Как вы можете заявить о своих навыках на собрании высшего руководства организации? Как синдром самозванца удерживает вас от этого? Вы можете собрать коллег, которые находятся на одну или две позиции выше, чтобы они вас консультировали? Кого вам стоит принять в рабочую группу или исключить из нее, чтобы она стала командой мечты? Вы можете оптимизировать работу, добившись пользы и для команды, и для ваших личных амбиций? Коллеги считают, что вы не теряете самообладание во время бури? Как вы можете использовать свои уникальные качества, чтобы заполучить место за столом переговоров?
Анализируем контекст. Какую должность вам хотелось бы заполучить? Что уникального вы можете предложить, чтобы хотя бы попасть в заветный кабинет? Что требуется вашей команде, чтобы вы могли этого добиться?
Оцениваем перспективы. Вы готовы предложить помощь, провести исследование или попросить о чем-то, чтобы прямо сейчас приблизиться к цели?
Применяем знания на практике. Сделайте первый шаг уже сегодня!
Глава 6. Как работать эффективнее
Это в ваших силах — выдвинуться вперед и претендовать на дополнительные задачи и внимание лидеров компании. Когда вы поймете, как одновременно разгрузить вашего руководителя и создать себе возможности для роста, начнется настоящее волшебство.
Существует три основных приема, которые помогут вам стать достойной кандидатурой на пост младшего руководителя:
• расширить сферу позитивного влияния;
• повысить свой уровень;
• начать продуктивное сотрудничество.
У Джеффа Безоса была исключительно эффективная программа по воспитанию квалифицированных руководителей и внедрению своих ценностей и методов на всех уровнях компании. В мой первый год в Amazon Джефф придумал должность под названием Тень. Роль Тени (или, проще говоря, технического консультанта) должна была достаться многообещающему младшему сотруднику, готовому провести бок о бок с Джеффом полтора года. Сегодня в других компаниях подобная должность называется chief of staff. Джеффу нужна была Тень по двум причинам.
Во-первых, он хотел видеть в Тени надежного партнера, с которым можно проводить мозговые штурмы и взвешивать важные решения.
Тень не должна была иметь личной заинтересованности, других повседневных обязанностей или конфликтных мотиваций. Джеффу нужен был человек, который ходил бы с ним на все встречи, получал бы копии писем и был бы вовлечен в развитие бизнеса на каждом этапе. Он искал интеллектуального спарринг-партнера, чтобы с его помощью самому оставаться инноватором и неустанно повышать продуктивность.
Во-вторых, он создал беспрецедентную возможность для младшего руководителя получить исключительный опыт работы в качестве ментального двойника Джеффа. Этот человек мог научиться задавать вопросы, которые может задавать только Джефф, предугадывать его реакцию на идеи и предложения, открыто высказывать возражения с рациональной бизнес-позиции и проверять Джеффа на прочность как равный. Джефф не просто хорошо переносил партнерские проверки — он не мог без них обходиться. Он даже создал ради этого целую должность. Роль партнера заключалась в том, чтобы помочь Джеффу максимально плодотворно работать в должности CEO.
Выходим за пределы должности
В 2002 году первой официальной Тенью Джеффа стал Энди Джесси, позже — CEO многомиллиардной дочерней компании Amazon Web Services, которую сам помог учредить в 2003 году. Прошло семнадцать лет, и сегодня он готовится заменить Джеффа на посту CEO Amazon в конце 2021 года[20].
Энди прекрасно справлялся с ролью Тени и успешно развивал партнерские отношения с Джеффом, хотя никто до него не смог прийти к таким результатам. Ранее Джефф уже экспериментировал с идеей Тени, но предыдущим партнерам эти эксперименты принесли только разочарования. Никто не оказал на Джеффа положительного влияния, которого он ждал и требовал. Я подозреваю, что эти неудачи не были связаны ни с Джеффом, ни с младшими коллегами, которые не могли полностью сконцентрироваться на продуктивном взаимодействии. Стать копией своего лидера невозможно, если уделять ему половину рабочего времени, — необходимо отдавать все. И Энди первым принял эти условия.
В 2003 году Энди оставил должность Тени и стал руководить новым направлением AWS. Второй Тенью Джеффа стал Колин Брайар. Заступив на эту должность, Колин подошел ко мне с вопросом, как наиболее эффективно сработаться с Джеффом, ведь я проводила в метре от него буквально каждую минуту. Благодаря этому уникальному опыту я смогла предложить Колину оптимальные методы работы. Я помогала ему готовиться к совещаниям и даже объяснила, чего ждать от первого полета на частном самолете, хотя до этого сама таким рейсом не летала.
