. А однажды увидел табличку о конференции в области пчеловодства, не имеющей отношения к профилю его работы, и все же по какой-то причине заинтересовался и зашел. К его удивлению, опыт оказался просто бесценным, ведь он нашел применение идее из области пчеловодства в поиске инновационного решения одной из проблем, над которой в тот момент работал. Впоследствии он часто посещал конференции по не связанным с его бизнесом темам, просто чтобы узнать что-то абсолютно новое.
Благодаря нетворкингу, в том числе нетворкингу на конференциях, основателю авиакомпаний JetBlue и Azul Дэвиду Нилману удалось придумать и развить важнейшие концепции для JetBlue, в частности, спутниковое телевидение для каждого пассажира, резервирование на дому и стоместный самолет JetBlue Embraer. В интервью Нилман рассказывал: «Меня постоянно преследовала эта мысль: «Я должен что-то придумать с кармашком на спинке сиденья». Я разговаривал с окружающими и представителями разных компаний о том, чем можно развлечься в полете. И вот наконец, когда JetBlue только начинала развиваться, мне в одной из бесед сказали: «Полистай вот эту брошюру о компании, которая может организовать телевидение на борту самолетов», – и я тогда сказал: «Вот оно! Именно это мы и хотим сделать».
Нилман не просто последовал предложению – он в итоге приобрел LiveTV, поставщика технологий спутникового телевидения на борту. Купив единственную компанию, обладающую этими технологиями, он перекрыл пути конкурентам, не позволив им предлагать такие же услуги своим пассажирам и тем самым обеспечив конкурентное преимущество JetBlue. До недавнего времени любая другая компания, желающая предложить пассажирам на борту спутниковое ТВ, должна была купить его у JetBlue.
На небольшой авиационной конференции кто-то обратил внимание Нилмана на возможности небольшого развивающегося авиапроизводителя Embraer в Бразилии. Нилман сразу же наметил командировку в Бразилию на предприятия Embraer, чтобы изучить возможные перспективы для JetBlue. В этой поездке Нилман решил, что можно будет вести обслуживание некрупных городов на новых стоместных самолетах Embraer, специально разработанных для JetBlue. Стоместный JetBlue со спутниковым телевидением и большими удобными сиденьями для пассажиров намного привлекательнее, чем пятидесятиместные региональные самолеты, и экономически более выгоден, чем большие самолеты Boeing и Airbus. В рамках сделки JetBlue разместила заказ на два года работы бразильского авиапроизводителя. Позже авиакомпания подписала с Embraer контракт, запрещающий продавать эту модель самолетов по цене ниже, чем цена продажи JetBlue.
Помимо участия в конференциях, некоторые инноваторы создают возможности для нетворкинга внутри собственных компаний. К примеру, Ричард Брэнсон в Virgin Music сразу же организовал процесс нетворкинга идей. Он приобрел старый замок и превратил его в дискуссионный хаб для самых разных представителей индустрии развлечений, в первую очередь музыкантов, художников, продюсеров и кинематографистов. Брэнсон понимает, что наличие возможностей для нетворкинга внутри Virgin – необходимое условие общения, которое явится стимулом для зарождения инновационных идей.
Сформируйте личный круг нетворкинга
Мы выяснили, что многие инноваторы выстраивают небольшую сеть контактов из тех, к кому они всегда могут обратиться, когда захотят найти или протестировать свежие идеи. Например, предприниматели-инноваторы Джефф Джонс (основатель Campus Pipeline и NxLight) и Элиот Джейкобсен (RocketFuel Ventures) рассказали, как любили собираться в формате джем-сейшнов (если использовать аналогию с джазом) для выработки новых идей. «У меня есть несколько знакомых, с которыми мне нравится встречаться, когда необходима творческая подпитка, – рассказал нам Джонс. – Элиот Джейкобсен – один из моих друзей, с которыми я обожаю разговаривать, потому что мы взаимно заряжаемся, развиваем и обогащаем наработки друг друга». Джейкобсен с ним соглашается: «Джефф Джонс – один из тех, с кем я люблю общаться на постоянной основе, ведь мы на одной творческой волне».
