Возможно, вы не удивитесь, узнав, что я ни разу не получала официальных письменных оценок эффективности от непосредственных руководителей-CEO. Я компенсировала отсутствие формального наставничества, подыскивая удобные моменты, чтобы задать трудные вопросы и получить реальную обратную связь о том, как я могу стать лучше.
Оценки эффективности должны быть прямыми, конкретными и действенными. К сожалению, получение такой обратной связи — проблема для большинства сотрудников, особенно для тех, кто показывает высокую эффективность. Это особенно верно для женщин, которые обычно получают отзывы о своем поведении, а не о профессиональных навыках. В итоге человек вынужден сам просить у коллег отклики.
Когда я получала туманные оценки рабочей эффективности, моей задачей было добиться конкретики. Слыша что-то в стиле «ты хорошо поработала», я старалась уточнять подробности, чтобы в будущем повторять наиболее эффективные ходы. Если моя производительность не соответствовала ожиданиям, приходилось поворачивать разговор так, чтобы разработать план действий для повышения эффективности. Я просчитывала, как избежать неприятных ситуаций в будущем, и продумывала необходимые корректировки. Таким образом, я составляла четкую программу действий, согласовывала ее с начальством и уверенно реализовывала. Также я просила предоставить мне ресурсы, обучающие программы и наставников, которые помогли бы мне в следующем шаге. Такая обратная связь никогда не приходит без предварительного запроса.
В колледже у меня был очень находчивый друг. В начале каждого нового курса он непременно подходил к профессорам и говорил, что рассчитывает получить высшую оценку и готов на любую работу, которая поможет ему достичь этой цели. Профессоров обычно шокировали его смелые устремления, но он упорно продолжал осаждать их, спрашивая, как он может стать лучше. А затем не жалел времени на развитие.
В итоге у него и профессоров сформировались общие ожидания от коммуникации. Это исключало любые разногласия по поводу того, как они представляют себе успех и что нужно для его достижения. Он окончил колледж с высшим средним баллом и получал одни пятерки. Но главное, все преподаватели знали его имя, таланты и думали о нем в первую очередь, когда появлялись интересные исследовательские проекты и другие выгодные возможности. Когда он собирал документы в университет, для преподавателей показалось вполне естественным составить ему подробные рекомендательные письма.
Подобный метод работает и в профессиональной среде.
Мне было важно не только получать повышения, бонусы и растущую финансовую отдачу, но и ощущать, что работа созвучна моим внутренним устремлениям. Для этого активный творческий подход требуется скорее на первых этапах карьеры, чем на более высоких позициях. Обычно в начале пути мы сталкиваемся с пропастью между работой, на которую годимся, и занятием, на которое надеемся. Но между этими крайностями находятся этапы, на которых каждый из нас может взять карьеру под контроль и найти в работе радость и удовлетворение.
В основном я работала в благоприятной среде, но также видела, что не у каждой компании или руководителя хватает смирения и опыта, чтобы поощрять инициативу или хотя бы терпимо относиться к сотрудникам, желающим выйти за рамки своей должности. Некоторые предпочитают так и держать подчиненных внизу, из страха самим оказаться на нижней ступеньке. Но в подобной ситуации вы все равно можете привнести в работу смысл и найти пространство для роста — даже на должностях, которые считаются начальными или «неквалифицированными».
Профессор Йельского университета Эми Вжесневски изучает, как в сложных ситуациях люди придают смысл своей работе, просто меняя свое отношение. Она проанализировала и документально зафиксировала то, как некоторые сотрудники перестраивают работу, чтобы она лучше соответствовала их достоинствам и ценностям. И опять мы видим, что на первый взгляд незначительные действия могут принести счастье и повысить эффективность.
Фактор, определяющий ваше развитие, — это не описание должностных обязанностей, а ваш взгляд на них. Профессор Вжесневски выделила три категории восприятия: мы считаем свою работу заработком (средством к существованию), карьерой (способом пробиться наверх и заслужить авторитет) или призванием (источником личного удовлетворения и способом сделать что-то значимое). Может показаться, что эта роскошь доступна только на высоких должностях, но профессор опровергает это заблуждение.
В исследовании Вжесневски принимал участие обслуживающий персонал больницы, осуществляющий уборку помещений. Она попросила сотрудников оценить их работу как «квалифицированную» или «неквалифицированную». Те, кто чувствовал прямую связь между своими обязанностями и лечебным процессом, который проходил в убираемых помещениях, посчитали свою работу квалифицированной. А ведь у них были те же задачи, что и у людей, которые считали свой труд неквалифицированным и лишенным высокого смысла (иными словами, «просто заработком»). Разница между этими психологическими установками напрямую коррелировала с эффективностью работы, удовлетворением и радостью, которую она приносила сотруднику. Так что именно от нашего отношения зависит, сможем ли мы превратить свою деятельность в призвание.
