Окружаем себя союзниками
Самый органичный способ бороться с синдромом самозванца — окружать себя правильными людьми. Еще прежде, чем у меня возникала потребность во вдохновляющем наставнике, мне хотелось привлечь людей, которые на один или два шага меня опережали. Так у меня появился один из самых действенных инструментов, чтобы перестать бояться и быть продуктивнее. Эти люди становились для меня незаменимыми помощниками.
В первую неделю в Amazon я нашла основных участников своей команды. Главным был коллега Джон, который взял меня под крыло. Он давал критическую оценку моей работе прежде, чем я представляла ее Джеффу, расшифровывал смысл моих заданий, помещая их в контекст целей компании. Я бы совершила огромную ошибку, если бы стеснялась задавать ему вопросы и притворялась, что все понимаю. У него мне пришлось узнавать, что означают аббревиатуры SQL, CRO, B2C, TL;DR, SaaS, SEO и так далее, которые позже стали неотъемлемой частью моей реальности.
Поняв значение своих задач, я начала искать коллег с навыками, которыми мне хотелось быстро овладеть. Например, в первый год я работала с координатором полетов в чартерной авиакомпании, с которой сотрудничала Amazon. Я ни разу не бронировала частный самолет и быстро поняла: это совсем не то же самое, что купить билет на коммерческий рейс. Когда координатор спросил, предпочитаю ли я Gulfstream или Bombardier Learjet и каким оператором фиксированной базы хочу пользоваться в пункте назначения, я не поняла ни слова. Также мне потребовалось наладить сотрудничество со службой безопасности, чтобы научиться оценивать риски в местах проведения совещаний и учитывать такие нюансы, как запрет бронировать в гостиницах номера выше седьмого этажа, потому что пожарная лестница в случае эвакуации выше седьмого не поднимется. И это были базовые знания! Сложные вопросы занимали более высокий уровень, но отзывчивые коллеги всегда помогали мне восстановиться после отчаянных ситуаций и сконцентрироваться на главном.
К сожалению, не в каждой команде мне удавалось получить положительный опыт с самого начала. Я не раз попадала и в удручающую атмосферу. Однажды я присоединилась к рабочей группе, где была неконтактная сотрудница, самая младшая в команде. Она отчаянно хотела заслужить признание и повышение. Она восприняла появление человека, который занял должность на несколько уровней выше, как препятствие на пути к профессиональному росту. Или даже как личное оскорбление.
С первого дня она стала осложнять мне жизнь всевозможными способами. Она не только грубила и критиковала мои действия, но и заходила гораздо дальше. Эта девушка открыто саботировала мою работу, подменяя или удаляя документы, которые я писала, чтобы выставить меня в наихудшем свете перед руководством. Теперь я даже боялась приходить в офис, хотя обожала свою работу. Любая мелочь могла задеть ее за живое и спровоцировать на агрессию.
Наш лидер группы ни о чем не подозревала. Менеджер активно помогал нам преодолеть конфликт, поэтому мы решили не передавать проблему выше. Сейчас я понимаю: мы совершили ошибку, потому что остальные коллеги, взаимодействовавшие с той сложной сотрудницей, винили в ее отвратительном поведении именно руководителя. Это было нечестно, ведь она ничего не знала о наших неурядицах.
Я перепробовала все, чтобы добиться примирения. По утрам мы с той конфликтной коллегой проводили видеоконференции с глобальной группой специалистов, то есть совместно занимались важной задачей. Мы много говорили, и мне удалось лучше ее узнать.
Если не считать чудесных, но коротких периодов спокойствия и хорошего настроения, эта конкуренция тянулась более двух лет. Я стала очень неуверенной и всерьез думала, что излишне драматизирую или вообще все выдумываю. И вдруг — спустя десять лет! — она позвонила мне, чтобы извиниться и признаться, что намеренно саботировала мою работу. Я почувствовала огромное облегчение. По крайней мере, потому, что все происходило на самом деле, а не в моем воображении.
Благодаря этому опыту я создала личную систему ценностей и с тех пор анализирую любую возможность профессионального роста, исходя из нее. Я рассказываю о ней клиентам моего консалтингового агентства, и они тоже успешно ее применяют.
Во-первых, я стремилась находиться под началом лидера, которым восхищалась и на которого хотела быть похожей. Ради этого иногда приходилось соглашаться на не самые увлекательные задания, зато я могла все время находиться вблизи руководителя и изучать его стиль. Во-вторых, я стремилась лично решать сложные задачи и постоянно совершенствовать навыки. И то и другое мне удавалось делать в одной команде с проблемной сотрудницей, поэтому я терпела, несмотря на сложности. Я пообещала себе, что, если эти мои требования к работе перестанут выполняться, я сразу же уволюсь.
Подобная ситуация сложилась у моей клиентки из крупной развивающейся компании со Среднего Запада Соединенных Штатов. Она ставила амбициозные цели профессионального развития, но ей постоянно препятствовал менеджер. Она все делала правильно: вкладывалась в работу, бралась за проекты, которыми никто больше не хотел заниматься, расписала план роста и даже поступила в магистратуру на вечернее отделение, чтобы совершенствоваться. Самое досадное, что роль, на которую она претендовала, была необходима компании, но ее демонстративно не замечали и откровенно не уважали.
