Также мы не могли предугадать бум социальных сетей, который окончательно лишил iGoogle актуальности. Но этот очередной крутой поворот и спринт еще ждали впереди. Этим работа в IT одновременно восхищает и выводит из себя: потребность в инновациях бесконечна. Нужно постоянно проектировать и без сожаления уничтожать продукты, в которые ты вложил всю душу, чтобы завтра построить что-то новое.
Спустя несколько месяцев после старта iGoogle, в сентябре 2008 года, мы вернулись в Нью-Йорк, чтобы открыть сервис отслеживания общественного транспорта в Google Maps. Мероприятие, которое проходило в здании Центрального вокзала Нью-Йорка, вели учредители компании Ларри Пейдж и Сергей Брин. Сегодня мы принимаем как должное возможность в любой стране включить навигацию и в режиме реального времени отслеживать перемещения пешком, на велосипеде, в общественном транспорте или автомобиле прямо с экрана телефона через приложение Google Maps. Но тогда эта возможность была за гранью фантастики для всех, кроме учредителей Google.
Дорога, которая привела нас к запуску этого сервиса, была долгой и требовала дальновидного лидерства. Прошло меньше двух лет со старта службы Google Street View, для которой потребовалось собрать фотографии всех улиц на планете. Даже внутри компании эта задача казалась невозможной и была встречена с некоторым скепсисом. Пришлось проехаться по всему миру на специально спроектированных автомобилях, оборудованных особыми камерами Google и GPS-трекерами, и затем регулярно посещать их снова, чтобы регистрировать обновления.
Предстояло договариваться с правительствами, решать вопросы конфиденциальности, приглашать к сотрудничеству много людей и обрабатывать бесконечные данные, но это ни на секунду не поколебало уверенность Ларри и Сергея. Возможность предоставить пользователям сервис, который позволит им изучить улицы в своем районе или города в далеких странах, будоражила. От нее невозможно было отказаться только из-за необходимости много работать. Со временем диапазон карт расширился до практически недостижимых высот, как гора Килиманджаро и Международная космическая станция.
Само мероприятие для запуска Google Transit Maps тоже оказалось грандиозным. На его подготовку и получение разрешений ушло около полугода, хотя для компании, которая справилась с невероятными задачами во время разработки своего революционного продукта, это была пара пустяков.
Я ждала Сергея перед зданием Центрального вокзала, чтобы лично проводить его на пресс-конференцию. Я предполагала, что подъедет машина и из нее появится наш глава, но Сергей приехал сам — на роликах — с сияющей улыбкой. Только перед сценой мы вдруг осознали, что он не взял с собой нормальную обувь и ему не в чем выступать. С минуту мы спорили, как ему быть — остаться на роликах или выходить просто в носках. Он решил, что носки лучше, и в итоге никто этого так и не заметил.
Регулируем темп работы
Мое первое рабочее место в Google располагалось примерно в пяти метрах от офиса Ларри и Сергея и в трех минутах ходьбы от офиса CEO: он работал в соседнем здании, куда вел крытый переход. Наши беседы, полуночные обсуждения стратегии в чатах и совместное рецензирование кода помогли мне составить маршрут, которым я следовала на протяжении всей карьеры в Google и вплоть до открытия своего консалтингового агентства. Я бы упустила этот шанс научиться новому, если бы закопалась в текущие дела, не вставала из-за стола и не задавала вопросов. Все же иногда правильный подход к скучным рабочим дням и «легким» задачам позволяет сделать прорыв в карьере не хуже, чем командные пункты и чрезвычайные ситуации.
Примерно тогда же я получила неожиданный урок постановки радикальных целей — это случилось во время подготовки к женскому полумарафону Nike Women’s Half Marathon в Сан-Франциско. Я ни в коем случае не хороший бегун. Более того, я записалась на первый в жизни полумарафон, когда сама ни разу не бегала дистанцию даже в пять километров. Это минутное помутнение произошло потому, что я получила письмо от коллеги и увидела у него в автоматической подписи ссылку на сбор пожертвований на исследования лейкемии. Он помогал благотворительной организации, участвуя в полумарафоне. Я прошла по ссылке, сделала пожертвование и решила записаться на забег, чтобы тоже помогать собирать деньги. Я не импульсивный человек, поэтому такое решение было для меня совершенно не характерно.
Меня не остановили ни отсутствие опыта, ни закоренелая ненависть к бегу. Я составила себе расписание тренировок, как самый последний «ботаник»: просто загуглила «как подготовиться к полумарафону», распечатала план занятий и приступила к работе. Первый полумарафон проходил в Сан-Диего на хорошем ровном поле. Тренироваться было тяжело, приходилось многим жертвовать, но мне нравилось добиваться результатов и ощущать растущий уровень вне сферы работы. На следующий день после забега я записалась на соревнования в Сан-Франциско, которые должны были состояться шесть месяцев спустя.
