С точки зрения гостей, первая конференция имела оглушительный успех, но нам, организаторам, тяжело было гордиться этими результатами. А я просто радовалась, что стресс наконец закончился и конфликт себя исчерпал. Этот опыт был превосходным мастер-классом на тему того, как не надо вести командные проекты и как важно уметь адаптироваться к культуре и ценностям компании, на которую ты работаешь.
С тех пор мы организовывали конференции только своими силами. И опыт, который мы получили на этапе планирования (как и результаты), был совершенно другим. Было приятно чувствовать себя новатором, который создает уникальное событие с беспрецедентной формой сотрудничества.
Даже участники, которым понравилось первое мероприятие, годом позже отметили невероятные улучшения в организации. Результаты нашей работы были отражением того, насколько мы ценили и уважали друг друга; таланты каждого сотрудника соединились в потрясающее целое. Мы с большой радостью работали над проектом, несмотря на бессонные ночи и сложности планирования.
Большинство технологических компаний постоянно проводят модернизацию по двум основным причинам. Во-первых, у них есть четкая миссия и видение, которое исходит от руководства. Во-вторых, у них есть каналы для беспрепятственного обмена идеями, направленного снизу вверх. Поэтому методы нашего подрядчика серьезно конфликтовали с формой сотрудничества Google. Лучшие идеи обычно поступают от новых сотрудников: они обладают преимуществом свежего взгляда на миссию компании и свои обязанности. Они еще не смотрят на работу через гнетущую призму «делать, как мы всегда делали». Свежий взгляд предлагает творческие, инновационные решения, к которым более опытные коллеги не всегда могут прийти.
Хотя наша команда прекрасно сработалась, не обходилось без разочарований и болезненной реакции на развитие. Спустя несколько лет я захотела перейти из текущей роли, на которой я предугадывала логистические проблемы мероприятия, к большему вкладу в разработку плана конференций и курированию списка приглашенных. Сначала я сконцентрировалась на том, чтобы дополнять список гостей возможными интересными кандидатами. Они представляли разные сферы, занимали разное положение в обществе и отличались по гендеру, религии и происхождению. Мне хотелось привлечь самые разные голоса в нашу дискуссию и опыт общения. Я старалась предлагать темы для обсуждений, которые, по моему мнению, нуждались в международном внимании.
Ко мне всегда относились с уважением, однако, к большому огорчению, я почувствовала, что меня активно задвигают некоторые участники нашей группы по планированию. Они хотели твердо закрепить за собой контроль и личные списки контактов. Я всегда была сторонником командного подхода, поэтому решила не обращать на это внимания. Из года в год я старалась вкладывать силы в миссию конференции и предлагала новые идеи и уникальных кандидатов, но, кажется, мне так и не удалось оставить значительный след в этой области. Думаю, культура, зародившаяся на подготовке первой конференции, проникла глубоко в самую основу проекта, и, несмотря на все усилия, я не смогла разрушить эти барьеры.
Во время работы в Google редко выпадает случай получить такой опыт, и я до сих пор считаю его своей неудачей. За семь лет, в течение которых я помогала организовывать конференцию, только трем моим кандидатам прислали приглашение, а из предложенных мной тем для обсуждения не утвердили ни одной. Я не достигла личной цели, ради которой все изначально и затевалось: разнообразить демографию участников или темы сессий. Мы сохраняли сходство с другими мероприятиями — теми самыми, со «старыми добрыми белыми парнями». В тот момент я впервые ощутила, что мой следующий серьезный шаг в карьере должен произойти уже без Google. Но на подготовку к нему у меня ушло еще пять лет.
Даже в атмосфере крепкого сотрудничества порой всплывают неожиданные преграды, которые необходимо энергично устранять. Лидеры должны постоянно ставить под вопрос свои практики, политику и привычки, чтобы развивать и поощрять молодых перспективных коллег и прокладывать им дорогу вперед.
Какие у вас есть возможности выйти за рамки должностных инструкций и инициировать новые проекты с перекрестным сотрудничеством? Вы можете создать взаимовыгодные связи, чтобы снять лишний груз с команды или руководителя и дать себе шанс получить новые навыки либо попробовать новый метод управления? Как вы можете расширить кругозор и перенять образ мышления чемпионов, чтобы не сдаваться даже перед лицом ошибок? Вы можете получить ключевые навыки и опыт, чтобы повысить квалификацию и присоединиться к центру управления миссией? Вы видите недостатки рабочих процессов, которые можете исправить через творческое обновление?
Анализируем контекст. Как вы можете расширить сферу влияния в вашей компании или направлении? Как организовать сотрудничество с коллегой на более высокой должности, чтобы получить обоюдную пользу?
Оцениваем перспективы. С кем из влиятельных сотрудников вы можете поговорить на этой неделе, чтобы получить одобрение на межфункциональный проект?
