ДНК подрывных организаций и команд
Глава 7ДНК самых инновационных компаний мира
Быстрорастущие компании должны постоянно проводить инновации.
Компании, как акулы. Если они останавливаются, они умирают.
В первых шести главах книги мы рассказали, как в ином ключе мыслят и действуют инноваторы, чтобы вырабатывать творческие идеи новых продуктов, услуг, процессов и компаний. А теперь переключим внимание на другое: как компании с большим количеством сотрудников формируют нормы инноваций? Без сомнений, с этим сталкиваются управленцы по всему миру, пытаясь выстроить инновационную функцию в своих компаниях, чтобы создавать возможности роста. Прежде чем обратиться к этому вопросу, давайте разберем два других, не менее важных. Первый: какие компании действительно инновационные и могут рассматриваться как пример?
Второй: повышает ли рыночную стоимость компании наличие инновационной составляющей (и публичные представления о компании как инновационной)?
В 2005 году BusinessWeek начал составлять список ста самых инновационных компаний. За основу было взято исследование Boston Consulting Group – опрос руководителей, которые голосовали за компании. (Список 25 самых инновационных компаний с 2005 по 2009 год приведен в таблице 7-1.) Достаточно быстро взглянуть на список, чтобы увидеть компанию Apple на первом месте и Google на втором. Да, по ощущениям, все так. Но по методологии этот список в значительной степени представляет собой соревнование в популярности на основе прошлых заслуг. Действительно ли General Electric, Sony, BMW и Toyota заслуживают быть в числе самых инновационных компаний сегодня?
Таблица 7-1. Список самых инновационных компаний BusinessWeek (2005–2009)[49]
Чтобы ответить на эти вопросы, мы разработали свой собственный список инновационных компаний, исходя из ожиданий будущих инноваций. Мы решили, что лучше всего поискать подсказку у инвесторов, голосующих деньгами и накоплениями, – какие компании с наибольшей вероятностью будут создавать новые продукты, услуги и рынки.
Мы объединились с HOLT (подразделение Credit Suisse, подготовившее аналогичную аналитику для книги The Innovator’s Solution («Решение инноватора»)) и выработали методологию, позволяющую рассчитать, какая доля рыночной стоимости компании может быть отнесена на счет ее существующих продуктов, услуг и рынков. Если стоимость компании превышает величину денежных потоков, относимых на ее имеющиеся проекты, то в этом случае имеет место инновационная премия. Это доля рыночной капитализации, которая не может быть объяснена денежными потоками от имеющихся продуктов и проектов на существующих рынках. Инвесторы платят такую премию, ожидая, что компания разработает новые прибыльные продукты или рынки (подробнее о порядке расчета премии в главе 7). Эту надбавку хотел бы получать любой руководитель и любая компания.
Шаг 1. Для оценки текущей стоимости компании в методике HOLT рассчитывается денежный поток на следующие два года по существующим направлениям бизнеса на основе консенсус-прогнозов аналитиков по прибыли и выручке. Последние вычисляются как медианный результат по совокупности оценок проверенных аналитиков, обозревающих публичную компанию по выборке сервиса Institutional Brokers Estimate System [I/B/E/S]). База сравнения за прошлые периоды (для расчета инновационной премии) – фактически объявленные компанией показатели нормы прибыли и реинвестирования на начальную дату прогнозов денежных потоков.
Шаг 2. Затем в HOLT выводится прогноз свободных денежных потоков за следующие 38 лет по существующим направлениям бизнеса с учетом алгоритмов затухания, разработанных на основе анализа исторических данных о денежных потоках более чем 45 тысяч компаний с более чем 500 тысячами наблюдений. Концепция затухания воплощает самоочевидное понятие, что конкуренция – единственная устойчивая константа на свободных рынках (в духе «творческого разрушения» по Шумпетеру), а технологические изменения и меняющаяся динамика рынков играют в противовес сохранению сверхвысоких планок отдачи (это согласуется с ранее опубликованными исследованиями, устойчиво показывающими эффект «регресса к среднему» в отношении рентабельности компании).