Женский полумарафон Nike проходит в холмистой части города, поэтому на тренировках мне приходилось много бегать в гору. Я нашла в интернете немало рекомендаций по такому бегу и решила им последовать. Нужно было быстро забегать на гору, а затем восстанавливать дыхание, спускаясь пешком к стартовой точке, и начинать все с начала. Метод оказался одновременно высокоэффективным и разрушительным. Мне удалось как следует накачать мышцы задней поверхности бедра, чтобы справляться с длительными подъемами, но я совершенно не проработала четырехглавые мышцы передней поверхности бедра, нужные для таких же затяжных спусков. В итоге «легкая» часть забега настолько измучила мои неподготовленные квадрицепсы, что я еще неделю не могла спускаться по наклонным поверхностям. Мне приходилось поворачиваться и идти спиной вперед!
На работе у меня тоже бывали случаи, когда я, к своему огромному удивлению, не могла справиться с самыми простыми задачами, потому что не уделяла время развитию простых навыков, считая их скучными и неинтересными. Если зацикливаться только на тяжелых подъемах в гору, мы не сможем стать достаточно уравновешенными для эффективной работы в команде. Также постоянное пребывание в зоне комфорта и специализация только на легких спусках не подготовит нас к крутым подъемам, которые обязательно придется совершать.
Когда я только пришла в Google, меня попросили составить список личных целей: по ним меня собирались оценивать в конце первого квартала работы в компании. В Google пользовались методом OKR, что расшифровывается как «цели и ключевые результаты». У меня был небольшой опыт взаимодействия с этой системой, потому что Джон Дорр — член совета директоров в Amazon и Google — порекомендовал свой метод учредителям обеих компаний. Он написал целую книгу[16] о превращении хороших идей в блестящую работу.
OKR устанавливают на квартал и включают туда несколько запредельных целей. При правильном обращении OKR помогают руководству грамотно развивать компанию, выбрав от трех до пяти ключевых зон роста. Затем отдельные сотрудники ставят на их основе свои амбициозные цели. Эта система позволяет каждому почувствовать, что он вносит личный вклад в общий успех. Способность непосредственно влиять на результативность компании повышает уверенность в себе.
В конце первого квартала в Google я гордилась тем, чего достигла. Я прошла путь от круглого нуля до «хаба» нашей команды. Казалось, я закрыла абсолютно все свои OKR. И именно в этом заключалась главная проблема. Представьте себе мое потрясение, когда блистательной оценки я не получила. Наоборот, Марисса выразила разочарование тем, что я сосредоточилась на задачах, а не на ключевых результатах. По сути, моя оценка «превосходная исполнительность» доказала ей, что я ставила недостаточно высокую планку. Мариссу не интересовало совершенство. Она хотела, чтобы я брала на себя самые амбициозные цели компании и прилагала все усилия, чтобы добиться прорывов в рамках моей роли.
Несмотря на опыт работы с этой системой целеполагания в Amazon, мои OKR первого квартала в Google не соответствовали высоким устремлениям компании. Меня настолько ошеломила необходимость сразу включаться в работу без обучения и консультации с моей предшественницей, что я застряла на уровне ежедневных обязанностей и не пыталась сделать рывок вперед, хотя именно этого от меня ждали. Все мои OKR касались задач и систем. Я ставила такие цели, как «создать систему для оптимизации медиа и приглашений на конференции, разобрать завалы». Эти задачи были важными, требующими внимания, но не амбициозными. Я не могла смотреть выше круга рутины и видеть цели работы компании, равно как и осознавать свою роль в них.
Разочарование Мариссы стало для меня поворотным моментом. Благодаря этой обратной связи я получила разрешение ставить цели, превосходящие мои возможности, и время от времени терпеть неудачи. Меня окрыляла мысль, что я получу одобрение, если буду стремиться к достижениям за пределами зоны комфорта и закрывать всего 50–80% поставленных целей. Было бесполезно выполнять 100% задач, надежно заключенных в рамки моей компетентности: они не приближали нашу команду к амбициозной миссии компании и ее глобальным целям.
Я осознала, что, сконцентрировавшись на текущих задачах, разбиралась с проблемами, через которые мы уже перешагнули. От меня же, наоборот, требовался дальновидный подход: представлять потребности Google и наших пользователей в будущем и начинать удовлетворять эти потребности заранее. Например, я стала тратить другое количество энергии на техническую сторону стратегии вне площадки. Вместо того чтобы зацикливаться на создании идеальных планов операционных систем, я постаралась сосредоточиться на миссии Google.
Это можно назвать полярным выравниванием. Я знала, что миссия Google — организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее повсеместно доступной и полезной. А задача группы разработчиков ПО — создать инструменты, которые доставят плоды труда компании прямо в руки пользователей по всему земному шару. Марисса должна была искать новые идеи, разрабатывать системы, писать ультрасовременный код и запускать удобные службы. Меня наконец осенило, что я могу приносить наибольшую пользу, если напрямую свяжу обязанности Мариссы со своими.