Пятый навык первооткрывателя. Эксперименты
Я не терпел поражений.
Я просто нашел 10 000 способов, которые не работают.
Когда произносят слово «эксперимент», большинству из нас приходят на ум ученые в белых халатах за опытами в лаборатории или великие изобретатели вроде Томаса Эдисона.
Подобно Эдисону, бизнес-инноваторы активно пробуют новые идеи, создавая опытные образцы и проводя пилотные испытания. Но в отличие от ученых, работают они не в лабораториях; их лаборатория – это реальный мир. И помимо производства прототипов, они примеряют на себя новые способы и анализируют продукты и процессы в поиске новой информации, которая может дать искру новой идеи. Хорошие экспериментаторы понимают, что, если вопросы, наблюдение и нетворкинг дают отличную информацию о прошлом (что было) и настоящем (что есть), то эксперименты – лучшее средство для генерации идей, которые могли бы работать в будущем. Другими словами, это лучший способ ответить на наш вопрос «что, если» при поиске новых решений. Часто единственный способ получить нужную информацию – это эксперимент. Джордж Бокс, бывший президент Американской статистической ассоциации, подтверждает возможности экспериментирования в формировании будущего, отмечая, что «единственный путь выяснить, как поведет себя система после того, как вы ее модифицируете, – модифицировать ее и посмотреть, как она себя поведет». Именно эту возможность дает инноваторам эксперимент. Он обеспечивает важнейшую информацию о том, как их идеи работают на практике, и помогает по кусочкам сложить революционную бизнес-модель.
Эксперименты с новыми бизнес-возможностями фактически были частью работы основателя Amazon.com Джеффа Безоса в инвестиционной компании D.E. Shaw. В мае 1994 года Безос изучал ресурс тогда еще неразвитого Интернета в своем кабинете на 39-м этаже делового центра Манхэттена. Поиски по Сети вывели Безоса на веб-сайт, который, как заявлялось, может подсчитать рост показателей использования Интернета. Безос не мог поверить своим глазам. По данным этого сайта, Интернет рос с темпом в 2300 % в год. «Это был звонок, – говорит он. – Нужно понимать, что человек не очень хорошо представляет себе экспоненциальный рост. Такого не увидишь в повседневной жизни». Какого рода бизнес-возможности мог представлять собой этот новоиспеченный Интернет?
Безос начал задавать вопросы: «Что люди стали бы покупать удаленно? Что они предпочитают приобретать с доставкой по почте, вместо того чтобы идти в магазин?» Изучив 20 самых популярных позиций из категории «товары почтой», Безос решил, что в Сети будут покупать стандартизированные продукты, такие, представление о которых покупатель имеет заранее. В двадцатке Безос не увидел книг, к большому своему удивлению, потому что книга вроде бы отвечала критерию стандартного наименования. После недолгих поисков он обнаружил, что книг печатается такое количество, что информация о них не умещается в один каталог. Такой каталог будет слишком огромным и будет дорого стоить при отправке почтой. По мысли Безоса, Интернет мог представлять идеальную возможность для такого каталога. Он решил, что у него достаточно информации для того, чтобы поставить эксперимент: можно ли успешно продавать книги через Интернет.
В том же году Безос запустил Amazon.com и назвал его «крупнейшим книжным на Земле». Подключив оптовую книготорговую компанию Ingram для складирования и доставки изданий, Amazon предложил самый широкий выбор книг без каких бы то ни было инвестиций в создание и содержание магазинов, складских площадей и товарных запасов. Но Безос мечтал о большем, нежели торговля книгами. Еще до того как Amazon стал приносить прибыль, он увидел для компании возможность стать онлайн-магазином выгодных цен с полноценным ассортиментом – от игрушек до телевизоров. Тогда он сделал рискованную ставку: он построил несколько складов на 80 тысяч кв. м в разных регионах страны. На начальном этапе они были загружены лишь на 10 %, из-за чего акции Amazon пошли вниз. Аналитики не могли понять, почему компания отказывается от изначальной бизнес-модели без кирпича и бетона (без складов и магазинов).
Сегодня, разумеется, Amazon занимает позиции ведущего онлайн-магазина выгодных цен, с многочисленными товарными линейками и эффективными возможностями хранения и реализации. Сейчас Amazon – это прежде всего компания-дистрибьютор и виртуальный торговый центр, открытый для продукции других поставщиков, что достаточно сильно отклоняется от изначальной бизнес-идеи Безоса. Но Безос не прекращает эксперименты с бизнес-моделями. В 2007 году Amazon выпустил электронный ридер Kindle, совершив очередной трансформирующий компанию эксперимент. Будучи продавцом продуктов других компаний, Amazon стал еще и производителем востребованного нового устройства (монополизировавшего 90 % рынка до появления iPad в 2010 году). Теперь Безос придумывает новый Amazon с облачными сервисами (Amazon EC2). Amazon по сверхнизким тарифам сдает в аренду компаниям хранилище данных и вычислительные мощности, пользуясь тем, что инвестирует в серверы и вычислительную технику для ведения розничного бизнеса. По одной из оценок, облачными ресурсами Amazon пользуются 25 % компаний малого и среднего бизнеса в Кремниевой долине.