Алгоритм затухания для конкретной компании учитывает следующее:
1. Будущая двухлетняя консенсус-оценка показателя ROI (возврат на инвестированный капитал). Компании с более высокими показателями рентабельности и ROI поддерживают более высокую планку в дальнейшем. Тем не менее исторически большинство компаний отмечают эффект «возврата к среднему», то есть высокие ROI постепенно размываются до средних показателей по экономике в целом. Чем выше текущий уровень прибыли, тем быстрее ожидаемое снижение. (Компании, как правило, сохраняют свои относительные позиции, но расхождение между лучшими и самыми отстающими стремится к сокращению.)
2. Изменения ROI за прошедший период (за предыдущие пять лет). Чем сильнее исторически колебания ROI, тем быстрее в перспективе ROI компании размывается к общей средней. Компании с устойчивыми и стабильными показателями ROI с большей вероятностью сохраняют их на перспективу.
3. Норма реинвестирования. Чем быстрее росла компания в последнее время и чем большую долю средств реинвестировала, тем быстрее ее ROI будет смещаться к общей средней. Для руководства довольно трудно поддерживать высокие показатели финансовых результатов, а с соблюдением высоких параметров роста это становится еще сложнее.
Шаг 3. Разница между совокупной стоимостью компании (рыночная стоимость собственного капитала плюс совокупный долг) и стоимостью имеющихся бизнес-направлений составляет собственно инновационную премию, выражаемую в процентах от общей стоимости бизнеса.
Алгоритм затухания HOLT основан на исторических и прогнозных данных о результатах конкретной компании, тем не менее он может отражать отраслевую принадлежность и позиции в секторе. Постольку-поскольку компании в определенном секторе имеют сходные характеристики показателей ROI, изменений и реинвестирования, у них будет также сходный механизм затухания. Существует также очевидная корреляция между ожиданиями затухания и позицией компании в секторе, поскольку у большинства отраслевых лидеров более высокие и стабильные нормы ROI и, так как они уже прошли фазу роста на пути к своим лидирующим позициям, для них больше нет необходимости поддерживать рост в темпах выше среднего.
Для включения компании в наш список самых инновационных мы ставим условие о наличии финансовых результатов не менее чем за 10 лет. Кроме того, мы отслеживаем «исследования и разработки» – с условием, что компания обязательно должна вкладывать в R&D. Чтобы учесть различия в размерах компаний, мы включаем в рассмотрение только те, у которых рыночная стоимость составляет более $10 млрд. В очень редких случаях, когда компании получают более 80 % выручки на одном-единственном рынке в условиях быстрорастущей экономики (например, Индия, Китай), мы полагаем небольшую долю инновационной премии компании [5 % разности в темпах роста] как результат роста основного, домашнего, рынка, а не вывода новых продуктов, услуг или освоения новых сегментов. Соответственно мы применяли небольшую понижающую поправку к инновационной премии таких компаний, но это лишь незначительно отражалось на ранге компании в списке и не приводило к выбыванию какой-то позиции из списка или появлению в нем новой, ранее отсутствовавшей. Инновационная премия в таблицах в данной главе выражает взвешенную среднюю показателей инновационной премии за пять лет с применением весовых коэффициентов в следующем порядке: самый недавний период (30 %), годы 2–4 (20 %), год 5 (10 %).
Так как изменится расклад в топ-25 по версии BusinessWeek с учетом нашей методологии? Наш аналитический подход дает другой порядок расположения. (Наше ранжирование, исходя из средней инновационной премии за пять лет, представлено в таблице 7-1)[50]. В нашей версии Amazon оказывается на первом месте (с 57-процентной премией), Apple на втором месте (52 %), Google – на третьем (49 %), что достаточно близко к списку BusinessWeek. Но взгляните на пятерку замыкающих: у Samsung (–29 %), Sony (–28 %), Honda (–27 %), Toyota (–26 %) и BMW (–26 %) величина денежных потоков от имеющихся направлений работы фактически выше их рыночной стоимости. Другими словами, инвесторы не рассчитывают на рост за счет новых инновационных продуктов и услуг и, что еще хуже, ожидают, что по имеющимся портфелям обороты или рентабельность будут снижаться.
