Я создала команду из сильных взаимозаменяемых игроков, что-то вроде коллективного разума в трех телах. Как лидер я несла ответственность в последней инстанции за все наши успехи и неудачи, но стремилась скорее к горизонтальной структуре, чтобы все в равной степени чувствовали вовлеченность в работу и видели перспективы роста. У каждого из нас были сильные стороны, мы дополняли друг друга.
В нашей команде не было места соревновательности, ничто не тормозило общий прогресс. Наши показатели эффективности работали таким образом, что успех был возможен только в единстве. Мы не соперничали за крутые проекты и ни один из нас не пользовался большим вниманием, чем другие. Я не утаивала от коллег информацию, и мы не конкурировали. Каждый с радостью приходил на помощь другому и не вел счет своим заслугам. Я еще никогда не видела настолько слаженную работу в команде.
Разумеется, я совершала ошибки, пока структурировала процессы. Прежде мне не приходилось управлять рабочей группой, и формально меня этому никто не обучал, поэтому я старалась сама разобраться со своей ролью под чудовищным давлением работы. Мы экспериментировали с нетрадиционной моделью команды, поэтому приходилось подстраиваться, если что-то в эксперименте шло не так. Порой коллеги разочаровывались во мне. Я оступалась, я иногда задевала их чувства, когда хотела быть полностью уверена, что от моего внимания ничто не ускользнуло и качество работы остается на высшем уровне.
Безупречная командная работа, как правило, зависит от незначительных, малоинтересных деталей. Я создала для нас общий документ на Google Docs, чтобы отслеживать все текущие деловые вопросы. С целью синхронизации мы ежедневно проводили собрания, которые ни под каким предлогом нельзя было пропускать, и неважно, находились ли мы в разных концах планеты или работали в одном офисе. У нас был общий адрес электронной почты, куда мы добросовестно дублировали каждое письмо, чтобы все имели доступ к информации по проектам.
Наша команда ежедневно умудрялась превосходить мои ожидания. Коллеги давали мне стимул творчески мыслить, беззастенчиво мечтать, стойко переносить неудачи и вести нас через неизведанные воды с состраданием и радостью.
Я обнаружила лучший способ быть эффективным лидером: нанять сотрудников, которые подтолкнут вас выкладываться на полную каждый день. Я всегда приходила в офис с решимостью показать лучший результат, даже если чувствовала себя измотанной. Я не хотела оказаться слабым звеном в нашей команде. С поддержкой коллег я могла без страха претендовать на большее и устремлять взгляд к дальним горизонтам. Я могла работать, чтобы помогать Эрику и компании двигаться вперед и быть уверенной, что все задачи будут выполнены превосходно. Мои сотрудники стали для меня семьей и вдохновением.
Превратившись в крепкую команду, мы открыли у себя способность справляться с грандиозными проектами и выполнять невыполнимые задачи. Я успешно развивалась в этих новых обстоятельствах, соответствовавших моим личным интересам и ценностям, и не упускала возможности научиться новому. Я постоянно оказывалась в рискованных ситуациях, потому что мы каждый день делали что-то новое и внедряли в работу то, что не успевали довести до совершенства. Я научилась отметать гонку за идеалом и больше концентрироваться на вкладе в развитие компании.
Главное преимущество работы в IT на этапе становления компании — возможность вместе со всеми изобретать новое буквально на ходу. Здесь создавались вещи, которых никто до нас не делал. Я старалась сохранить в памяти все, что узнала о принятии волевых решений, открытости к экспериментам и умении быстро менять ориентиры. Эти знания помогли мне позже, когда я делала ошибки и бралась за новые сложные задачи. Без ошибок, конечно, не обошлось, и пока я училась управлять командой.
Как-то летом я вела сразу несколько проектов Google в лондонском и нью-йоркском офисах. В течение дня мне приходилось одновременно сотрудничать с коллегами из Европы и с Восточного побережья, а по вечерам руководить командой в калифорнийской штаб-квартире. Мне тяжело досталось понимание того, как сложно руководить командой удаленно, несмотря на общий доступ к документам, ежедневные видеоконференции и тщательное планирование. Я не могла участвовать в спонтанных взаимных проверках и по-дружески болтать с коллегами за чашкой кофе, как это было у нас принято. Кроме того, мне не удавалось предоставлять им детальные инструкции и качественную обратную связь.
До отъезда из Калифорнии я предчувствовала, что нас ждут сложности, поэтому вставила в расписание еженедельные беседы один на один с каждым подчиненным. Я полагала, что у нас возникнет необходимость общаться лично, вне ежедневных видеособраний, которые занимали не меньше часа. Время шло, мои вечера в Лондоне становились все длиннее. Встречи один на один стали происходить реже. Я совершила ошибку, позволив им перейти в статус опциональных. В результате мы выходили на связь, только когда что-то уже ломалось, а значит, не могли предусмотреть недочеты и найти упреждающие решения. Нашей команде пришлось поплатиться за целое лето такой работы. И я рада, что прошла этот урок в 2017-м — прежде, чем в 2020-м весь мир был вынужден перейти на удаленную работу.
