Мы вылетели из Сан-Франциско ночным рейсом и сразу же отправились на утреннюю встречу. У Мариссы есть потрясающая способность — засыпать сразу, как только ей требуется отдых. Я таким даром, увы, не обладала. Она могла прикорнуть где угодно в любое время и показывать высокий уровень продуктивности даже после короткого сна. А я страдала бессонницей даже в идеальных условиях.
Когда мы приземлились в Нью-Йорке, она с ходу начала работать. Впереди нас ждал очень длинный день. Наконец я отключилась в своем гостиничном номере около двух ночи и проспала всего три часа, когда снова зазвонил будильник. На Today Show нужно было приехать в шесть утра, чтобы Мариссе сделали профессиональную укладку и макияж. Попасть в гримерку и смотреть прямой эфир из-за плеча оператора — все это было для меня новым. Я смогла лучше осознать, как Марисса важна для нашей команды и компании в целом и как помочь ей усилить это влияние. Мне нравились темп, сила и стратегия мероприятий, посвященных запуску проектов.
Кроме того, я поняла, как еще могу помочь команде успешнее продвигать новые продукты. К концу дня я была совершенно измотана, но получила такой заряд энергии, что не сомкнула глаз на обратном ночном рейсе в Калифорнию. Это была моя первая поездка в Нью-Йорк. Она запустила эффект домино в моей карьере и сделала меня достаточно смелой, чтобы требовать от себя больше, искать новые проекты и сферы влияния. Я хотела оказаться среди ключевых игроков, в центре внимания.
Теперь я сопровождала Мариссу в каждой командировке. Мы посещали отдаленные офисы Google, встречались с директорами крупных компаний, ходили на все главные IT-конференции и проводили пресс-мероприятия по всей Америке. Этот опыт подготовил меня к работе с Эриком, который брал меня на важные переговоры. Иначе я не смогла бы даже мечтать о таких возможностях.
Через этот общий вектор развития Марисса смогла усилить свое влияние как руководитель, а я — стать заметнее как сотрудник, вносящий вклад в развитие компании. Так сложилась высокоэффективная, обоюдовыгодная модель нашей совместной работы.
Единственный способ научиться общаться с авторитетными лицами — самому искать возможности для встреч и не упускать их. Если вы хотите усовершенствовать навыки, нужно подготовиться: собрать информацию, задействовать стратегический подход и взять на себя задачи, которые потребуют расширить специализацию в новом направлении. Как оказалось, после тщательной подготовки я могла браться за амбициозные проекты, даже если полагала, что у меня не хватит на них сил.
Для повышения своего уровня важно решиться на правильные риски. Вы возьметесь за задачи, которые не сможете выполнить идеально из-за нехватки опыта, но через эту работу узнаете много нового за короткое время. Я не только научилась спокойно переносить стресс такого рода, но и со временем стала сама привлекать его в свою жизнь.
Один из проектов, который помог мне выйти на новый уровень, касался формирования отдела авиации Google. В августе 2011 года Google купил производителя мобильных устройств Motorola Mobility[21]. Сумма сделки составила двенадцать с половиной миллиардов долларов и стала крупнейшей в истории Google на тот момент. Сделка сопровождалась разными сложностями и требовала решений, позволяющих извлечь максимальную пользу из этого приобретения. Например, мы смогли улучшить Android благодаря интеллектуальной собственности и патентам компании. Но также перед нами встала трудная задача — распределить штат, решить, кого сократить, а кого оставить уже в статусе сотрудников Google.
В то время мобильные приложения были важным вектором развития Google и вынуждали компанию идти на множество рисков. Эрик Шмидт сделал ставку на свою карьеру и вложил большие средства в эти технологии, за которыми видел будущее. Он считал, что Google должен сосредоточить внимание на них. OKR компании в том году было «мобильные системы превыше всего», поэтому рабочим группам предстояло оптимизировать под мобильные устройства все, что мы запускали. Мне захотелось тоже повысить свой уровень и сделать крупную ставку, потому что я была уверена в поддержке руководства и предчувствовала еще один виток взаимовыгодного сотрудничества.
Шанс повысить лидерскую компетентность выпал мне неожиданно. Покупка компании Motorola подразумевала присвоение всех ее активов: не только интеллектуальной собственности (основного мотива сделки) и сотрудников, но также парка частных воздушных судов. Эрик поручил мне разобраться, что делать с этим приобретением. Google еще не обзавелся тогда своим бизнесджетом, хотя у Эрика и учредителей были частные самолеты. Раньше я уже составляла документацию и организовывала руководству чартерные рейсы, поэтому мне задача показалась логичным способом расширить навыки. Я решила стать достаточно компетентной, чтобы нести ответственность за наш воздушный флот.