Откуда у Безоса тяга к экспериментам? Отчасти причины кроются в генетике. Первые подходы к снаряду состоялись еще в детстве, когда ему надоело спать в детской кроватке и он попытался развинтить ее с помощью отвертки. В 12 лет Безосу отчаянно понадобился новый прибор Infinity Cube (куб бесконечности), состоящий из нескольких зеркал, которые, отражаясь друг в друге, создавали эффект бесконечности. Безоса покорила эта штуковина, но стоила она очень дорого. Тогда он купил несколько зеркалец и деталей и без каких-либо инструкций сконструировал собственную версию куба бесконечности. Помимо своей природной склонности, по мнению самого Безоса, его дарованию поспособствовало то, что каждое лето он проводил у дедушки на ранчо и мог предаваться экспериментаторству и оттачивать умения.
«Я действительно поверил в свои способности, помогая дедушке по хозяйству, – рассказал нам Безос. – У него часто не было денег, чтобы что-то отремонтировать, и вот нам приходилось выкручиваться самостоятельно. Как-то я помог ему починить трактор-тягач Caterpillar, прошерстив перед этим толстенную стопку руководств по ремонту. Именно тогда я начал понимать, что, если один способ не работает, нужно перегруппироваться и попробовать другой вариант».
Опыт Безоса подсказал ему, какое важное значение для инноваций имеют эксперименты, поэтому он постарался установить такую практику в Amazon. «Эксперименты играют ключевую роль для инноваций, поскольку они редко заканчиваются так, как ты ожидаешь, и в результате узнаешь много нового, – рассказал нам Безос. – Я призываю сотрудников идти нехожеными тропами и экспериментировать. Я снизил издержки экспериментов, чтобы их стало больше. Когда счет экспериментов повышается с сотни до тысячи, то резко возрастает и количество инноваций на выходе».
Три способа экспериментов
Мы выяснили, что лучшие экспериментаторы – инноваторы, запускающие собственный бизнес, и бизнес-изобретатели, придумывающие новые продукты. (См. рис. 6-1.) И это неудивительно, ведь предприниматели-стартаперы и новаторы-разработчики продуктов, чтобы запустить что-то новое, начинают с нуля (и готовы идти на большие риски). Из всех навыков первопроходца именно экспериментаторство, как мы обнаружили, оказывается самым точным отличительным критерием между инноваторами и неинноваторами, ведь последние по этой составляющей попадают лишь в 39-й процентиль. Поэтому, если вам нужно найти творческие умы, способные к инновациям, для начала оцените навыки экспериментаторства.
Рисунок 6-1. Сопоставление навыков экспериментирования для разных типов инноваторов и неинноваторов
Позиции исследования
1. Пробовал разбирать что либо на части чтобы посмотреть как это работает
2. Часто экспериментирует чтобы придумать новые способы, которыми можно делать что-то привычное
Большинство инноваторов по опыту нашего исследования занимались по меньшей мере одной из трех форм эксперимента. (См. рис. 6-2.) Первая из них заключается в том, чтобы пробовать что-то новое методом исследования, как это делал Стив Джобс в ашраме в Индии или на занятиях по каллиграфии в Рид-колледже. Вторая методика – раскручивание на винтики, как физически, так и аналитически, как это делал Майкл Делл, когда в шестнадцать лет разобрал компьютер (более подробно об этом речь пойдет позже). Третий подход – проверка идеи с помощью пилотной версии или опытного образца, подобно тому, как создатель BlackBerry Майкл Лазаридис попытался в старших классах создать силовое поле вроде описываемого в «Звездном пути» с помощью проволоки, электричества и химических реагентов. Мы выяснили, что инноваторы часто придумывают свои лучшие находки, экспериментируя тем или иным из описанных трех способов.
Слово «экспериментаторство» чаще всего ассоциируют с третьим способом. Классический лабораторный подход к эксперименту сводится к проверке идеи с помощью опытного образца, как это многократно проделывал Эдисон, сказавший однажды всем известную фразу: «Я не терпел неудач… Я просто нашел 10 тысяч способов, которые не работают». Но мы пришли к тому, что более широкая трактовка экспериментаторства отражает процесс генерирования новых идей инноваторами гораздо лучше. Например, когда вы просто пробуете что-то новое, у вас нет явного намерения проверить какую-то идею. Это всего лишь исследовательское путешествие из интереса. То же самое можно сказать о тех, кто разбирает что бы то ни было на части, как физически, так и аналитически. Когда Делл разобрал первый персональный компьютер, он не думал создавать новый компьютер или компьютерную компанию, он только хотел посмотреть, как он работает.
