Мои OKR на второй квартал были гораздо амбициознее. Я поставила дерзкую цель «стать центральным ресурсом группы разработчиков ПО, чтобы рационализировать мозговые штурмы, дизайн, написание кода и запуск ключевых продуктов». Было очень смело заявлять о таких планах, будучи почти новичком. Тем не менее Марисса утвердила мою цель, что я расценила еще и как передачу необходимых полномочий. Например, ее подпись дала мне невербальное позволение вставать из-за стола, оставлять бесконечную рутину и находиться там, где разворачивались главные события. Так я наблюдала за существующей системой, давала рекомендации, оптимизировала структуру и находила точки пересечения. И это работало!
Небольшой сдвиг в сознании помог мне добиться ошеломительных результатов. Я сумела достичь личных целей: например, понять метод разбора кода, найти несостыковки между UX/UI-дизайнерами и инженерами, выяснить, какие бывают сложности во время запуска продукта со стороны коммуникаций и политики. При этом я стала важнейшим звеном команды. Пришлось терпеливо ходить на собрания, где я вначале не понимала ни слова, задавать «тупые» вопросы по текущим процессам, но эти неловкие ситуации ускорили мое обучение и повысили способность приносить коллегам пользу. Я связала свой карьерный рост с успешной работой команды и открыла мир, где можно одновременно научиться новому и показать себя. А если ты часто попадаешься на глаза, это практически всегда приводит к повышению.
Марисса поощряла риски и активно выбивала для нашей команды компенсации и возможности для роста. Мне было приятно освободиться от сковывающего ощущения, что от меня ждут совершенства, и осознать себя ценным сотрудником. Марисса научила меня браться за дело еще до того, как я почувствую, что готова, и ценить возможность научиться новому выше превосходных результатов.
Проявляем инициативу при запросе обратной связи
Процесс OKR побудил меня не ждать формальной оценки по окончании квартала, и я стала запрашивать систематическую, честную и стимулирующую обратную связь из всех возможных источников. Коллеги, видя это, свободно делились наблюдениями: говорили о сильных сторонах, которые я пока в себе не видела, и указывали на слабости, с которыми нужно было работать.
Так я научилась полностью брать на себя ответственность за свою карьеру и самостоятельно решать, что хочу узнать и чего достичь. Например, я вспоминаю, как предложила помощь группе стратегических коммуникаций во втором квартале 2008 года, когда они едва справлялись с объемом и темпом работы над календарем предстоящих запусков.
В сентябре мы запустили Google Chrome. Это потребовало выложиться на полную. Всего две недели спустя мы выпустили первый мобильный телефон на Android. Для запуска Chrome мы разработали комикс из сорока страниц, чтобы дать пользователям занимательное и понятное описание работы нового браузера. Когда выходил наш телефон Android HTC Dream совместно с T-Mobile, мы сосредоточились на том, чтобы показать все преимущества открытого программного обеспечения, улучшенных уведомлений и глубокой интеграции с сервисами Google.
Я понятия не имела, чем занимаюсь, и, разумеется, получила для себя больше, чем привнесла в работу команды. Эти уроки дали свои дивиденды. Если бы я не вызвалась помогать с задачами, которые лежали далеко за пределами моей сферы знаний, я бы никогда не узнала, как проводить масштабные мероприятия, связанные с выводом нового продукта, как рассказывать аудитории о новейших технологиях и координировать внутренние коллаборации.
Активно создаем будущую версию себя
В то время и в последующие годы я не осознавала, насколько редко люди пытаются заново изобрести себя, ставя перед собой высокие профессиональные цели. Думаю, величайшим подарком, который мне преподнесла жизнь в Кремниевой долине, была эта концепция: всё постоянно меняется, в том числе и я. Позже я использовала этот опыт, работая на Эрика Шмидта. Я руководила крупными совместными проектами, связанными с такими устрашающими технологиями, как искусственный интеллект. Я не справилась бы с этим, если бы не была готова занять место рядом с теми, кто намного выше по должности, и тяжело работать, переживая как взлеты, так и падения.
Я научилась представлять «будущую версию себя», если использовать термин Хэла Хершфилда, психолога из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, и чувствовать, что она под моим контролем. Без возможности представить себе это развивающееся «я» мне бы не удалось осознанно и целенаправленно подходить к принятию рисков, росту и обучению и я бы упустила повышения, проекты и достижения.
Стала бы я браться за тяжелую работу и подвергать себя унижению, если бы не видела возможности получить вознаграждение в форме обновленной версии себя? У большинства из нас представления о своей личности упакованы в прошлый опыт. Но поверьте: приняв несколько целенаправленных решений, вы можете изменить и самовосприятие, и то, как видят вас другие. Более того, вы можете стать кем захотите, решаясь на небольшие, постепенно усложняющиеся испытания.