Анализируя эти результаты более подробно, мы увидели, что инвесторов интересуют не только возможности компании осуществлять инновации, но и способность генерировать прибыли от продуктов и услуг. Например, Sony (девятая компания в списке BusinessWeek) и Samsung (номер 12) в прошлом осуществляли инновации в области бытовой электроники, но в последнее время инвесторы не видят у компаний высоких прибылей и не рассчитывают на таковые в будущем. В то же время их конкурент Nintendo (27-й в списке BusinessWeek) показывает инновационную премию в 26 %, из чего следует, что Nintendo не только успешнее зарабатывает на ранее проведенных инновациях (таких, как Wii), но, как ожидается, будет развивать успех и в дальнейшем, что дает компании гораздо более высокое место в рейтинге. Автопроизводители BMW, Toyota и Honda оказались в нашем списке на низких позициях не из-за того, что не будут осуществлять инновации, а по той причине, что им будет очень трудно на этом заработать прибыль. Им предстоит бороться не только с нынешними конкурентами (такими как корейский Hyundai и китайский Chery), но и с совершенно новыми игроками, выходящими на рынок, включая производителей электромобилей Tesla и Coda.
Учитывая описанные расхождения, мы решили составить свой собственный список самых инновационных компаний, исходя из инновационной надбавки. (См. табл. 7-2.) Мы сосредоточились на крупных публичных компаниях (с рыночной стоимостью более $10 млрд), поскольку рейтинг BusinessWeek также составлен для крупных компаний. Из нашего рейтинга стало ясно, что на перспективу Salesforce.com занимает первое место (подрывная компания облачных технологий Бениоффа, о которой мы писали в главе 2), за ней следует Intuitive Surgical (производитель роботизированных хирургических систем da Vinci, о котором речь пойдет далее). Эти компании оказались на самом верху вместе с Amazon, Apple и Google, которые разместились на третьей, пятой и шестой строках соответственно. Заслуживают ли Salesforce.com и Intuitive Surgical двух первых мест в списке? Инвесторы, по всей видимости, думают именно так. Salesforce.com не только возглавила наступление на фронтах облачных технологий, но и вывела на рынок AppExchange, которое Forbes назвал «iTunes среди бизнес-программ» и которое было удостоено наград Software & Information Industry Association, SD Times и других. AppExchange предлагает более тысячи приложений для компаний, подобно тому как iPhone работает для потребителей. Более того, Salesforce.com недавно представила Chatter, новое приложение-соцсеть, своего рода «Facebook для компаний».
Таблица 7-2
Источник: HOLT и The Innovator’s DNA LLC.
Chatter черпает лучшее от Facebook и Twitter и находит им новое применение как инструмент взаимодействия для предприятий (как мы уже писали в главе 2).
Intuitive Surgical (второе место) не менее вдохновляющий пример компании-новатора, давшей миру робот-ассистированную хирургию. Многие виды хирургических вмешательств – например, на простате – теперь во многих операционных проводятся в основном с помощью созданных Intuitive систем da Vinci. А когда-нибудь они смогут выйти на ведущие позиции в военной хирургии. Хирург в Лондоне мог бы с помощью такой системы оперировать раненого в любой горячей точке мира. Система da Vinci стоимостью $1,5 млн позволяет врачу проводить операцию с помощью трехмерной визуализации и четырех роботизированных манипуляторов (рук), достигающих такой точности исполнения, которая большинству хирургов недоступна. Разрез требуется минимальный, меньше возникает ошибок, ускоряется восстановление и снижаются расходы для больниц.
Индийская Hindustan Lever (седьмая строка) не только создает инновационные потребительские товары, но, как было описано в главе 3, применяет инновационный сетевой маркетинговый подход в продаже своей продукции через многотысячную сеть нуждающихся в заработке женщин в деревнях по всей стране. Благодаря этому Hindustan Lever сумела организовать продажи в 135 тыс. деревень и стать маркой народного доверия в Индии – ее продукцией пользуются две трети населения.
