Меня совершенно не волновало, насколько престижные задания мне давали, — я просто закатывала рукава и делала, что потребуется. Часто это были поручения для практикантов: заказать еду посреди ночи, что-то найти, проверить оборудование, чтобы в помещении автоматически не отключались свет и отопление. Мне было все равно! Главное, я была полезной и находилась в комнате, где творилась магия. Опыт наблюдения за Джеффом и топ-менеджерами в командном пункте оказался бесценным подспорьем для моей дальнейшей карьеры.
Когда Джефф впервые представил идею Prime совету директоров в 2005 году, они отнеслись к ней скептически. Они вполне обоснованно сомневались в возможности организовать безлимитную доставку за два дня более чем для миллиона единиц товара на складе (Джефф назвал ее «экспресс-доставка “сколько влезет”») всего за 79 долларов в год и не обанкротиться. Если покупатель закажет зубную щетку за три доллара с бесплатной доставкой за один день, то компания не получит прибыли. Нужно было предложить что-то еще.
Внимание Джеффа было приковано к плану роста на десять лет вперед, а не к результатам следующего квартала. Он предпочитал революционные прорывы и не стремился немедленно угодить акционерам. Он планировал играть долго и, как сам говорил, рыть стратегический ров вокруг клиентов. Он готов был пожертвовать мелкими сиюминутными результатами ради колоссального успеха позже. Но инвесторов мотивировали совершенно другие сроки, потому что они потеряли практически все на недавнем крахе доткомов.
Ключевыми преимуществами первичного предложения Prime были стоимость доставки и оптимизация цепочки поставок. Во время одного из важнейших собраний Джефф провел перед советом директоров элементарные вычисления и исписал маркером все доски, что особенно эффектно смотрелось на фоне сиэтлских небоскребов, видневшихся в витражном окне коференц-зала на четырнадцатом этаже. Он показал точную сумму, которую нужно обговорить с транспортными компаниями, чтобы программа лояльности сработала. Джефф Уилки, директор отдела операций, заострил внимание на цепочке поставок, которая максимально исключит перемещения по воздуху: отправка груза самолетом обходилась в десять раз дороже, чем по земле. Совет предоставил Джеффу ограниченные полномочия, чтобы отладить систему.
В условиях этого «полуодобрения» Джефф продолжил переговоры о сделке, которая всем казалась невозможной. Первую попытку жестко пресекли в FedEx: они полагали, что его условия просто сумасшедшие и ни одна транспортная компания их не примет. Джефф решился на смелый шаг — перенаправить весь трафик доставок от FedEx другому грузоперевозчику. Компании этот ход обошелся дорого, но он хотел показать, какой бизнес они теряют. Он поступил очень дерзко! Если бы они раскрыли его блеф, Amazon, скорее всего, не смог бы выжить. Джефф понимал, что самая сильная карта, которую нам предстоит разыграть, — связать наши судьбы.
Ставка окупилась. Он получил выгодный контракт для программы Prime, чтобы она стала стабильной и прибыльной. Практически сразу после запуска мы увидели, что участники Prime начали проводить больше времени на нашем сайте и тратить больше денег, чем другие покупатели. Так родилась многолетняя программа лояльности Amazon.
Протоколы фулфилмента[15] сократили недостатки в процессе осуществления заказов и повысили скорость доставки, уменьшив при этом общие затраты. Новое программное обеспечение, которое координировало исполнение заказов, принесло потрясающие результаты. Ни один конкурент не мог выполнить заказ так же эффективно, как мы. Этот прорыв позволил компании запустить и запатентовать доставку в один клик 1-Click shipping с мгновенной и высокоточной оценкой скорости.
Сегодня мы принимаем слаженную работу этой системы как должное, но прежде компании даже не приближались к такому уровню работы с клиентами. Этот прорыв произошел на последнем ударе часов, которые отсчитывали время до катастрофы. Воплощение этой инновации оказалось возможным, потому что Джефф полностью доверял своей команде и видению проекта, а команда доверяла ему. И ради этой мечты сотрудникам на всех уровнях — а не только руководству — пришлось приложить все усилия.
Запускаем цикл бесконечных инноваций
Первое время работы на Мариссу Майер я находилась в той же атмосфере: новые продукты постоянно запускались, а напряженность в командном пункте росла. Это была часть марафона, который привел Google к сегодняшнему успеху. Мариссе постоянно требовалось, чтобы команда сохраняла сосредоточенность, быстро выбирала направление и прилагала героические усилия. Для всех нас это время выдалось одновременно тяжелым и захватывающим. Все участники группы были очень молоды и старались работать на максимуме, чтобы запускать продукты больше, лучше и быстрее конкурентов. Google еще не был поисковой системой по умолчанию во всем мире, как сегодня.
Один из наших наиболее запоминающихся проектов пришелся на 2008 год. Тогда мы выводили новые продукты раз в месяц, что требовало титанических усилий от всей группы разработчиков ПО. Я посвящала большую часть времени командам, которым одновременно поручили запуск настраиваемой стартовой страницы iGoogle и приложения для отслеживания общественного транспорта в Google Maps. Сначала было сложно руководить таким количеством спринтов в командном пункте в одно время, но вскоре это стало для меня нормой.