В итоге я получила поразительное преимущество: смогла прокачать навыки настолько, что оказалась достаточно компетентной для работы на Эрика Шмидта. На новом месте я продолжала действовать по своему методу: бралась за проекты, которые большинство людей на моей должности никогда бы не увидели, действовала смело и ставила Эрика и других руководителей в известность о своих планах роста. Я доказывала им, что достижение моих личных целей принесет пользу нам всем. Между нами установились естественные взаимовыгодные отношения, которые открыли мне дорогу к официальному повышению.
Составляем план повышения
За всю карьеру мне ни разу не попадался руководитель, который подошел бы и сказал: «Энн, я заметил твой непревзойденный талант и подумал, каким образом ты смогла бы его применить и расширить влияние». Так просто не бывает. Эта инициатива должна исходить от вас. Могу сказать, что, когда я сама стала руководителем, я с большим интересом прислушивалась к намерениям подчиненных и находила способы поддержать их рост и развитие. Это значительно облегчало мне работу как лидера и объединяло нас.
Когда я хотела сделать очередной шаг на профессиональном пути, я подходила к руководителю за полгода или год до запланированного повышения и предоставляла ему четкий план. Например, когда я захотела официально стать личным помощником Эрика и занять должность chief of staff, которой пока не существовало, я провела оценку уже выполненных задач, соответствующих этому уровню. Также я приложила список навыков, которые хотела развить за счет участия в определенных проектах. Когда мы обсудили мой план развития и Эрик с ним согласился, я построила план повышения, который помог бы нам обоим продвинуться на позицию выше. И приступила к работе.
Я понимала, что если хочу стать правой рукой Эрика, то мне придется в его отсутствие проводить совещания с директорами, которые находятся у него в подчинении. Мне понадобятся полномочия принимать решения от его имени. На первом этапе я предложила план встреч с руководителями отдела стратегической коммуникации и политики раз в неделю, чтобы я смогла обсудить с ними глобальные потребности и жалобы, а также обдумать, как их решить. Затем я воспользовалась глубоким пониманием проблем компании, чтобы предложить стратегии их решения. Меня одновременно пугал и восхищал темп, в котором приходилось учиться. В результате у нас сразу же возросла способность принимать меры и добиваться наилучших результатов для компании и пользователей. Самые ценные профессиональные навыки и дружеские связи я получила благодаря этому смелому шагу.
Когда я ушла из Google, почти все клиенты моей консалтинговой фирмы обращались ко мне из-за разочарования, которое испытывали по поводу амбициозных подчиненных. Большинство моих клиентов проходят через стадию активного роста, когда бюджет и возможности для повышения весьма ограничены. Компания старается беречь ресурсы и просто не может автоматически увеличивать зарплаты и обеспечивать продвижение по службе. Клиенты рассказывали мне как об эффективных, так и об удручающих попытках сотрудников добиться своего.
В компании AgTech меня восхитил блистательный метод молодой сотрудницы Эми, которая понимала потребности компании в грандиозный переходный период. Она взяла на себя ответственность за большой проект, который намного превосходил ее текущее положение, просто потому, что эту работу нужно было сделать, а ни у кого больше не оказалось надлежащих способностей и умения налаживать отношения. Она поставила руководителя в известность о своем плане и выкладывалась на полную в критическое для компании время. Она сделала свою команду не только продуктивнее, но и прибыльнее. Через несколько месяцев героического труда она получила счастливый билет и могла браться за любой проект, который пожелает, потому что проявила себя как незаменимый сотрудник.
В противоположность этой истории мне приводили множество примеров того, как подчиненные требуют повышения зарплаты или продвижения по службе, не думая о том, как могут помочь компании стать прибыльнее и нужны ли ей сейчас новые сотрудники на руководящих должностях. Они просто рассчитывают на автоматическое продвижение и не хотят нести ответственность за свои действия и за реальные потребности компании. Однажды я познакомилась с женщиной, которая нацелилась получить высокую должность, но сама уничтожила все свои шансы, потому что сразу потребовала прибавку к зарплате, не продемонстрировав при этом свою ценность. Также она не связала свою просьбу с конкретными целевыми показателями эффективности.
У крупных компаний есть преимущество в виде структурированных процессов повышения, но идти к нему нужно медленно, очень мелкими шагами. В стартапе возможны огромные карьерные скачки, потому что такие компании обычно растут быстрее. Но при этом придется ждать несколько лет, чтобы ваше финансовое вознаграждение стало соответствовать должности. Я работала со множеством сотрудников стартапов, которым нужно было больше рассуждать как владельцам компании, чтобы стать незаменимыми и упрочнить репутацию. И учредителям, и подчиненным необходимо честно беседовать обо всем этом на ранних этапах, чтобы выработать согласованную позицию.