Британская Reckitt Benckiser Group (на восьмой строке) – инновационный локомотив, в последние годы зарабатывающий около 40 % выручки от инновационных решений, разработанных за предшествовавшие три года. Многие идеи возникли благодаря внешним контактам с помощью корпоративного веб-сайта IdeaLink, на котором компания размещает задачи, требующие решения, и запрашивает предложения. Так, помимо прочего, один из актуальных запросов – «методы обнаружения паразитов и яиц паразитов».
Датская Vestas Wind Systems (на одиннадцатой позиции) недавно выиграла «кубок инноваций» как самая инновационная компания в стране. Это ведущий в мире поставщик решений для ветроэнергетики и автор целого ряда инноваций, в том числе плавучих платформ для ветроэлектростанций на глубине более тридцати метров.
Мы убеждены, что наша методика лучше выявляет инноваторов на данном этапе и в перспективе и согласуется с утверждением Алана Лафли и Рама Чарана: «Инновация – это конверсия новых идей в выручку и прибыль… На самом деле взаимосвязи между количеством полученных компанией патентов и финансовым успехом нет. Сенсационный продукт, который не приносит пользу клиенту, и финансовый выигрыш компании, инновацией не является. Инновация не состоялась, пока это не отразится на финансовых результатах»[51].
Если вы согласны с этим утверждением, возможно, рейтингу BusinessWeek вы предпочтете наш вариант.
ДНК инновационных компаний: коллектив, процессы и концепции
Взяв на вооружение выборку чемпионов обоих списков, мы углубились в изучение практик самых инновационных компаний мира. Используя оба списка как базу сравнения, мы обращали особое внимание на то, какие компании фигурируют и в том и в другом (например, Amazon, Apple, Google, P&G) и какие вошли в рейтинг по инновационной премии, но не имеют мировой известности как инновационные предприятия (например, Salesforce.com; Intuitive Surgical; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).
Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».
Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».
Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.
Наши наблюдения в Amazon и других инновационных компаниях подтверждают выводы о возникновении организационной культуры, сделанные Эдгаром Шейном из Массачусетского технологического института в его основополагающей работе Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»). Шейн проводит мысль, что организационная культура задается на начальных этапах формирования организации, когда перед ней возникают конкретные проблемы и необходимо решать определенные задачи. Например, проблема может быть такой: «Как разработать новый продукт?» или «Как решить вопрос с жалобой клиента?». В каждом случае ответственные за разрешение проблемы садятся за стол и ищут способы и варианты. Если метод успешно работает, организация, скорее всего, будет использовать его снова и снова при возникновении подобных ситуаций, и он войдет в организационную культуру (как заведомый подход к решению конкретного типа задач и проблем). Если он не работает, руководство будет искать альтернативные варианты, пока не подберет такой, который успешно решит проблему. Любой из методов, неоднократно применяемый для эффективного решения проблемы, становится частью культуры. Неудивительно, отмечает Шейн, что основатель компании оказывает значительное влияние на выбор подходов к стоящим перед организацией задачам на ранних этапах ее работы. В конечном итоге, если предложенные им способы работают надежно и эффективно, они становятся в компании общепринятыми при выполнении конкретных задач. Именно неоднократное успешное повторение изначально предложенных основателем решений вписывает их в культуру компании.
Суть в том, что ДНК инновационных организаций чаще всего отражают ДНК их основателей. В разговоре с нами о создании инновационных организаций и команд основатели-новаторы не раз заводили речь о важности формирования в компании коллектива похожих на них сотрудников (другими словами, инновационных), процессов, которые способствуют применению и проявлению новаторских навыков (вопросы, наблюдение, нетворкинг и экспериментаторство), и философий (культуры, поощряющей к инновациям и готовности брать на себя риски). Наблюдения за другими представителями нашего списка обнаруживают то же самое.