Я применила опыт работы в Amazon: создала панель, позволяющую мониторить основные этапы запуска продуктов, расставлять по приоритетам задачи и последовательно выполнять их. Таким образом, Марисса и вся наша команда могли использовать время, энергию и ресурсы наиболее эффективно. Я стала связующим звеном между юристами, инженерами, UX/UI-дизайнерами, группами по коммуникациям и развитию деловых отношений. Я создала эффект катализатора. Это был одновременно изматывающий и восхитительный опыт.
Служба iGoogle — персонализированная версия стартовой страницы, где пользователи могли добавлять гаджеты, чтобы видеть в одном месте все часто просматриваемые приложения и выбирать сервисы. Например, на персонализированной стартовой странице Google могли разместиться превью Gmail, чатов, новостей и многое другое. Таким образом страница превращалась в универсальный портал к любимым приложениям. Напомню, этот сервис появился до того, как смартфоны позволили консолидировать всю нужную информацию и положить ее к вам в карман.
Службу iGoogle запустили в 2005 году, но реальной популярностью она стала пользоваться только спустя три года. В апреле 2008 года во время критического окна возможностей мы запустили настраиваемые темы для стартовой страницы. Мы привлекли около семидесяти художников, в том числе таких легендарных дизайнеров, как Диана фон Фюрстенберг, Тори Бёрч, Марк Эко, Джефф Кунс, Оскар де ла Рента, и даже группу Coldplay, чтобы сделать пространство домашней страницы более личным и красивым. Идея состояла в том, чтобы повысить лояльность и мотивировать пользователей сделать стартовую страницу Google домашней; в то время нам только предстояло этого достичь. Совсем недавно Yahoo! потеряла эксклюзивную контентную сделку с MSN, из-за чего Google выпала редкая возможность привлечь новых пользователей до того, как Microsoft запустит Bing на следующий год. Старт работы этих сервисов был ключом к будущему компании, и мы знали: второго такого шанса не выпадет. Нужно было воспользоваться им — и быстро.
У Мариссы был прекрасный художественный вкус, о чем свидетельствовали появившаяся под ее руководством лаконичная стартовая страница Google и ее личный стиль. Она близко общалась с ведущими дизайнерами одежды, что открыло нам двери для беспрецедентного партнерства. Я потратила много сил на координирование этой уникальной совместной работы инженеров, дизайнеров, разработчиков и других специалистов компании. Я стала узлом связи для совершенно разобщенных рабочих групп, что сыграло ключевую роль в успешном запуске сервисов.
Наша команда работала в среднем по пятнадцать часов в день, чтобы все успевать. Тогда я жила в Беркли и садилась на первый Google-шаттл в семь утра, а уезжала на последнем, в половину десятого. Дорога занимала полтора часа. Я часто не успевала на последний автобус и брала напрокат один из штатных автомобилей Google, которыми можно было пользоваться, чтобы поехать на прием к врачу или по делам. Нам приходилось ездить в офис (или как минимум подключаться с ноутбуком из дома) по субботам, только чтобы держаться на плаву.
В то время в Маунтин-Вью приняли жесткие меры в отношении штаб-квартиры Google и сотрудников, которые буквально жили на территории кампуса. Люди не видели смысла платить за аренду квартиры, которой не пользуются, и регулярно ночевали в офисе. В тренажерном зале размещались душевые, в каждом здании были прачечные, и если прибавить бесплатную еду, то зачем вообще возвращаться домой? В конце концов компания установила правило, запрещающее сотрудникам селиться в офисах. Пришлось даже вынести из кабинета наш большой красный диван, который стоял в углу и служил для личных бесед. Но коллеги все равно периодически нарушали запреты.
Несколько месяцев спустя, в апреле 2008 года, стартовал партнерский проект iGoogle. Мероприятие проходило в манхэттенском квартале Митпэкинг-дистрикт, недалеко от нью-йоркского офиса Google. Я хорошо помню, как еще до начала запуска сидела под ночным небом в первом ряду, сжимая отредактированную речь Мариссы. Мне хотелось ущипнуть себя и убедиться, что это не сон: я сидела между Тори Бёрч и Дианой фон Фюрстенберг, двумя предпринимательницами, которые своими силами добились огромной известности. Я ими восхищалась. Окружавшие нас фасады кирпичных зданий Митпэкинга подсвечивались LED-проекциями эксклюзивных дизайнов iGoogle, и это сочетание старой и новой американской индустрии производило незабываемое впечатление.
Это мероприятие получило широкое освещение в прессе, и весь день нас сопровождало ощущение головокружительного успеха и невероятного облегчения. Под звездным нью-йоркским небом мы праздновали победу так, будто выиграли небейсбольную Мировую серию. Мы еще не знали, что в Apple назрела похожая идея для привлечения пользователей и что в июле того же года они запустят App Store. Спустя всего несколько месяцев после запуска iGoogle они предложили пользователям пятьсот приложений и повели мир к новым горизонтам. Мы сделали Android Market, предшественника сегодняшнего сервиса Google Play store, отстав от Apple всего на месяц. Это заставило нас сменить ориентиры и решать задачу взаимодействия с пользователем уже без iGoogle.