Спустя год она наконец осознала, что придется либо сменить рабочую группу, либо уйти из компании. Решение далось ей трудно: она была очень лояльным сотрудником и вкладывала в работу много сил. Но она уволилась, потому что ее менеджер оказался не тем лидером, на которого она хотела бы стать похожей, и дальнейший рост в компании был невозможен. Решение уйти было правильным, хотя вначале ей казалось, что она потерпела поражение.
Собираем команду мечты
Спустя три года моей работы на Эрика он из СЕО стал председателем совета директоров. Нам обоим пришлось изобретать себе должности с нуля. Все остальные его непосредственные подчиненные просто перешли в другие рабочие группы. Для меня это была возможность взять на себя более ответственную роль личного помощника (chief of staff). Мои обязанности сразу же сильно изменились, хотя мне пришлось потрудиться, чтобы добиться формального названия для этой позиции. Я несколько лет убеждала отдел кадров Google официально ее принять. В то время должность CoS еще не была распространена в Кремниевой долине.
Пришлось работать за десятерых. Это удавалось мне только потому, что я смогла выстроить с руководителями крепкие доверительные отношения. Я по-новому организовала нашу работу. Я планировала повестки совещаний, давала стратегические рекомендации, часто представляла на собраниях Эрика и от его имени рассматривала и принимала решения по самым ответственным проектам. Как бы я внутренне ни трепетала, пришлось выйти на большую сцену.
Я бы не справилась с такими нагрузками в одиночестве. Мне потребовалось собрать новую команду мечты.
Мне хотелось окружить себя людьми с разнообразным опытом, квалификацией и интересами. Хотелось нанять тех, кто превосходит меня талантами. Хотелось поставить крайне высокую планку, чтобы успешно достигать наших с Эриком целей. Команде нужны были люди, которые смогли бы заменить меня уже завтра. В таких условиях приходится оказывать сотрудникам огромное доверие, и я на это решилась. Я знала: такая команда будет каждый день заставлять меня совершенствоваться, искать инновации и расширять сферу влияния.
Я научилась этим принципам подбора сотрудников, наблюдая за коллегами и клиентами. Я поняла, что руководителю необходимо в определенных областях находить людей с такими навыками, которые намного превосходят его собственные. Бывает, что руководитель низшего звена обладает более престижным дипломом и высокой ученой степенью по сравнению с исполнительным директором. Хорошему лидеру нужно уметь управлять людьми высшей квалификации, заглушая свое эго и дух соперничества. Высокоэффективная команда поможет вам проявить свои сильнейшие стороны и направить энергию в единое командное русло.
В итоге я собрала очень продуктивную команду. Спустя восемь лет Эрик даже признался, что считал ее «неприлично хорошей»: мы заставляли краснеть от стыда все другие рабочие группы. Отладить работу было легко. Самое сложное заключалось в поиске правильных людей.
Первой, кого я пригласила в свою рабочую группу, была Ким. Она работала с учредителями Google Ларри и Сергеем с самого основания компании, обладала ключевыми знаниями и связями, которые помогли ей с ходу взяться за дело. Она стала моим ангелом и помогала мне всегда оставаться на плаву. Изначально она пришла как временный помощник, но решила остаться, потому что работа приносила ей большое удовольствие и нам было весело вместе.
Мы с Ким работали днем и ночью, чтобы хотя бы справляться с ежедневными обязанностями. Я понимала: мы не сможем все время поддерживать спринтерскую скорость. У меня ушел целый год на то, чтобы убедить Эрика дать нам еще одного сотрудника.
Я знала, что Эрик принимает решения, основываясь на больших данных, поэтому составила для него таблицу. В столбце А я перечислила все ключевые обязанности, которые мы исполняли; в столбце В — текущие проекты, которые выходили далеко за рамки наших должностных инструкций. Наконец, в столбце С я спрогнозировала, какой вклад могла бы сделать наша команда и в каких проектах могла бы участвовать, если бы к нам присоединился третий высококвалифицированный сотрудник.
Я не знала, что основная причина нерешительности Эрика — нежелание обрастать «свитой». Уходя с поста CEO, он распределил всех непосредственных подчиненных, кроме меня, по другим группам и теперь хотел ограничиться минимальной командой. Но когда я четко сформулировала все достижения, к которым мы можем прийти с третьим талантливым человеком, он дал согласие.
Шесть месяцев я искала нужного специалиста. Наконец мы нашли Брайана, который занимал сходную должность в команде СЕО хедж-фонда в Лондоне. Я наняла его, не глядя, спустя несколько видеособеседований. Он пошел на риск и переехал из Лондона в Калифорнию, чтобы присоединиться к нашей команде деятельных мечтателей. Каждый из нас сделал огромную ставку на коллег, и это решение было одним из самых правильных в моей карьере.