Рисунок 6-2. Три способа экспериментов инноваторов
Помимо этого, экспериментаторство может сводиться к созданию опытного образца или пилотной модели и их последующей модификации по ходу изысканий. Онлайн-магазин по продаже книг Безоса не остался таким, каким он был создан и достиг первых успехов, он трансформировался в онлайн-магазин сниженных цен с широким ассортиментом товаров – от игрушек до бытовой электроники. Virgin начинала свой путь как звукозаписывающая компания, но Ричард Брэнсон экспериментировал с самыми разными новыми предприятиями, от Virgin Records до Virgin Atlantic и парящей в облаках Virgin Galactic, планирующей отправлять мегасостоятельных клиентов в космос. И Apple не была исключительно компьютерной компанией: она также запускала успешные продукты в музыкальной (iPod), телефонной (iPhone) и книжной (iPad) категориях, а также и не столь успешные проекты, такие как личные электронные секретари (Newton) и цифровые камеры (Apple QuickTake). Конечно, нет ничего нового в сообщении, что инноваторы – экспериментаторы. Всем это ясно как божий день. Но не всем известны разные способы экспериментаторства, приводящие к новым идеям.
Пробуйте что-то новое
Многие управленцы думают, что пробовать новое – пустая трата времени, если это новое не связано напрямую с желаемой целью в освоении какой-то области. Нацеленные на результат руководители всецело сосредоточены на решении какой-либо наличной проблемы. Поэтому если тот или иной вид деятельности не имеет очевидной связи с одной из актуальных целей работы, то воспринимается как пустая трата времени. В отличие от них, управленцы-исследователи понимают, что проба чего-то нового – это интерактивное обучение, которое может не иметь очевидного практического применения. Действительно, по логике чистой приведенной стоимости (размер осуществляемых вложений, дисконтированный с учетом временных горизонтов), возврат на инвестированное время при использовании любого из навыков первопроходца имеет не только более отдаленный в будущем период окупаемости, но и меньшую вероятность материализации в принципе. Джобс не рассчитывал найти какое-то практическое применение или получить отдачу, уделяя время занятиям по каллиграфии. Но полученный таким образом опыт оказался важнейшим источником дифференциации для первого компьютера Macintosh благодаря возможности создавать документы с красивой типографикой.
Инноваторы понимают, что разнообразие опыта позволяет мыслить разносторонне, ведь в поиске ассоциаций есть возможность опираться на более широкий круг идей. «Конечно, невозможно было начертить взаимосвязи на перспективу, когда я учился в колледже, – говорил Джобс. – Но задним числом, спустя десять лет, они очевидны. То есть нужно верить, что точки каким-то образом соединятся в будущем… Вера в то, что взаимосвязи нарисуются по ходу движения, даст вам уверенность, чтобы следовать зову сердца, даже если он ведет вас вдали от проторенного пути. И именно это может стать решающим»[46]. Пробовать новое может оказаться совершенно бесполезным с финансовой точки зрения, но также может сыграть решающую роль в поиске прорывных идей.
Вот пример Кристен Мердок – предпринимателя, сумевшего в буквальном смысле придумать, как превратить в деньги навоз. Мердок предложила интересный, разве что мерзкий, продукт, который привлек внимание в США и за рубежом – Cow-Pie Clocks (навозные часы). Вряд ли кого-то удивит, что Мердок не проснулась в один прекрасный день с озарением: «Возьму-ка я несколько засохших коровьих лепешек, покрою их глазурью, встрою циферблат и буду продавать тем, кто хочет приобрести действительно уникальные часы». Совсем нет, просто наблюдая, как ее сыновья рассекают на мотоциклах в пустынных местностях на юге Юты, она нашла несколько «интересных на вид окаменевших коровьих лепешек». «Я взяла одну из них в руки, понюхала и не почувствовала неприятного запаха: она действительно запеклась, – рассказывает Мердок. – Я стала собирать их, принесла домой и сложила в гараже. Детей это привело в шок». Она не знала, что делать со своими экспонатами, просто подумала, что это любопытно.
Через несколько дней некоторые из них начали рассыпаться. Чтобы сберечь их в целости и сохранности, Мердок покрыла их глазурью, и ей понравился результат. Они стали похожи на блестящие окаменелые куски древесины, и ей показалось, что за счет разности оттенков или интересных попадающихся в них камешков получилось симпатично. И вот однажды ночью лежа в постели она придумала, что можно встраивать циферблат в такую окаменелую лепешку и преподносить в качестве шуточного сувенира. Так она начала вставлять часы в коровьи лепешки и дарить их подругам с забавными комментариями вроде: «You Dung Good» – «Ты унифекальная» (Dung – навоз; фраза на слух звучит так же, как распространенное Damn Good – чертовски хороша. – Прим. пер.) или «For all you do, this crap for you» «Дарю за все хорошее навозную лепешку». «Никому из подруг подарок не понравился, – рассказывает Мердок. – Они сочли его отвратительным». Ее звездный час настал, когда она подарила свои часы родственнику, который был дружен с ведущим развлекательных шоу Донни Осмондом. Мердок рассказала, что Осмонд позвонил ей и попросил подарить ему такие часы, она сделала для него экземпляр. Спустя несколько недель позвонил ее родственник: «Включай Donny and Marie» (ежедневное ток-шок Осмонда). Так Мердок увидела, как Осмонд показывает ее часы зрителям на всю страну. На нее обрушился шквал звонков. Она наскоро создала интернет-проект. Каждая лепешка-часы продается с подставкой и веселой надписью в духе «Happy Birthday, You Old Poop» «С днем рождения, бомба». Покупатель может заказать любой текст по своему желанию. У Мердок есть список вариантов, из которых можно выбрать, а клиенты и друзья подкидывают все новые и новые предложения.