Сначала казалось, что я все же замахнулась слишком высоко. Я понятия не имела, как строятся обслуживание, обеспечение персоналом и логистика парка самолетов. Но я разбила задачи на три блока: сотрудники, воздушные суда и политика использования корпоративной собственности.
Я начала с того, что провела собеседования со всеми сотрудниками авиационного отдела Motorola, в том числе менеджерами, диспетчерами, механиками, пилотами и бортпроводниками. Мне предстояло решить, кто из этих специалистов наиболее ценен и подходит Google по духу. Я сразу поняла, что корпоративная культура Motorola разительно отличалась от нашей, поэтому мне сложно было представить для сотрудников авиационного отдела спокойный переход в новые условия. Я делегировала коллегам задание оценить навыки этих людей, а сама сконцентрировалась на вопросе, насколько они впишутся в нашу компанию. С одной стороны, этот отдел будет обособлен от остального сообщества Google, поэтому получит относительную свободу. С другой — этим сотрудникам предстоит работать с топ-менеджерами компании, поэтому новым сотрудникам нужно научиться держать себя определенным образом и перенять психологический настрой, который мы называли Googley mindset (он лежал в основе нашей корпоративной культуры).
Как думать «по-гугловски» — об этом мы каждый день говорили на работе. Сюда входит определенный подход к решению проблем — креативный, коллективный, амбициозный и в высшей степени аналитический, в то же время скромный и без претензии на излишнюю серьезность. Он требовал одновременно высокого профессионализма и отсутствия эго. Не все находили этот баланс. Техническая квалификация новой команды была на высоте. Мне предстояло определить, кто из ее участников сможет вырасти до инновационной культуры Google, и создать из реакционной группы, которая следует приказам, прогрессивную креативную команду.
Расширяем ваш набор навыков
Первые встречи с руководителями авиационного отдела проходили формально. Их сопровождали сухие презентации PowerPoint (которые на внутренних совещаниях в Google были строго-настрого запрещены!) и предложения иерархических бизнес-планов, которые просто не вписывались в нашу горизонтальную структуру управления. В общем, ничего инновационного или инициативного. Я понимала: нам необходимо создать что-то уникальное, отражающее ценности и темпы роста Google. Мне было очень приятно, когда несколько сотрудников оживились и загорелись энтузиазмом. Они выдали множество предложений, как реорганизовать перелеты и сделать работу продуктивнее и веселее. Но другие люди, напротив, сразу принялись защищать привычные подходы и не получили никакого удовольствия от нашего эксперимента.
Мне было очень тяжело кого-то увольнять: я делала это впервые за свою карьеру. Но в глубине души я понимала: эти люди не будут счастливы в нашей атмосфере и для них же лучше подыскать себе компанию с более традиционными условиями. Работа шла тяжело, но в итоге я оставила небольшую команду ключевых партнеров, которые работали со мной на последующих этапах. Нам предстояло решить, какой из трех самолетов оправдывал расходы на свое содержание.
После длительного анализа, изучения истории использования и стоимости обслуживания каждого я рекомендовала продать один маленький самолет, оставить на длительный срок самый большой и на несколько лет сохранить второй поменьше, пока стоимость его обслуживания не возрастет из-за длительной эксплуатации. Затем мне предстояло разработать политику пользования этими самолетами и определить, кто, когда и по какому поводу может их брать.
Требовалось избежать конфликтных запросов. Приоритет должен был отдаваться наиболее важным обстоятельствам, что не всегда соответствовало должности предполагаемого пассажира. Иногда младшему руководителю самолет был намного нужнее, чем топ-менеджеру. Я самостоятельно руководила одобрением и эксплуатацией первые несколько лет после появления флота.
Я разработала кристально понятные правила и дополнительно выделяла время, чтобы обосновать каждое одобрение или отклонение запроса. Такой подход показывал каждому руководителю, что мы понимаем и ценим его потребности. Я ввела в курс дела ассистентов всех руководителей, чтобы они могли подавать заявки на пользование самолетами пораньше и подкреплять убедительными доводами. Кроме того, в случае отказа я старалась предоставить удовлетворительные альтернативы, а также подробные объяснения, как Google на данный момент может распоряжаться ресурсами. Это исключило нецелесообразную демонстрацию силы и любые недопонимания.
Я бы не справилась с этим проектом, если бы не потратила много лет на выстраивание доверительных отношений в компании. Я во всех подробностях знала основную стратегию и приоритеты Google, а также ответственность компании перед акционерами. Я годами работала над тем, чтобы заслужить их доверие. Только благодаря этой базе я могла найти подход к руководителям. Мои должностные обязанности можно описать следующим образом: я говорила людям «нет» так, чтобы им от этого становилось хорошо. А это целое искусство.