Таким же образом, как мы убедились, у многих инноваторов есть небольшие группы творческих единомышленников, с кем они общаются, когда нуждаются в свежих мыслях либо в собеседниках, которые могут покритиковать их соображения. Обычно это относительно небольшой круг (до пяти человек), но некоторые выстраивают и более широкие сети. Один руководитель-инноватор рассказал нам, что за годы работы он сформировал свой «кухонный кабинет» из двадцати-тридцати человек из разных отраслей, выступающих его советниками по инновациям. По меньшей мере раз в год он снимает трубку и спрашивает у своих «министров»: «Что не дает вам заснуть?» В интервью он рассказывал: «Большинство из моих советников возглавляют компании или занимают в своей отрасли довольно высокие позиции, и им, как правило, есть что обсудить… Из этих всевозможных разговоров я пытаюсь вычленить и соединить некие тенденции или направления развития. Бывает, что кусочки укладываются в отличную картину, и новые мысли возникают с абсолютной ясностью».
При всей важности нетворкинга многие управленцы высшего звена встречают беспрецедентные сложности, пытаясь открыто поговорить с другими о новых идеях. В конце концов, на кону интеллектуальная собственность, к тому же руководителям организации трудно оспаривать status quo, поскольку фактически они его и создали. «Будучи CEO, вы мало где можете публично высказывать свои фундаментальные опасения, – сказал нам один руководитель-новатор. – В итоге я создал неофициальную группу, состоящую из довольно высокопоставленных и достаточно опытных людей, которые без труда могут высказывать друг другу свои мысли и забывать о них, если их догадки или соображения в данном случае оказываются неверными. Быть CEO – значит, в частности, быть очень осторожным в публичных высказываниях и в отношении тех, с кем вы беседуете. Вот почему нетворкинг идей, по крайней мере для меня, составляющая неофициальная». По этой причине важно сформировать доверенную группу собеседников, поскольку темы для обсуждения часто могут быть стратегически важными и конфиденциальными. Нарабатывать надежную и представительную сеть идей приходится на протяжении всей карьеры, поскольку выстраивание отношений с разными людьми требует времени и опыта. Но когда это удается, наличие небольшого личного круга творческих советников приносит значительные дивиденды.
Хорошо, допустим, вы уже слышали о важности нетворкинга. Но, возможно, как и у большинства, у вас нет своего рода плана заниматься им регулярно. В конце концов, новые знакомства легче на словах, чем на деле. Но что вас останавливает? Если говорить совсем честно, возможно, подойти к незнакомому человеку мешает недостаток уверенности. Вас могут оттолкнуть. И вас действительно будут отвергать, иногда еще при попытке представиться и завязать разговор или же чуть позже. Как вам свести к минимуму вероятность отказа при попытке завести разговор? Скажите вашему потенциальному собеседнику, что вам интересны его/ее идеи, точка зрения. Это сыграет на его стремлении помогать или быть в глазах окружающих специалистом. Большинство людей испытывают чувство удовлетворения, когда другие интересуются их мнением или мыслями на тот или иной счет. Важно дать понять, что вам интересны исключительно соображения вашего собеседника, а не его ресурсы.
Когда у вас появляется возможность обсуждать с кем-либо идеи и если вы не хотите терять эту возможность в будущем, перед вами стоит одна задача – быть интересным. Что делает человека интересным? Две составляющие. Первая составляющая – ваши знания и жизненный опыт. Хорошо, когда вы много знаете. Если вы много путешествовали (бывали в Китае, Австралии, Италии), много видели (бродвейские постановки, подводное плавание с аквалангом), много читали (романы, книги по истории или другим тематикам) или много общаетесь («Да, я знаю такого-то, мы познакомились, когда…»), это увеличивает ваши шансы быть для кого-то интересным. Вторая составляющая – ваш образ. Обязательно подготовьте идеальный заход-презентацию на тему, по которой вы хотите услышать какие-то соображения. Если вы знаете интересные факты, касающиеся решаемой вами проблемы или задачи, это тоже пригодится. Умение рассказывать короткие любопытные истории повышает ваш коэффициент. Разумеется, никогда не помешает остроумие и чувство юмора, но тут не обойтись без тренировки.
