Джефф не случайно стал одним из самых успешных бизнес-лидеров нашего времени. Да, у него блистательный талант, ум и драйв. Но его уникальность в том, как он развивает эти данные. Когда я работала в Amazon, я каждый квартал организовывала для него недельный ретрит. Он стал придерживаться этой практики задолго до моего появления. Он отправлялся в отель и скрывался там от работы, подчиненных и семьи. Первые несколько дней он вообще не соприкасался с внешним миром — газетами, книгами, телевизором и людьми.
Как объяснил мне Джефф, ему обязательно нужно время, чтобы очистить ум от хлама и шума, освободить пространство для прихода новых идей. Скука была основополагающим элементом этого креативного процесса. Единственное, что он брал в заточение, — чистую тетрадь и ручку. Вторую половину недели он записывал свободный поток идей, не редактируя его. Он возвращался в офис с тетрадью, полной революционных идей и стратегий. И весь следующий квартал мы их воплощали.
Примечательно, что Джефф устраивал ретриты в самые критические периоды роста компании, когда остальным хотелось удвоить рабочее время и не выходить из конференц-залов. Джефф мудро полагал, что его самая большая ценность — ум, и искал полного слияния со своей внутренней силой и гениальностью. Когда он возвращался в офис, его продуктивность была настолько высокой, что он быстро нагонял все проведенное в одиночестве время.
Даже сейчас, спустя почти двадцать лет, я улыбаюсь, когда Amazon запускает новые продукты, идеи которых возникли еще во время ретритов и сохранились в исписанных тетрадях.
Я практиковала свою версию ретрита на разных этапах карьеры. В первые несколько лет было неразумно ожидать, что компания станет давать мне неделю отпуска каждый квартал, чтобы я просто подумала. На самом деле тогда я пренебрегала даже законным обедом, и это была недальновидная ошибка. Позже я осознала, что должна полноценно заботиться о себе, чтобы гарантированно оставаться ценным сотрудником.
В команде Мариссы я получила один из ключевых уроков в жизни. Пока мы работали в среднем по 100–130 часов в неделю, она научила меня «находить свой ритм», как она это называла. Она часто спрашивала непосредственных подчиненных, что им нужно, чтобы не копить обиды из-за огромной рабочей нагрузки. Например, у одной из коллег Мариссы было трое детей. Она не возражала против того, чтобы вести крайне важный проект в Бангалоре и регулярно подключаться к видеоконференции в два часа ночи, если ей дадут сначала накормить детей и уложить их спать. Для нее было важно оставаться активной, любящей мамой и руководить одним из ценнейших для роста компании проектов. В этом заключался ее ритм. Выяснив, что превыше всего ценит каждый участник команды вне работы и от чего он получает удовлетворение, Марисса принималась усиленно оберегать отпущенное на это время. Это был не совсем оптимальный баланс между работой и личной жизнью, но это давало каждому возможность не терять темп и оставаться счастливым.
Получив такое разрешение, я подобрала практики, которые наполняли меня силой и помогали повысить стойкость. Впервые моим приоритетом стала забота о себе. Каждое утро перед работой я стала отдавать час физическим упражнениям, и это не подлежало обсуждению. Так я готовилась к творческому решению задач. Когда я сама стала руководителем, я начала ограничивать рабочее время, чтобы эффективно отключаться, и требовала от своей команды того же. Я даже отдельно прописывала OKR, чтобы мы завели хобби вне работы. Это было необходимо для подзарядки.
Сегодня я предприниматель и свободнее распоряжаюсь своими ресурсами. Я выделила больше времени по утрам на личные занятия в дополнение к ежедневным тренировкам. На час я погружаюсь в поток вдохновения: обычно я читаю статьи или книги и слушаю подкасты. А второй час я записываю мысли и идеи, которые хочу внедрить в свою компанию или предложить клиентам. Этот обязательный утренний ритуал помогает мне начинать день продуктивно — быть готовой к непредубежденным суждениям и инновационным решениям. Эта последовательная инвестиция в себя помогла мне выйти на новый уровень!
Настраиваемся на обучение
Джефф каждый день подавал мне пример того, как важно оставаться целеустремленным и не загонять образ мыслей в жесткую колею. Хотя, работая в Amazon, я ни разу не слышала, чтобы люди говорили о каком-то особом образе мышления. Всему нужно было учиться на примере. Кэрол Дуэк еще не опубликовала свою невероятную книгу «Гибкое сознание»[26], которая открыла мне глаза на революционный подход Джеффа к жизни и бизнесу. В то время я только наблюдала за тем, как он строил день и принимал решения, и это помогло мне развить свой способ мышления. Он вдохновил меня идти на риски, несмотря на природную робость.