На основе этого мы выработали ряд рабочих гипотез относительно ДНК инновационных организаций, которые мы свели в модель 3P (people, processes, philosophies).
Во-первых, мы обнаружили, что инновационные компании часто возглавляют основатели-предприниматели, лидеры, которые не боятся вести инновации вперед. На самом деле у ведущих руководителей в таких компаниях более высокий коэффициент первооткрывателя по сравнению с менее инновационными компаниями (об этом подробнее в главе 8). Кроме того, мы обнаружили, что у высокоинновационных компаний навыки первооткрывателя более сильны на всех уровнях управления и во всех функциональных направлениях организации. В них также отслеживается и поддерживается необходимое сочетание умений первооткрывателей и исполнителей среди тех, кто принимает решения на всех этапах инновационного процесса (от замысла до воплощения). Наконец, во многих случаях в таких компаниях созданы на высшем уровне специальные позиции по инновациям. Именно так действовал Лафли, когда привлек Клаудию Котчку на должность вице-президента по дизайну, инновации и стратегии. Проще говоря, эти компании более активно комплектуют свой штат сотрудниками и руководителями, отлично владеющими пятью навыками первооткрывателя, описанными в главах 2–6, и тем самым действуют более грамотно, чем менее инновационно-активные компании, в использовании стратегического исследовательского ресурса.
Равно как на индивидуальном уровне в поиске новых идей систематически задействуются умения задавать вопросы и наблюдать, а также навыки нетворкинга и экспериментаторства, таким же образом инновационные организации систематически разрабатывают процедуры, которые стимулируют эти навыки в сотрудниках. Большинство инновационных компаний формируют культуру, отражающую типаж и поведенческий стиль руководителя-лидера. Например, Джобс любит задавать вопросы «что, если» и «почему» – и их любят задавать сотрудники Apple. Лафли посвятил сотни часов наблюдению за покупателями, подобно антропологам, изучающим культуру коренного населения, и внедрил определенные процедуры для наблюдения за клиентами в P&G. Бениофф отлично применяет нетворкинг, и в Salesforce.com он запустил Chatter, а также задал «сетевые» процессы, которые помогают сотрудникам поддерживать взаимосвязи как внутри, так и за пределами компании для наработки необычных идей. Будучи человеком исключительно экспериментаторского склада, Безос постарался институционализировать процесс эксперимента в Amazon, что позволяет сотрудникам в разработке новых продуктов или процедур идти нехожеными тропами. Создавая организационные процессы, которые повторяют их индивидуальные первооткрывательские методы, эти лидеры встроили свой личный новаторский ДНК в созданные ими организации.
Такие первооткрывательские процессы на уровне организаций поддерживаются четырьмя основополагающими философиями, помогающими сотрудникам смело пробовать новые идеи: (1) «инновации – задача всех и каждого», (2) «подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля», (3) «развертывайте много небольших, четко выстроенных инновационных проектных команд» и (4) «в интересах инноваций нужно идти на разумные риски». Все вместе эти философии отражают настрой и целеустремленность инновационных лидеров. Они уверены, что инновации – их задача, поэтому они постоянно бросают вызов status quo и не боятся рисковать, чтобы перемены состоялись. В качестве иллюстрации можно сказать, что в самых инновационных компаниях исследования и разработки не отданы на откуп одному отделу. Напротив, практически каждый, в том числе в высшем звене управления, должен вносить новые идеи, что в результате приводит к демократизации инновационной работы. Представление, что каждый должен нести инновации и идти наперекор status quo, находит поддержку в философии риска, такой как принятая в IDEO: «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха». В отличных компаниях, которые мы исследовали, к неудачам относятся не просто терпимо – их считают неизбежными и естественными составляющими инновационного процесса. Мало того, поскольку есть уверенность, что каждый может быть творческим, делается все возможное, чтобы отделы были небольшими и каждый сотрудник чувствовал себя важным и ответственным звеном инноваций (Безос из Amazon пользуется правилом «команда на две пиццы», означающим, что коллективы должны быть достаточно компактными, от шести до десяти человек, чтобы на всех достаточно было бы двух пицц).
