К 2000 году, когда лопнул пузырь доткомов, объем заемных средств, чтобы обеспечить компании жизнеспособность, составлял два миллиарда долларов. Когда я пришла работать в 2002 году, компания едва избежала банкротства. Из-за стагнации доходов штат сотрудников дистрибьюторского центра сократили на 14%.
В 2003 году, когда пошел второй год моей работы в компании, Amazon начал отыгрывать свои позиции на рынке. Долгосрочная стратегия роста Джеффа стала давать свои плоды, прибыль компании составила четыреста миллионов долларов. Затем последовал период стабильного развития и, разумеется, бум, который мы наблюдаем до сих пор благодаря крупным ставкам Джеффа и убежденности в успехе.
Джефф был уверен в плане, несмотря на мнения скептиков. Он вел команду и компанию к проектам, которые сформировали современную электронную коммерцию. Он настаивал на том, чтобы сосредоточиваться на перспективе и избегать краткосрочных решений ради прибыли и спокойствия инвесторов (как это делали некоторые конкуренты). Этот выбор в итоге сыграл решающую роль и превратил Amazon в лидера на рынке, которым компания является и сегодня. Но пока эти успехи ждали далеко в будущем, и многие задавались вопросом, не потерпит ли Джефф неудачу.
Видение Джеффа и наша упорная работа начали окупаться в конце 2003 года, и мы объявили о первом прибыльном годе Amazon. Компания быстро вышла на новые рынки и освоила другие продукты, кроме книг. В мой первый год Джефф запустил доставку Super Saver, которую в настоящее время выбирает большинство потребителей. Уже трудно представить свою жизнь без этого сервиса.
Несмотря на огромный потенциал этого нововведения, совет директоров изначально не был в нем уверен. Они сомневались в устойчивости бизнес-плана, учитывая и без того скромную прибыль Amazon и нестандартную бизнес-модель Джеффа. Я присутствовала на первых заседаниях совета директоров и слышала предложения пригласить «профессионального управленца» с большим опытом, чтобы он держал в узде сумасшедшие идеи Безоса.
Джефф многое узнал о себе за годы, пока компания балансировала на грани провала. У него выработалась толерантность к рискам, он нанимал только людей, которые могли поднять планку выше, активно инвестировал в UX и беззастенчиво делал огромные ставки на себя. Он — лучший пример человека, который использовал неудачи, чтобы получить преимущества в долгосрочной перспективе. Он понимал: ошибки помогают учиться быстрее.
Можно многое узнать о себе и коллегах, когда по твоей вине едва не погибает начальник. Этот урок психологической устойчивости, который я получила в самом начале пути, помог мне построить успешную карьеру в Кремниевой долине. Много лет спустя мне снова пришлось прокачать «мышцу» жизнестойкости, когда я потерпела неудачу на первой должности в Google. Очень просто допускать ошибки по невнимательности, если постоянно отвлекаешься на разные задачи и забываешь, чего ты изначально хотела добиться.
Первые пять лет работы в Google были невероятно сложными по нескольким причинам. Например, мне было трудно из-за необходимости сверхбыстро учиться и выполнять гору работы, которую на меня обрушили в первый же день практически без инструкций и рекомендаций.
Наша команда всегда работала в сжатые сроки. Перед нами стояла задача обновлять, внедрять и поставлять продукты с головокружительной скоростью. Не было времени даже дышать, не говоря уже о том, чтобы добиться объяснений, что означают названия, аббревиатуры и технические термины, которыми постоянно сыпали другие сотрудники. Теперь для новичков разработали специальный словарь-справочник, чтобы они могли изучить язык Google. Но тогда я была полностью предоставлена сама себе.
У меня не было ни знакомых, ни ресурсов для выполнения поставленных задач. На том этапе развития компании существовало мало документированных процедур с описанием того, как что-либо делать. Приходилось просто придумывать на ходу, собирать людей, отвечающих за принятие решений, и надеяться, что все сработает. Любые вопросы решались через отношения: компания еще была маленькой и можно было знать каждого в лицо. К сожалению, на первых порах я никого не знала, а мне передали огромные проекты, которые уже отставали от графика.
Держим голову выше
Мой первый день в Google прошел не в офисе, а на встрече в конференц-зале соседнего отеля. Собрался весь отдел поисковых продуктов (Search Products team) вместе с Мариссой, и каждый сотрудник представил свое видение того, какими могут быть продукты Google через десять лет. Некоторые презентации были нарисованы от руки, другие представляли собой полноценные макеты. Качество и стиль не имели значения. Главная цель упражнения заключалась в том, чтобы вообразить потребности пользователей Google в будущем и подумать, какие технологии и инструменты мы могли бы создать сегодня, чтобы они пригодились завтра. Подход к видению продукта, ориентированный на будущее, сделал Google той силой, которой он является сейчас.