Но на этом она не остановилась. Она собрала все смешные выражения, которые ей присылали, и создала коллекцию поздравительных открыток на навозную тему. Потом привлекла дизайнера, чтобы разработать фирменную корову и коровью лепешку, и продала линейку навозных открыток компании Hallmark. Дело оказалось очень прибыльным, потому что она получает роялти за идеи и бренд, при этом у нее нет необходимости самой печатать открытки.
Как и Джобс в свое время на занятиях каллиграфии, Мердок не могла знать, что подобранному навозу она сможет найти какое-то применение в жизни. Все началось только потому, что ей стало интересно и она подобрала несколько коровьих лепешек на пустыре. Мердок, говоря о своих успехах, в шутку называет себя «навознователем компании» (“I’m an entre-manure”).
Инноваторы вроде Безоса и Мердок, по всей видимости, интуитивно понимают, как полезно пробовать что-то новое в новых условиях. Наше исследование показало, что один из самых мощных способов экспериментаторства для инноваторов – пожить и поработать в другой стране с другой культурой. Чем больше за плечами стран проживания, тем более вероятно, что этот опыт можно будет обратить на пользу для выработки инновационных продуктов, процессов или предприятий. Те, кто прожил за рубежом по меньшей мере три месяца, на 35 % чаще создают инновационные проекты или придумывают новые продукты (с каждой очередной страной суммарный полезный эффект увеличивается, но соблюдается принцип убывающей отдачи начиная уже со второго местожительства). Кроме этого, если менеджеры хотя бы один раз получили назначение за рубежом, до того как стать CEO, их компании показывают более убедительные финансовые результаты, по сравнению с теми, где у CEO нет такого опыта – результаты на рынке, по грубой оценке, в среднем на 7 % выше[47]. И отчасти это проистекает из инновационных возможностей, приобретенных CEO в результате проживания за рубежом.
Алан Лафли из P&G, к примеру, студентом изучал историю во Франции; позднее он возглавлял розницу на американских военных базах в Японии. В конечном итоге он вернулся в Японию в должности руководителя азиатского направления P&G, а потом был назначен CEO. Его обширный международный опыт очень помог ему в руководстве одной из старейших и самых инновационных компаний в мире. Таким же образом работа инноватора Рида Гастингса в Корпусе мира в Свазиленде по сей день определяет его инновационную стратегию и подход к руководству успешной компанией Netflix (в должности основателя и CEO).
Точно так же можно утверждать, что чем больше отраслей и компаний у человека за плечами, тем больше шансов у него быть инноватором. Полезный эффект от дополнительной отрасли для инноватора оказывается даже более существенным, чем от проживания в другой стране. Работа в других условиях помогает сформировать глубокий опыт взаимодействия с самыми разными людьми, процессами и продуктами. Можно научиться разным способам решения проблем, ведь в каждой компании и отрасли свои, отличные от прочих, подходы. В P&G (возглавляемой Лафли) и Google (которой руководят основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин) понимают, что ценно знать, как строится работа в самых разных корпоративных средах, и именно поэтому организовали трехмесячный обмен сотрудниками, чтобы посмотреть, как функционируют другие, очень успешные компании (подробнее в главе 9). Опыт такого плана способствует умению смотреть на проблему с разных точек зрения.
Наконец, используя возможность освоить новые навыки в новых областях – подобно Джобсу на курсах каллиграфии, – можно повысить свой ресурс инновационности. Например, Нейт Олдер (создатель жилета Klymit) решил попробовать нырять с аквалангом во время поездки в Бразилию. Во время сертификации он узнал об аргоновом наполнителе, используемом в сухих гидрокостюмах для теплоизоляции. Он подумал: «Отличная идея. Интересно, можно ли использовать аргон в куртке для сноуборда, чтобы сохранять тепло?» (Олдер тогда был инструктором по сноуборду.) Этот опыт послужил катализатором к созданию жилета Klymit (с теплоизоляцией на основе аргона) и целого ряда других продуктов с использованием этого газа. Как уже шла речь выше, в главе 2, компетентность инноваторов обычно можно описывать как Т-образную: глубокие познания в одной сфере и некоторые представления в целом ряде других областей знания. Развитие новых умений в новых сферах отлично помогает накопить обширные знания.
Если коротко, проживание в другой стране, работа в незнакомой отрасли и освоение нового навыка составляют три способа испытать что-то новое и подстегнуть свои творческие способности. Экспериментаторы стремятся к этому, потому что таким образом можно расширить горизонты познаний и открыть дополнительные возможности в инновациях.