Динамика Энди и Колина вдохновила меня на смену карьерного пути. До меня вдруг дошло: раз я могу помочь другим в вопросах работы с Джеффом, почему бы мне не пересмотреть свою роль в компании как еще одну разновидность Тени? У меня был доступ к той же информации, людям и ресурсам. Так почему не взять от первой работы после колледжа максимум и не пройти персональную стажировку с Джеффом Безосом? Иначе мои обязанности навсегда остались бы незаметными и рутинными. Почему бы мне не возвысить в своих глазах зону собственной ответственности, а потом, возможно, и заявить о себе другим? Я хотела перенять бизнес-инстинкты Джеффа, научиться предвидеть все вопросы, проблемы и возможности, которые могут встать перед ним и компанией.
После этого пересмотра приоритетов работа превратилась для меня в ежедневное серьезное испытание, которое я с достоинством проходила. Теперь я смотрела на свои обязанности как на возможность роста и обучения. Я больше не расценивала ни одно занятие, даже отслеживание заявок на исполнение, как напрасный труд. Они дали мне исключительный доступ к стратегии компании, стали пособием по эффективному делегированию полномочий. Я видела в своих мелких задачах ключ к успешному управлению компанией. Я искала возможности выйти далеко за пределы своей должности и старалась применять знания нестандартно. Это оказалось полезным для моего карьерного роста и принесло пользу всей команде, с которой мы продвигали приоритеты Джеффа, предугадывали будущие требования компании и вероятные сложности. Так я подготовилась к эффективной работе в роли CoS Эрика Шмидта несколько лет спустя.
Создаем обоюдовыгодный рост
Позже я применяла методы Тени в первые годы работы на Google. Так я смогла повысить свою продуктивность и максимально облегчить рабочую нагрузку Мариссы. Я воспользовалась возможностью одновременно «прокачать» навыки и узнать много нового.
Команда Мариссы переживала бурный рост, и обязанностей у нее становилось все больше. Вскоре она стала лицом группы разработчиков ПО для наших пользователей. Хотя она уделяла максимум внимания достижению ключевых результатов и проверке кода, существовали и другие дела, которые просто не умещались в ее расписание. Кто-то должен был заниматься ими от ее имени.
Я начала изучать операционную структуру нашей команды и искать способы ее оптимизации. Например, я обнаружила, что нужно отладить поступление приглашений на мероприятия, которые направлял Мариссе отдел коммуникаций. Все эти запросы сводили в огромную таблицу и отправляли Мариссе, а она должна была выбрать, где хотела бы выступить. Не существовало четкой стратегии, какие предложения нужно принимать, какие отклонять, а какие делегировать команде. Эта огромная работа казалась мучительной и по сравнению с другими обязанностями Мариссы не выглядела приоритетной. Но я понимала: ею нельзя пренебрегать, ведь без стратегического налаживания доверительных отношений с пользователями нас ждала бы катастрофа. Нужно было показать людям, что они принимают участие в стремительном развитии наших технологий и находятся в надежных руках. Для этого требовалась стройная система коммуникаций.
Я начала проводить встречи с отделом коммуникаций каждую неделю. Вместе мы просматривали предложения прессы и расставляли их по степени важности, чтобы подать Мариссе готовый план на согласование. В результате мы прилично сокращали список из сотен запросов, просматривать которые у нее никогда не было ни времени, ни желания. Теперь хватало нескольких минут, чтобы одобрить предложенный план, и все были уверены в том, что основные задачи будут выполнены.
Это мотивировало отдел коммуникаций быть инициативнее и искать интересные предложения вместо того, чтобы лишь просматривать входящие запросы. В 2007 году этот процесс помог нам попасть на Today Show, в журналы Marie Claire и Details и дать интервью на MSNBC, NBC, ABC, Fox и CNBC. Кроме того, мы старались увеличить число приглашений на такие конференции, как CES, Fortune: Most Powerful Women и DLD (Digital Life Design). Наш стратегический подход к работе с прессой и выступлениям быстро сделал Мариссу лицом продуктов Google. Это улучшило ее профессиональный профиль и помогло еще на шаг приблизиться к важнейшей цели — самой стать CEO.
Когда мы согласовали время для интервью в Today Show, у меня тоже произошли важные перемены. Честно сказать, я не помню, какой из множества продуктов мы запускали и продвигали, но я не забыла, что во время поездки в Нью-Йорк Мариссе предстояло несколько раз выступить на телевидении, посетить домашние и выездные заседания и подготовиться к мероприятию по запуску. Расписание было очень плотным, а Марисса не славилась любовью к соблюдению графиков. Я очень боялась, что она начнет опаздывать и пропустит встречу на телевидении. Единственной возможностью проследить за тем, чтобы все шло по плану, было поехать в Нью-Йорк с ней и всюду ее сопровождать.
Я переживала, согласится ли она на такое: поездки и организация мероприятий по запуску продуктов не входили в мои должностные обязанности. На тот момент я сопровождала ее всего раз, на конференцию в Цюрих. К моему большому облегчению, она дала согласие, решив проверить, действительно ли ей поможет мое присутствие.