Самые ценные знания о сотрудничестве, лидерстве и управлении я получила во время работы с коллегами, которые не были частью моей команды, но вместе мы все равно добивались впечатляющих результатов.
Расширяем возможности
Соучредители Google Ларри и Сергей не нанимали ассистентов и непосредственных подчиненных почти десять лет. Они хотели сохранить свободу, чтобы беспрепятственно развивать свежие идеи. Им требовалось пространство, чтобы изобретать высокотехнологичное будущее, и для этого им не подходили формальные совещания и конференц-залы. В первые годы они экспериментировали с группой поддержки, но вскоре распустили ее. Им лучше работалось, если никто не претендовал на их время и не заставлял их делать то, чего им не хотелось. Но подвох в том, что компании время от времени требовалось видеть своих руководителей, и тогда на помощь звали меня.
Ларри и Сергей привыкли ко мне, пока я работала с Мариссой. Главным образом потому, что наши кабинеты находились в двух шагах друг от друга. Когда я перешла к Эрику, они начали приглашать меня на отдельные проекты. Хотя ни один из них технически не касался моей работы, для меня не было лучшей возможности одновременно помочь компании и получить уроки лидерства прямо от ее учредителей.
Задачи были непредсказуемыми. Иногда Сергей и Ларри просили меня принять особых гостей и показать им кампус. Однажды они без всякого предупреждения отправили меня встречать VIP-гостя, и я целый час проводила тур для Натали Портман, рассказывая ей о нашей корпоративной культуре. Позже она сделала всем сюрприз и выступила на общем TGIF-собрании компании[18]. Она оказалась самым восхитительным, нежным и умным человеком из всех, кого я встречала (если вдруг вам интересно), и для меня это общение было просто заоблачной радостью. Такие спонтанные задачи отвлекали от огромного объема прочей работы, но я понимала: это большая честь, уникальный шанс набраться опыта непосредственно от лидеров, которыми я по-настоящему восхищалась. Поэтому я всегда соглашалась помочь.
Однажды Ларри сказал, что хочет раз в неделю после обеда проводить неофициальные встречи с ведущими инженерами Google. Он начал тосковать по дням, когда мог просто подойти к любому коллеге и по-дружески спросить: «Над чем работаешь?» Компания очень выросла и насчитывала более двадцати тысяч сотрудников, но ему не хотелось терять связь с подчиненными и основными технологическими процессами. Он попросил меня уладить вопрос, и следующие полгода я организовывала для него беседы Eng Chats по всей компании.
Ко всеобщему ужасу, Ларри не любил расписаний. Ему нравилось в произвольно выбранный момент «заскакивать» туда, где происходило самое важное, и узнавать о ключевых проектах компании. Я составила список инженеров, с которыми ему стоило побеседовать, и в дальнейшем отслеживала его прогресс, меняя приоритеты и добавляя новые имена. Каждый четверг мы с Ларри уделяли этим дружеским встречам не менее трех часов. В течение недели я готовила мини-список приоритетных инженеров, исходя из того, в чем компания испытывала наибольшую напряженность. Я распечатывала карты кампуса, чтобы без труда отыскивать нужных коллег.
Ларри был признателен за такой структурированный и вместе с тем свободный подход. Я же воспользовалась беспрецедентной возможностью познакомиться с ведущими инженерами Google и выстроить с ними крепкие профессиональные отношения. Также благодаря этому я полностью уяснила ключевую стратегию компании и увидела ее сильные стороны. Привычка поддерживать связь с развивающимися технологиями и акцент на простом человеческом общении помогли Ларри сменить Эрика на посту CEO, когда закончился его десятилетний срок пребывания в этой должности.
Учимся искусному управлению
Была еще одна веская причина, по которой Ларри привлек меня к этой задаче. За мной закрепилась репутация человека, который всегда выполняет домашнюю работу. «Домашняя работа» — не самый претенциозный процесс, но весьма полезный для карьеры. Я провела множество долгих одиноких вечеров, читая, изучая, слушая. Я делала выводы о сегодняшних интересах компании и разбиралась с тем, что потребуется ей завтра. Для продуктивных результатов мне было необходимо чаще попадать в различные ситуации и прислушиваться к разным мнениям. Я должна была повысить квалификацию, чтобы получить доступ к должностям мечты, поэтому я регулярно искала задачи, которые дадут мне правильные перспективы роста. Сначала я создала свою репутацию, а возможности появились сами. Но на это ушло несколько лет напряженной работы.
Даже с учетом грандиозной подготовки мне приходилось очень о