Разбирайте идеи, продукты и процессы
В 1980 году Майкл Делл очень ждал своего шестнадцатилетия. Больше всего его приводило в восторг то, что родители наконец разрешили ему купить собственный компьютер – Apple II. В день, когда привезли компьютер, Деллу настолько не терпелось подержать его в руках, что он попросил отца поехать вместе в офис службы доставки UPS и забрать коробку. Его дальнейшее поведение шокировало и расстроило родителей, но в то же время сослужило большую службу в формировании его бизнес-модели «напрямую от Делла». «Едва мы заехали на парковку, я выпрыгнул из машины, – вспоминал Делл, – поднял коробку в свою комнату, и первое, что сделал, – разобрал свой новый компьютер на части. Родители были в ярости. Apple в те дни стоил огромных денег, и они подумали, что я его сломал. А я только хотел посмотреть, как он работает». Стремление понять, как устроен Apple II, подтолкнуло его к целому ряду экспериментов над тем, чтобы машина работала быстрее и лучше. Он накупил всевозможных деталей и дополнительных частей для улучшения конфигурации, например дополнительную память, дисководы, более быстрые модемы и больших размеров мониторы. Он вскоре понял, как немного заработать на своем «хобби». «Я совершенствовал конфигурацию ПК так же, как тюнингуют автомобили. А потом продавал их с прибылью и повторял сначала, – рассказал Делл. – Вскоре я стал ходить к дистрибьюторам и покупать компоненты оптом, чтобы сэкономить на себестоимости. Помню, мама жаловалась, что моя комната стала похожа на цех механика».
Вскоре Делл уже достаточно хорошо представлял себе стоимость комплектующих для ПК, чтобы придумать кое-что важное. На тот момент компьютер IBM можно было купить в магазине примерно за $2500–3000. Но все те же компоненты можно было приобрести за $600–700, и технология не была собственностью IBM. Делл рассказал нам, что это навело его на важный вопрос: «Почему покупка ПК в магазине в пять раз дороже, чем обходятся компоненты?» Он понял, что мог бы покупать новейшие комплектующие, собирать их за сумму, намного меньшую, чем стоимость в рознице. Так возникла модель «напрямую от Делла».
Как и Делл, многие инноваторы приходят к инновационной идее, разбирая на части продукт, процесс, компанию или технологию. Например, Ларри Пейдж из Google – тоже «самоделкин», которому нравится все развинчивать. Когда ему было девять лет, брат дал ему набор отверток, которыми он раскрутил все электроприборы в доме.
Таким же образом Пейдж «мастерил» идеи на предмет эффективного поиска в Сети, пока в конечном итоге не набрел на вариант с ранжированием результатов, с существенно отличающимся принципом поиска по сравнению со многими другими поисковыми системами того времени. Другой экспериментатор, Альберт Эйнштейн, разобрал на составляющие ньютоновскую теорию времени и пространства аналитически, а не фактически, и придумал новаторскую теорию относительности. Пишут, что Эйнштейн находил свои идеи «исключительно путем умственных экспериментов, которые он воплощал в своей голове, а не в лаборатории»[48].
В целом экспериментаторы любят деконструировать – продукты, процессы, идеи, и таким образом понимают, как они устроены. В ходе такого анализа они задают вопросы, почему все работает именно так. Отсюда часто возникают новые соображения, как можно было бы сделать лучше.
Проверяйте новые идеи с помощью пилотных и опытных образцов
Макс Левчин, сооснователь PayPal, изучал вычислительную технику в университете, где и увлекся технологиями безопасности и криптографической защитой. Летом 1998 года Левчин перебрался в Кремниевую долину, чтобы воплотить в жизнь свою мечту о собственной компании в сфере программного обеспечения компьютерной безопасности. Однажды в жаркий летний день он решил пойти на лекцию по криптотехнологиям в Стэнфордском университете, рассчитывая ухватиться за какую-то идею, которая приблизила бы его к мечте. Пришли всего шесть человек, так что можно было запросто поговорить с Питером Тилем, управляющим хедж-фонда, который интересовался применением криптотехнологий для защиты финансовых транзакций. Они сразу нашли общий язык и решили основать компанию в сфере программных средств защиты для карманных устройств, таких как Palm Pilot.
Изначально идея состояла в том, чтобы сделать Palm Pilot кошельком, в котором пользователи могли бы надежно хранить персональную информацию, например, номера кредитных карт и пароли. Они запустили продукт с надеждой на большие результаты, но вскоре поняли, что рынок очень невелик, по сути только немногочисленные пользователи Palm Pilot, которым важна защита частной информации. Тогда они решили попробовать другую бизнес-идею – поставлять программное обеспечение, с помощью которого можно будет хранить на Palm Pilot деньги с возможностью пересылать их с помощью волнового сигнала с одного устройства Palm Pilot на другое.