Рисунок 7-1. Люди, процессы и философии самых инновационных компаний мира
Таким образом, наши беседы и наблюдения показали, что в инновационных компаниях шифр инноваций напрямую впечатывается в коллектив, процессы и определяющие философии организации (3P в английской аббревиатуре – people, processes, philosophies), что составляет ДНК инновационных организаций. (См. рис. 7-1.)
Разумеется, применительно к такой 3P-модели с реальными сотрудниками «дьявол кроется в деталях». Во многих организациях декларируют, что у них инновационные сотрудники и инновации поощряются в процессах и определяющих философиях. При этом и сами могут не подозревать, как же на самом деле внедрить инновации в организационную культуру. В этой главе мы определили несколько самых инновационных компаний и предложили базовую модель, позволяющую понять, как организации достигают результатов.
Чтобы быстро оценить инновационный профиль вашей компании, пройдите следующий короткий тест (1 – абсолютно не согласен; 2 – скорее не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – скорее согласен; 5 – абсолютно согласен). Не забывайте, что давать ответы нужно о коллективе, процессах и философиях, которые действительно существуют в вашей организации или команде, а не таких, какими вы хотели бы их видеть.
Люди
1. В нашей организации или команде есть лидеры с подтвержденным и известным опытом генерирования инновационных идей для создания новых продуктов, услуг, процессов или предприятий.
2. В нашей организации или команде активно отслеживают творческие и новаторские навыки при приеме на работу.
3. Оценка творческих или новаторских навыков составляет важную часть аттестационного процесса в нашей команде или организации.
Процессы
4. В нашей организации или команде часто устраиваются мозговые штурмы для выработки смелых или непривычных подходов методом аналогий с другими продуктами, компаниями или отраслями.
5. В нашей организации или команде все должны задавать вопросы, бросающие вызов status quo и стандартным практикам.
6. В нашей организации или команде новые идеи культивируются благодаря частому наблюдению за действиями клиентов, конкурентов и поставщиков.
7. В нашей организации или команде внедрены формальные процедуры нетворкинга за рамками компании для поиска новых идей в разработке продуктов и методик.
8. В нашей организации или команде поставлены процессы, позволяющие часто проводить эксперименты и пилотные тесты новых идей в поисках новых инноваций.
Философии
9. В нашей организации или команде все должны предлагать творческие идеи о том, как изменить продукты, методики и пр.
10. В нашей организации или команде никто не боится идти на риски и терпеть неудачи, потому что высшее руководство поддерживает и поощряет готовность рисковать.
Для подсчета баллов:
Определите сумму баллов по всем десяти вопросам. Ваша организация или команда имеет очень высокий уровень по ДНК инноватора, если итоговый результат составляет 45 и более; высокий при итоговой сумме 40–45; выше среднего при результате 35–40; ниже среднего при сумме 30–34; низкий при результате менее 30. Этот краткий опрос составлен на основе более систематического тестирования для организаций или команд от авторов настоящего издания; дополнительная информация по ссылке: http://www.InnovatorsDNA.com.
Как мы уже говорили выше, в главах 2–6 речь шла в основном о том, как инноваторы выполняют свою работу. В этой главе мы говорили о том, что ДНК инноватора имеет очевидные организационные аналоги и приложения. Мы думаем, что существуют не менее убедительные приложения на уровне команд (где проявляются те же принципы, которые касаются индивидуальных характеристик и организаций). Мы так думаем потому, что границы между организацией и командой в динамичном и стремительно развивающемся мире все более размываются, и организации вроде Vodafone запускают совершенно новые бизнес-подразделения с коллективом в 12 человек. Это организация или команда? Мы видим здесь классический случай и того и другого, ведь организация – это несколько команд, вместе взятых, и в каждой из них работает ДНК инноватора. В трех следующих главах мы подробно описываем, как инновационные организации и команды встраивают шифр инноваций в свои коллективы, процедуры и философии.