Так как Amazon стал моей первой работой после колледжа, я пришла в компанию с глубоко укоренившимся продуктивным способом мышления. Мои цели и мотивации основывались на превосходной успеваемости (как в школе), и через нее я хотела заслужить похвалу, выделиться среди коллег и получить стимул работать еще результативнее. Но, глядя на Джеффа и других сотрудников Amazon, я поняла, что этот стиль мышления оказался ограничивающим. Продуктивный настрой был, разумеется, важен для целеполагания и роста, но он побуждал меня уклоняться от рисков. Мне пришлось понять, что если пытаться избегать новых проектов из страха испортить успеваемость, то я упущу самые радостные стороны работы. Я сама у себя украду возможности открыть новые таланты и довести до совершенства навыки — только потому, что не позволю себе кинуться в бешеный водоворот зарождающейся электронной коммерции!
Должна признаться, я до сих пор временами скатываюсь к продуктивному мышлению. Как перфекционисту мне страшно выглядеть глупо перед людьми, мнение которых для меня ценно. Но за свою карьеру я поняла: не обязательно заботиться о том, что думают окружающие. Единственное мнение, которое по-настоящему имеет значение, — мое и еще нескольких ключевых руководителей. Вот и все.
Джефф олицетворял стиль мышления, неотрывный от обучения. «Учиться и быть любознательным» — один из четырнадцати принципов лидерства Amazon, по которым оценивают сотрудников. Он всегда ставил на первое место возможность извлечь максимум новых знаний из каждого проекта и человека в своем окружении. На все совещания Джеффа требовалось заранее предоставлять четкую повестку, а также письменный отчет с темами и рекомендациями к исследованию по каждому вопросу, чтобы все участники могли прочесть эту информацию до начала переговоров. Презентации в PowerPoint были строго-настрого запрещены, а письменные отчеты удовлетворяли одержимость Джеффа принятием решений на основе большого количества данных. Эти документы не давали шанса отвлечься на харизматичного докладчика, помогали сохранять внимание на фактах и активно включаться в обсуждения. Кроме того, было гораздо сложнее написать шесть страниц (максимальный разрешенный объем), чем сделать двадцать слайдов в PowerPoint, потому что для такой работы требуется глубокое понимание вопросов и наличие полноценных аргументов. Запрет на PowerPoint — стандартная практика в Google и других IT-компаниях по этим же причинам.
Такая подготовка гарантировала, что у всех собравшихся руководителей есть необходимые факты для взвешенного решения и обдуманных рисков. Мы переняли этот подход в своей команде, когда готовили доклады для Джеффа; так поступали все руководители подразделений. Каждый вопрос, с которым мы подходили к Джеффу, сопровождался тщательным исследованием и несколькими вариантами действий, которые необходимо обсудить и утвердить. Мы никогда не подавали Джеффу список проблем — мы вдумчиво работали над тем, чтобы предлагать ему решения.
Я поняла, какую пользу приносит регулярная домашняя работа, формирование собственного мнения и настойчивое желание быть услышанным, — они намного превосходят страх ошибиться. У меня ушло несколько месяцев на то, чтобы преодолеть нерешительность: вдруг я дам Джеффу неправильную рекомендацию на ежедневных собраниях нашей команды? Страх не был беспочвенным: если сотрудник не до конца продумывал вопрос или некачественно выполнял задачу, Джефф этого не спускал. Его замечания могли сильно задеть. Чтобы продуктивно с ним работать, нужно быстро облачаться в броню и не давать его выпадам уничтожать вашу уверенность. В конце концов, замечания, какими бы едкими они ни были, тоже способствуют развитию.
Превращаем знания в действия
В начале карьеры я в одиночестве выполняла домашнюю работу, которую сама себе назначала, и этого было недостаточно. Мне требовалось активнее задействовать полученные знания. Могу сказать, что в Amazon я в основном росла за счет участия в проектах, не связанных с моими должностными обязанностями. Например, я помогала координировать логистику Джеффа, когда он вместе с Пэрис Хилтон принимал участие в запуске ювелирного магазина Amazon. Тогда она находилась на пике славы и только что выпустила свою линейку украшений. Еще я засветилась при запуске страницы спортивных товаров Amazon. Масштабное медиасобытие проходило в здании Центрального вокзала Нью-Йорка при участии звезды большого тенниса Анны Курниковой, которая недавно начала рекламу спортивных бюстгальтеров под слоганом: «Они не будут прыгать, как теннисные мячи».
Никто уже не вспомнит мой вклад в эти мероприятия: я вызывалась выполнять самые неприметные задачи. Но для меня было важно получить опыт организации таких мероприятий, научиться координировать межведомственные проекты, понять рабочие процессы, позволяющие начать мировую экспансию, и найти связь между работой в офисе CEO и услугами, которые мы предоставляем покупателям.
Эта взаимозависимость помогла мне — младшему сотруднику и новому члену команды — осознанно включиться в происходящее. Да, иногда мне приходилось работать по восемнадцать часов и попадать в ужасные стрессовые ситуации, но получ