Эффективный нетворкинг идей помогает инноваторам создавать новые процессы, продукты, услуги и даже бизнес-модели с положительными результатами. Когда внутри этих сетей активно ведутся различные обсуждения о чем бы то ни было, на основе полученных сведений и более точных представлений могут возникать свежие идеи. Майкл Делл так высказался об этом: «Часто мне трудно объяснить, как мы проводим инновации в Dell, потому что мы делаем это совместно, развивая мысли друг друга. Кто-то высказывает предложение: «А как насчет такого варианта?» И к тому моменту, когда вы заканчиваете обсуждение, невозможно сказать: «Это идея такого-то» – потому что на ней повсюду отпечатки пальцев 27 человек». В конечном итоге принадлежность идеи имеет куда меньшее значение, чем ее разработка в формате процесса нетворкинга.
Нетворкинг с большей вероятностью приведет вас к новым идеям, если вы будете общаться с представителями самых разных социальных сетей. Это означает, что вы должны находить собеседников из других функциональных направлений, компаний, отраслей, стран, этнических, социоэкономических и возрастных групп (18-летних и 80-летних), людей разных политических взглядов и вероисповеданий. Многообразие выборки дает многообразие мыслей. Посещение конференций идей, таких как TED, может быть отличным способом расширить представительность вашего круга контактов. Кроме того, при возникновении конкретной проблемы не забывайте спрашивать себя: «Кто еще сталкивался с чем-то подобным до меня?» – и пробуйте с ними поговорить.
Советы по развитию навыков нетворкинга идей
Чтобы развивать свои умения в нетворкинге идей, мы рекомендуем делать следующее:
Составьте список из десяти человек, к которым вы обратились бы за новыми идеями или советами по их доработке. Приступайте прямо сейчас. У скольких из них опыт и точки зрения существенно отличаются от ваших? К примеру, сколько из них тинейджеров, а скольким уже за семьдесят пять? Многие ли из них родились и выросли в другой стране? Кто относится к совершенно иной социально-экономической прослойке? Если ваш нынешний круг не очень обширен и представителен, увеличивайте ваш пул идей – находите контакты и устраивайте встречи с теми, кто наиболее далек от вас в одном или всех аспектах, перечисленных в таблице 5-1.
Таблица 5-1
Составьте план раз в неделю встречаться с кем-то совершенно на вас не похожим. Эти встречи могут, к примеру, проходить за обедом или ужином. Джейкобсен из RocketFuel Ventures каждую неделю старается договориться о совместном завтраке, ланче или ужине с новым компаньоном.
«Я также часто знакомлюсь с творческими людьми, от которых я могу узнать иную, отличную от моей, точку зрения, – говорит он. – Нетворкинг играет огромную роль для успешной выработки новых идей, а время обеда просто создано для него». Почерпнуть ценные идеи нетворкинга за столом можно в книге Кита Феррацци «Никогда не ешьте в одиночку» (Keith Ferrazzi, Never Eat Alone).
Выберите одну конференцию по теме, которая связана с вашей сферой компетенции, и одну – совершенно не взаимосвязанную. Старайтесь заводить новые знакомства и узнавать у ваших собеседников, с какими проблемами и вопросами им приходится иметь дело; поинтересуйтесь, какие у них есть идеи и точки зрения на задачи, над которыми бьетесь вы.
Определите для себя несколько ключевых кандидатур среди тех, кто, на ваш взгляд, открыт к обсуждению новых идей и может подстегнуть ваш творческий поиск. Выберите располагающее к творчеству место встреч, где вы сможете обсуждать и разрабатывать свои идеи. Встречайтесь регулярно (по крайней мере раз в месяц) для обсуждения тенденций и новых мыслей.
Каждую неделю приглашайте на ланч с вашей командой компетентного человека из другой сферы (с отличной от вашей специализацией, профессией, из другой компании, отрасли, страны, возрастной, этнической или социоэкономической группы). Задавайте этому человеку вопросы, касающиеся ваших инновационных задач и узнавайте его/ее точку зрения насчет ваших соображений. Или же сделайте открытый формат приема новых идей, предлагая выслушать точки зрения и соображения двоих-четверых человек из самых разных сфер, в том числе неспециалистов, которые не были изначально знакомы с ситуацией.
Найдите экспертов из различных функциональных направлений, отраслей или географических регионов и поучаствуйте в их тренинговых сессиях и совещаниях, чтобы составить представление о том, над чем они работают и что составляет их реальность. (Например, менеджеры по маркетингу из Google и P&G на месяц устроили программу обмена, чтобы понять, как все устроено в мире их визави. Это помогло им увидеть новые методы, способные пошатнуть базовые установки в другой отрасли.)