Я хорошо запомнила презентацию, где предлагалась начальная идея поиска по изображению — сервиса, которым мы теперь пользуемся ежедневно. Это была революционная концепция для своего времени — предоставлять результаты поиска с помощью технологии распознавания изображений, которой еще не существовало. Она была очень сложной, требовала индексации невозможного количества визуальных данных, и на ее разработку ушло несколько лет. С первого дня прямо на моих глазах творилась история.
Несмотря на эти проблески величия и трепет от миссии компании, моя повседневная работа в первый год была в основном неблагодарной, незаметной и бесконечной. Я пыталась справиться с огромной нагрузкой, работая по восемнадцать часов в день и догоняя сроки, которые сгорели еще до меня. Это был катастрофически неверный подход.
Я до сих пор храню записную книжку с того года, полную бешеных, практически нечитаемых записей. В основном там вопросы к самой себе: в чем заключались мои задачи (все данные проектов записывались под кодовыми названиями, которые мне ничего не говорили), с кем я должна контактировать («имена» сотрудников в основном указывались в виде электронной почты или LDAP[13] — настоящих имен не было) и сроки выполнения задач (каждая дата запуска зависела от судьбы еще нескольких параллельных проектов с подвижными временными рамками).
Я работала с Мариссой и еще двумя ее непосредственными подчиненными. Наш офис был сетевым концентратором для всей деятельности кампуса. Казалось, все семьсот сотрудников группы разработчиков ПО хотя бы раз в день показываются у нас на пороге. Я научилась отключаться от постоянного хаоса и включаться, только если хаос касается непосредственно меня.
Я почти не вставала из-за стола. Неподалеку от моего рабочего места находилось кафе, где подавали роскошную бесплатную еду трижды в день, но я его ни разу не посетила: не было времени. Когда коллеги, беспокоясь обо мне, приносили обед и ставили прямо рядом с клавиатурой, я не замечала его несколько часов и потом виновато выкидывала в ведро. Помню, я боялась, что у меня разовьется инфекция мочевого пузыря от того, что я не ходила в туалет в рабочее время, хотя дверь туда находилась в трех метрах от меня. Я просто зашивалась.
Через несколько месяцев во мне наконец что-то сломалось. Помню, в тот день я себя очень хорошо чувствовала. Наконец-то я влилась в команду и поняла, к чему мы идем и как этого достичь. Я подружилась с несколькими удивительными людьми, которые помогали мне изучать профессиональный Google-жаргон и давали советы. И вдруг Марисса начала вести себя очень странно. Обычно разговорчивая и энергичная, в тот день она была со мной молчалива. Казалось, она сильно зла на меня и избегает даже смотреть в мою сторону. Я никак не могла понять почему.
Я пыталась гнать от себя подозрения, но вечером, когда она проигнорировала мои попытки заговорить, я пошла за ней до машины. Мне казалось, у нас развиваются хорошие профессиональные отношения, поэтому пришлось надавить на нее, когда она ответила, что все в порядке. Я продолжала настаивать на разговоре, и тут вскрылась правда.
Завтра планировалось важное собрание с CEO Эриком Шмидтом, куда должны были явиться все старшие вице-президенты. Мариссе об этом не сказали, хотя ей тоже необходимо было присутствовать. Ассистент Эрика забыла о ней, потому что она единственная из приглашенных не занимала должность старшего вице-президента. У Мариссы на этот день уже имелись личные планы (что случалось крайне редко), которые не получалось перенести: гости летели со всей страны на ее мероприятие. Но это никак нельзя было назвать уважительной причиной для пропуска встречи.
И Марисса злилась на меня. Ее больше расстроил факт, что я не знала о собрании, чем оплошность того, кто забыл ее пригласить.
У меня просто разбилось сердце. Это было так несправедливо. Я составила список всего, что принесла в жертву ради этой работы. Я ушла из аспирантуры, чтобы работать по восемнадцать часов, помогать ей и группе разработчиков ПО добиваться успеха и запускать новые продукты, и такую благодарность я получаю взамен?
Всю полуторачасовую поездку до дома на Google-шаттле я дулась вместо того, чтобы, как обычно, читать рабочую почту. Ночью я не могла заснуть и смотрела в потолок, пока меня вдруг не осенило. Я поняла, что Марисса на самом деле права. С первого дня я застряла на продуктивной разновидности мышления и не поднимала глаза выше непосильной кипы задач, которые загромождали мой стол. Я забыла, что на своей должности должна защищать интересы всей команды и Мариссы в частности. Другие задачи, пусть и важные, были второстепенными. Я допустила ошибку по невнимательности, но, намеренно или нет, потерпела неудачу.
В ту бессонную ночь я решила немедленно сменить ориентиры.
Работаем умнее, а не усерднее
Чтобы выполнять работу эффективнее, мне нужно было взглянуть на ситуацию в перспективе и сконцентрироваться на том, что необходимо для успеха Мариссы и моей команды: на отношениях. Нужно было вставать из-за стола, заводить знакомства и не беспокоиться о мелких задачах, которые постоянно плоди