В итоге Левчин и Тиль разработали программу для пересылки денег между аппаратами Palm Pilot. Эта бизнес-идея привлекла внимание некоторых ведущих венчурных фондов в Кремниевой долине, и в результате у PayPal состоялся первый раунд финансирования в ресторане Buck’s, излюбленном заведении многих венчурных капиталистов. Инвесторы PayPal пришли с загруженными на Palm Pilot $4,5 млн, которые они переслали на Palm Pilot Левчина и Тиля. Казалось, PayPal был на пути к цели.
Сначала PayPal демонстрировал хороший рост, но потом рынок довольно быстро выровнялся, ведь его ресурс фактически исчерпывался примерно 3 миллионами пользователей портативных карманных устройств в США. Уже довольно скоро Левчин и Тиль осознали, что есть и другая проблема с их бизнес-моделью. «Первая версия направленной передачи для пересылки средств между устройствами Palm Pilot была, по сути, неудачной, – рассказал нам Тиль. – Я имею в виду, что, если для обмена деньгами нужно встречаться лично, как это требовалось в случае с технологией Palm Pilot, можно с тем же успехом просто передать партнеру чек. Но по мере проработки идеи мы внесли кое-какие изменения, которые оказались действительно интересными». На эти промежуточные модификации нас натолкнули клиенты, которые хотели синхронизировать свои Palm Pilot с компьютером и переправлять деньги через Интернет другому пользователю, у которого также есть компьютер и Palm Pilot. «Мы придумали, что можно прикреплять деньги к электронному сообщению, – вспоминал Тиль. – А так как в США электронной почтой пользовались на тот момент 120 млн пользователей, это было намного более массовое решение. Этим пользователям не нужно было встречаться лично».
Сегодня PayPal – крупнейший в мире оператор денежных переводов с помощью электронных сообщений, но этого могло и не быть, если бы не постоянная готовность создателей компании экспериментировать и запускать новые версии продукта. Равно как и первый эксперимент с защитным кошельком оказался неудачным, так и первоначальный вариант Palm Pilot тоже был неубедительным. Но эти важнейшие эксперименты позволили наработать важную информацию для будущего успеха PayPal.
Пример PayPal отнюдь не назовешь нетипичным среди предпринимателей-новаторов. Они понимают важность экспериментирования с прототипами и испытаниями в пробном режиме для того, чтобы посмотреть, что можно из этого вынести. Так как они предпочитают действовать сразу, обычно они запускают продукты или новое дело так быстро, насколько это возможно, практически в ходе эксперимента, чтобы посмотреть, как откликнется рынок. Они любят пробовать на прочность новые продукты, процессы и бизнес-идеи. Эксперименты PayPal, по сути, были запусками продукта на рынке, благодаря которым удалось наработать важную информацию, когда эти предложения не нашли постоянного отклика у аудитории.
Если некоторые инноваторы склонны, по всей видимости, выводить опытные образцы сразу на рынок, другие более тщательно тестируют и сравнивают их между собой, чтобы понять, который из них работает лучше. Так действовали Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс перед тем, как запустить в духе бизнес-модели Netflix сервис по аренде дизайнерских платьев. Во время поездки домой в Нью-Йорк Хайман увидела, как ее сестра Бекки, специалист по закупке аксессуаров в Bloomingdale’s, затрудняется в поисках наряда на предстоящую свадьбу. Сестре хотелось чего-то потрясающего, но даже при ее приличной зарплате дизайнерские платья были для нее слишком дороги и недоступны. Видя, как сестра мечется в поисках решения, Хайман думала: «Если такие, как Бекки, не могут себе позволить дизайнерский наряд, то что говорить обо всех остальных?» Помимо этого, она подумала, что и для дизайнеров здесь есть проблема. «Если дизайнеры не могут предложить свои наряды молодым модным женщинам, им будет непросто развивать свой бренд». Простое наблюдение за обычным ритуалом (поиск платья на выход к определенному случаю) в привычной обстановке (дома) и на примере знакомого человека (сестры) подвело ее к необычной идее. Почему не адаптировать модель Netflix и не применить ее к дорогостоящей модной одежде? Вместо того чтобы покупать дизайнерские наряды, покупательницы могли бы арендовать их онлайн к особым случаям всего лишь за 10 % стоимости.