Применяем знания на практике. Составьте четкий план развития со своим руководителем. Этот план позволит вам взаимодействовать с новыми командами, проектами, получать навыки и опыт. Это поможет сделать следующий шаг в карьере и привлечь к себе внимание.
Глава 7. Как идти на осознанные риски
Впервые я узнала, что такое смелое принятие рисков, на примере Джеффа Безоса. В начале двухтысячных он не просто создавал золотой стандарт электронной коммерции, а буквально снаряжал космические корабли. Однако я действительно ухватила видение «космически» смелых проектов, только попав в Google. Это случилось, когда я стала раз в неделю приходить в команду Google X и наблюдать, как они изобретают технологии, способные изменить будущее.
Google X (сегодня переименованное просто в X) — здание, которое несколько десятков лет назад было торговым центром. Вместо того чтобы перестроить его в офис с фирменными яркими и стильными интерьерами, как во всех остальных филиалах Google по всему миру, Сергей Брин поручил дизайнерам оставить это пространство голым, но эффектным. Здесь мало стен, в основном можно увидеть простые бетонные колонны со следами краски из краскопультов и свисающие с потолка электрические провода и оптические кабели. Здесь холодно, но вместе с тем пространство кипит энергией, как самолетный ангар. Куда ни кинешь взгляд, везде лежат провода, громоздятся макеты, около моделей автомобилей в натуральную величину валяются запчасти, а еще лазеры, камеры, метеозонды и приспособления неизвестного назначения. В центре — просторный атриум, увитый несколькими лестницами, по которым перемещаются сумасшедшие ученые, как в черно-белой книжке доктора Сьюза[24]. Пульсацию энергии можно ощутить в воздухе.
В какой-то момент стратегические сессии для руководителей перенесли из главного кампуса Google в это здание. За решением стояла определенная цель: убедиться, что ключевые лидеры компании попали в чистую обстановку и настроены на инновационное мышление. Непосредственные подчиненные топ-менеджеров, в том числе и я, собирались в просторной зоне рядом с конференц-залом за высокими столами, которые мы использовали как конторки. Мы постоянно кружили по этому помещению, как шумный рой пчел, обменивались идеями, общались, планировали и совместно над чем-нибудь работали. Смена обстановки оказались настолько продуктивной, что мы стали проводить в этом здании ежеквартальное заседание совета директоров. Так мы старались подстегнуть инновационное мышление, сохранить творческий и прорывной подход к работе.
Я попала в окружение людей, которые приветствовали и искали возможности такого «прорыва» в IT-индустрии. Глядя на них, я поняла, как они выдерживают каждодневное состояние неопределенности, связанное с попытками создать нечто, чего прежде никогда не существовало. И еще я поняла неизбежность постоянных неудач, которые помогают им просчитать следующие шаги.
Формула, которая помогла Х изобрести изменившие мир технологии (например, беспилотные автомобили), срабатывает и в жизни отдельного человека и его карьерных устремлений. Малкольм Икс[25] однажды сказал: «Будущее принадлежит тем, кто готовится к нему сегодня». Хотя он говорил конкретно о движении за гражданские права в США в 1962 году, принцип можно применять гораздо шире. Если мы хотим, чтобы в будущем нас ждали исключительные возможности, мы должны действовать уже сейчас, вместо того чтобы идти легким путем.
Я рано поняла, что не могу пассивно дожидаться шанса воплотить мечты. Я должна была повысить квалификацию, чтобы соответствовать кругу руководителей, в котором хотела оказаться в будущем. Для этого следовало набираться опыта. А неизбежный аспект подобного роста — неудачи.
За двадцать лет работы в Amazon и Google я выделила три ключевых элемента, из которых строятся будущие возможности «космически» амбициозных проектов:
• быть всегда готовым учиться новому;
• искать то, что приводит в некомфортное волнение;
• делать крупные ставки как можно раньше.
Самая надежная гарантия будущего успеха — желание учиться, экспериментировать, терпеть неудачи и все повторять до тех пор, пока вы не начнете уверенно выдавать ожидаемый результат. Сложная задача овладеть новыми навыками — уже сама по себе большая награда, и, выполнив ее, вы сделаете шаг к будущим прорывам.
Моя философия всегда была одинаковой: работа должна приносить мне столько же, сколько я ей отдаю. И я намеренно поставила планку настолько высоко! То, что я отдаю (время, силы и готовность идти на риски), должно быть вознаграждено знаниями, навыками, развитием и растущей компетентностью. Секрет в том, что я должна взять на себя ответственность и потребовать этого взаимообмена. Он не происходит непроизвольно или пассивно. Только от меня зависит, чему я хочу научиться и кем хочу стать, и только я должна искать эти возможности.