Радость и процветание, особенно если речь не о работе нашей мечты, в сущности, лишь вопрос точки зрения. Вспомним историю о трех каменщиках, которым поручили восстановить собор Святого Павла в Лондоне после пожара 1666 года. Работой руководил Кристофер Рен, знаменитый архитектор, который заметил у трех каменщиков чрезвычайно разные подходы к работе. Первый продвигался очень медленно и осторожно. Его спросили, что он делает. Он сказал, что усердно укладывает кирпичи, чтобы прокормить семью. Он считал свой труд просто заработком. Второй рабочий был немного быстрее. Ему задали тот же вопрос. Он ответил, что он строитель и кладет стену. Он видел в работе карьеру. Третий каменщик работал быстрее и умелее всех. Когда его спросили, чем он занимается, он ответил, что возводит собор во славу Господа. Он нашел в работе свое призвание. У всех троих были одинаковые инструменты, одинаковые кирпичи и одинаковые задачи, но именно восприятие обусловливало их производительность, исполнительность и, главное, ощущение гордости за свой труд.
Чем бы вы ни занимались, стройте величественный собор!
Составляем «дорожную карту»
Вне зависимости от стартовой точки вы можете контролировать то, что приблизит вас к желанной цели. Оглядываясь в прошлое, могу сказать, что если я энергично двигалась в сторону своего призвания, то начинала чувствовать счастье прежде, чем доходила до цели.
Я пользовалась этим методом не раз. Почувствовав, что застряла и занимаюсь неинтересными задачами, я составляла для себя таблицу, помогавшую мне проанализировать свои ценности и найти способ принести весомую пользу. В столбце А я перечисляла все профессиональные обязанности, которые выполняю, — от рутинных до исключительных. В столбец В я переносила только те обязанности и проекты, которые давали мне стимул вставать по утрам. В столбце С были все те же замечательные вещи, но с описанием того, как они могли бы усовершенствоваться, если бы я получила повышение через год-два. По итогам я составляла план получения этого повышения, основанный на моих качествах, обязанностях и проектах, в которых мне хотелось бы поучаствовать по пути к цели. Иногда результаты таблицы меня удивляли, даже пугали, а в других случаях я понимала: это нужно было сделать давно. На следующем этапе мне предстояло найти способ перейти из своего нынешнего положения к новым должностным инструкциям и призванию. И наконец, я составляла карту с последовательными отрезками пути, отделяющими меня от работы мечты. Этот на первый взгляд малозначимый психологический процесс позволил мне добиться прогресса и радости от работы, о которых я даже не смела мечтать.
Я очень расстраивалась, когда процент времени, потраченный на работу-заработок, превышал долю времени, которую я уделяла задачам, соответствующим моему пониманию призвания. Я получала истинное удовольствие, когда отваживалась на смелые шаги и вкладывала в работу высокий смысл. Профессор Вжесневски советует каждому для начала выявить свои мотивы, сильные стороны и увлечения, а затем составить список задач, которые можно выполнить в нынешней должности, чтобы сместить равновесие в сторону этих приоритетов. Но нельзя забывать и об основном функционале, ради которого вас наняли.
Не упускаем возможности
Моей основной обязанностью в первые годы работы в Google было сотрудничество со знаменитыми APM, или ассоциированными менеджерами по продуктам. Марисса создала программу APM и руководила ею. Наша компания даже в первое время не имела недостатка в талантливых соискателях. Однако в Google настолько уникальная рабочая атмосфера, что им практически сразу потребовалась ускоренная программа для продвижения внутренних лидеров, которые не только были лучшими в мире инженерами, но еще и прекрасно понимали, как добиться успеха.
Программа APM родилась из пари между Мариссой и ее начальником Джонатаном Розенбергом. В первые годы Google рос настолько быстро, что у новых сотрудников почти не оставалось возможностей ориентироваться в потоках инноваций и оставаться продуктивными. Марисса была одной из немногих, кого не сбивали с толку постоянно усложняющаяся система мелких рабочих групп и бесконечные запуски продуктов. У остальных восприятие было фрагментарным. Срочно требовалась помощь. Марисса поспорила с Джонатаном, что может нанять умных молодых людей прямо с университетской скамьи, превратить их в успешных менеджеров по продуктам и потратить на это меньше времени, чем ушло бы у него, если бы он искал более квалифицированных и опытных сотрудников. Пари она выиграла.
Каждый год небольшой класс примерно из двадцати элитных APM поступал в Google на двухлетнюю программу ротации. Они работали с опытными менеджерами и принимали участие в ключевых проектах с первого дня. Что не менее важно, они попадали в ротацию в нескольких рабочих группах, чтобы глубже понять компанию и ее технологии. Программа APM дала молодым и талантливым инженерам систему, которая помогла им добиться успеха.