В итоге Хайман и Флейсс поставили несколько экспериментов, чтобы проверить эту мысль. Они купили сотню платьев от дизайнерских марок Diane Von Furstenberg, Calvin Klein и Halston и поставили три эксперимента. Первый они устроили в кампусе Гарвардского университета; они сдавали наряды в аренду студенткам Гарварда, позволяя юным модницам сначала примерить платья. Пилотный период прошел с ошеломительным успехом. Клиентки брали платья в аренду и к тому же возвращали их в хорошем состоянии. Этот опыт показал, что рынок проката платьев есть и вещи отлично сохраняют товарный вид. Но будут ли брать напрокат платья без примерки? Чтобы ответить на вопрос, они устроили еще один эксперимент, на этот раз в кампусе Йельского университета – у потенциальных клиенток была возможность увидеть платье перед тем, как взять его напрокат, но без примерок. И хотя арендаторов было меньше, тестовый период прошел успешно. Наконец, они сфотографировали наряды и устроили тест в Нью-Йорке, где выбрать вещь можно было только по изображениям в PDF и описаниям фасона и посадки. Эксперимент должен был ответить на вопрос, можно ли на самом деле приспособить к прокату платьев модель Netflix – аренду по Интернету, или же нужно открывать магазины, где посетительницы смогут посмотреть и примерить предлагаемые модели. Финальный раунд показал, что примерно 5 % женщин, ищущих платье на выход к конкретному мероприятию, готовы попробовать сервис – достаточное подтверждение жизнеспособности подобной аренды через Интернет. Так был выведен на рынок проект Rent the Runway. Он оказался очень успешным: за первый год сервис собрал 600 тысяч участников и около 50 тысяч воспользовались его возможностями. Испробовать различные варианты было важно для выработки успешной бизнес-модели. Хайман сказала нам: «Темпы роста выручки впечатляют. Все, как мечтали!»
Изучая опыт инноваторов и их эксперименты, мы заметили, что соблюдается почти обратная зависимость между необходимым количеством опытов и объемом предшествующих вопросов, наблюдений и нетворкинга. Другими словами, если не уделить достаточно внимания вопросам, наблюдению или нетворкингу (или поработать с ними не очень качественно), то придется проводить больше опытов, чтобы выйти к каким-то соображениям, которые позволят продвинуться вперед. К примеру, эксперименты Rent the Runway могли быть качественно проработаны для получения нужных данных благодаря многолетним наблюдениям Хайман, которые, в частности, касались потребностей молодых женщин в ситуации, когда необходимо приобрести наряд под конкретный повод. (Хайман много лет работала в сети гостиниц Starwood Hotels, где она запускала программы для свадебных торжеств и молодоженов, отмечающих медовый месяц; кроме того, она работала в WeddingChannel.com и IMG, одной из лучших в мире модельных компаний.) Поэтому она хорошо понимала, что нужно молодым интересующимся модой женщинам, представляла себе светские мероприятия, дизайнеров и дизайнерскую одежду. Это позволило ей и Флейсс гораздо лучше продумать эксперименты для проверки своих идей.
Главный вывод: если вы задаете непростые вопросы, подмечаете необычные ситуации и разговариваете с самыми разными людьми, вероятно, вам потребуется меньше экспериментировать. А эксперименты, которые вы устраиваете, будут более четко выстроенными и позволят получить информацию для следующего шага. Случайные опыты имеют место, если вы не составили представления о ситуации на основе вопросов, наблюдений и нетворкинга.
В заключение мы выяснили, что даже если вы эффективно поработали с вопросами, наблюдением и нетворкингом, систематические эксперименты, вероятнее всего, будут играть значимую роль в генерировании подрывных идей. Практически каждая подрывная компания, которую мы исследовали, со временем эволюционировала – путем серии экспериментов – в бизнес-модель, которая трансформировала отрасль. Иногда эксперименты были случайными. Например, Херб Келлехер из Southwest Airlines рассказал нам, что новичок-лоукостер пришел к модели ускоренного наземного обслуживания, когда из-за финансовых сложностей компании пришлось летать с тремя бортами вместо изначально планировавшихся четырех. Ситуацию можно было бы разрешить только двумя способами: или отменить рейсы, или изыскать варианты обслуживания графика на четыре самолета с помощью всего лишь трех. В итоге руководство выстроило новый порядок работы, чтобы максимально оперативно выполнить наземное обслуживание, и в конечном итоге его удалось свести к 15 минутам. Найденное новаторское решение полностью изменило стратегию и бизнес-модель Southwest Airlines и отразилось на ее финансовых результатах.
Так же и IKEA изначально не ставила во главу угла в своей эконом-бизнес-модели сборную мебель (продаваемую в упаковках). Но на начальном этапе работы компании в ходе эксперимента пришла важная идея. После фотосъемки для мебельного каталога у менеджера по маркетингу не получалось уместить всю мебель обратно в тележки. Когда фотограф предложил открутить ножки у столика и погрузить его в таком виде, лампочка зажглась: ведь IKEA могла бы продавать бÓльшую часть мебели в разобранном виде для экономии на транспортных издержках, а сборку оставить покупателю. Этот небольшой эксперимент имел огромное значение для бизнес-модели IKEA как глобального продавца мебели.
Инноваторы проводят эксперименты трех типов: пробуют что-то новое, разбирают на части и испытывают на опытном образце или пробном материале. И если вопросы, наблюдение и нетворкинг – отличные источники сведений о прошлом и настоящем, то экспериментаторство – лучший метод собрать данные о том, что могло бы сработать в будущем. Другими словами, это лучший подход к вопросу «что, если». Инноваторы также понимают, что, если задавать нестандартные вопросы, наблюдать нетипичные ситуации и разговаривать с нужными людьми, экспериментировать придется гораздо меньше. Тогда можно снизить издержки и потратить меньше времени. Наконец, инноваторы понимают – и принимают, – что значительная часть их экспериментов обернется не так, как планировалось (и даже могут оказаться пустой тратой времени), но они знают, что часто эксперимент – единственный способ получить данные, необходимые для достижения успеха.
Советы по развитию навыков эксперимента
Чтобы научиться лучше экспериментировать, потребуется осознанно практиковать в жизни и на работе гипотетическое мышление. Чтобы отрабатывать и развивать экспериментаторские навыки, рекомендуем вам делать следующее.
Побывайте (а лучше побудьте какое-то время) в новой стране или в непривычной среде. В качестве последней подойдет другое функциональное направление в рамках вашей компании или другой компании в другой отрасли. Пусть ваш образ мыслей будет нацелен на выход за пределы стандартных установок. Исследуйте мир, занимаясь самыми разными видами деятельности. Выходите на новые общественные или профессиональные поприща за рамками своего привычного круга, послушайте лектора, с чьей работой вы незнакомы, или посетите необычную музейную выставку. По ходу задавайте себе вопросы для поиска новых вариантов по мотивам полученного опыта: «Если бы моя команда присутствовала сейчас, что можно было бы вынести из увиденного, что подвело бы нас к чему-то новому? Если бы я решил повторить в своей повседневной реальности что-то одно из увиденного в этой среде (продукт, процесс и т. д.), что бы это было?» Старайтесь пересекать хотя бы одну физическую границу каждый месяц.
Оформите новую годовую подписку на газету, информационный бюллетень или журнал из совершенно другой области (или, чтобы не наносить ущерб деревьям, целенаправленно и регулярно ищите в Сети информацию о стране, отрасли или профессии, максимально отдаленных от ваших). Если вы живете в США или во Франции, предлагаем выбрать издание из Китая, Индии, России или Бразилии. Если вы работаете в нефтегазовом секторе, прочтите публикацию о гостиничном деле. Если вы изучали маркетинг, пусть это будет инженерная или производственная тематика.
Чтобы находить новые ракурсы и точки зрения, составьте план, по которому вы будете развивать какие-то новые навыки и осваивать новые знания. Поищите в вашем районе секции по актерскому мастерству или фотографии или обучитесь основам механики, электроники или строительства домов. Попробуйте новые виды физических упражнений, например йогу, гимнастику, катание на сноуборде, плавание с аквалангом или даже прыжки с парашютом, если хватит смелости. Посмотрите программу курсов в вашем местном университете и запишитесь на занятия, которые покажутся вами интересными – от истории до химии и каллиграфии. Или, чтобы не ходить далеко, выберите в вашей же компании какое-то иное функциональное направление, будь то маркетинг, производство или финансы, и попытайтесь понять, как этот отдел работает.
Поищите дома что-нибудь вышедшее из строя, сходите на свалку или блошиный рынок, купите пару вещиц, которые вы легко можете разобрать на части. (Будет особенно интересно сделать это с детьми.) Поищите что-нибудь, что вам всегда казалось интересным, но некогда было изучить. Выделите время, чтобы разобрать эти объекты на винтики и попытаться понять, как они задуманы, спроектированы и изготовлены. Записывайте и зарисовывайте свои наблюдения в блокнот.
Подумайте, что бы вы хотели улучшить. Каким бы оно стало, если бы вы его изменили? Создайте прототип вашего нового усовершенствованного изобретения из любых материалов, которые найдутся у вас дома или в офисе, или отправьтесь по магазинам, чтобы приобрести самые невообразимые варианты, которые сгодятся для вашего прототипа. Детский пластилин Play-Doh – отличный материал для прототипов. Если вы готовы на подвиги и хотите блеснуть, можно даже купить 3D-принтер, который позволяет создавать объекты по собственному желанию (и в соответствии с вашим проектом).
Гордон Мур, соучредитель Intel, как-то вспоминал: «Больше всего в предпринимательстве я учился на пробах и ошибках». Устраивайте пилотные тесты (эксперименты в небольшом масштабе), чтобы испытать новые идеи и попытаться что-то обнаружить, изменив подход к работе. Можно стать экспериментатором, если вы готовы пойти путем проб и ошибок, но необходима смелость терпеть поражения и извлекать из них уроки. Решите для себя, что в следующем месяце запланируете и проведете пилотный эксперимент с какой-то из идей у вас на работе.
Активно занимайтесь поиском намечающихся тенденций с помощью книг, статей, журналов, веб-страниц, блогов и других источников, в которых целенаправленно отслеживаются новые тренды. Читайте материалы тех авторов, которых вы считаете компетентными в определении тенденций и прогнозировании дальнейших изменений. Попробуйте почитать Кевина Келли (редактора Wired и автора New Rules for the New Economy («Новые правила новой экономики»)), Криса Андерсона (главного редактора Wired и автора книг The Long Tail и Free (перевод)), или любого другого публициста, пишущего о будущем. Затем подумайте, как от этих тенденций прийти к интересному эксперименту на предмет нового продукта или услуги. Придумайте способ творчески провести такой эксперимент.