В 2004 году, за два года до того, как я пришла в Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин написали свое «Письмо учредителей», которое было потом включено в проспект эмиссии акций, планируемых к размещению на IPO. Первые строчки мне хорошо запомнились, когда я еще была младшим сотрудником; они повторялись буквально каждый день: «Google — компания не типичная. И всегда будет такой». Каждый раз я читала этот документ с сильнейшими эмоциями, потому что в первые годы эту декларацию воплощали все сотрудники. Этому девизу я пытаюсь следовать и теперь.
Учредители Google сразу начали целенаправленно информировать людей о том, чего им ждать от компании. Таким образом они привлекли правильных инвесторов, которые поддержали их на пороге нового уникального приключения.
Я всегда была предана цели, которую Ларри сформулировал как «развитие сервисов, способных значительно улучшить жизнь огромного числа людей». Когда я работала в Google, каждый день казался особенным. У каждого проекта был реальный шанс сделать мир лучше. Чувство ответственности и реальных возможностей поглощало и мотивировало всех сотрудников вне зависимости от ранга.
Ларри прекрасно описал эмоциональное состояние, возникающее, когда ты идешь на риск с увлечением и страстью, — «некомфортное волнение». Я пользовалась его философией на каждом этапе карьеры и личной жизни. В первые годы в Google эта установка помогала мне ориентироваться в резко меняющихся приоритетах компании. Мы вкладывали душу в продукты и старались проводить безупречные запуски, а в следующую минуту их отзывали из-за перераспределения ресурсов и переводили внимание на новое поколение инноваций. Эти «американские горки» научили меня просто наслаждаться поездкой — и взлетами, и падениями.
Ключ к официальному признанию личных заслуг и репутации человека, которого стоит продвигать и в которого стоит вкладывать ресурсы компании, — динамика его роста. А так как рост происходит только за пределами зоны комфорта, я постоянно искала проекты-вызовы. Этот процесс из невыносимого превращался в захватывающий, когда я концентрировалась на мысли о том, что принесет мне конечная цель.
На второй год работы в Google я решила полностью освоить философию компании и внести несколько предложений, которые находились за пределами моей роли. Я искренне полагала, что мои идеи помогут команде повысить продуктивность, а мне — еще немного вырасти. Марисса руководила командой разработки потребительских продуктов, которая входила в состав более крупной группы разработчиков ПО. Я заметила, что из-за темпа нашей работы инициативы Мариссы не спускались ниже, чем на один-два уровня по цепочке менеджеров. Сотрудники рангом ниже не вовлекались в процессы и выбивались из общего ритма.
Марисса каждую неделю проводила совещания с менеджерами из круга своих непосредственных подчиненных, и я предложила ей в это же время собирать всех соответствующих исполнительных деловых партнеров. Мне хотелось обсудить с ними, как новые инициативы повлияют на работу их команд и как их нужно внедрять. Я пошла на осознанный риск, взяв такую ответственность. Раньше я не делала ничего подобного. Пришлось поверить в то, что я сумею продумать внедрение стратегии, собрать все результативные программы и создать нечто, действительно экономящее нам время и не чреватое лишними бюрократическими проволочками.
Преуспела я не сразу: мне ведь предстояло заслужить уважение коллег и доказать, что я стараюсь повысить их продуктивность и беспокоюсь об их благополучии, а не шпионю по поручению Мариссы. На это ушло шесть месяцев экспериментов: я пробовала проводить встречи в разных форматах, выстраивала доверительные отношения в беседах один на один и разбивала командные стратегии до уровня сотрудников, которые вносят личный вклад в развитие компании. Сегодня я пользуюсь этими же навыками при работе с клиентами, хотя прошло много лет.
Разработка идеального формата заняла несколько месяцев. Зато, организовывая эти собрания, я из первых рук получала доклады о том, что шло хорошо, у каких команд были проблемы, кто нуждался в поддержке или дополнительных ресурсах. Моя продуктивность возросла. Я начала давать обоснованные рекомендации по улучшению различных аспектов работы. Я научилась грамотному планированию и получила возможность побыть в роли лидера и надежного ресурса.
Управляем со своей позиции
Этот успех стал основой партнерских отношений между мной и Мариссой. Она давала указания команде сверху, а я поддерживала их реализацию на уровнях ниже. Этот подход значительно повысил эффективность нашей команды и улучшил рабочую атмосферу. Позже я включила во встречи практические занятия для младших сотрудников. В этой работе не было ничего престижного, она оставалась незаметной для старших руководителей, но я знала: это тоже основополагающий элемент достижения целей. Я была готова на все ради побед своей команды.
Благодаря моим собраниям мы могли вовремя менять приоритеты на ранних этапах и действовать слаженно даже в периоды астрономического роста команды, когда циклы запуска новых продуктов ускорялись. Передо мной открылась дверь к работе менеджера проекта, которая была сложнее и важнее для компании. Это помогло мне усовершенствовать навыки и выйти за рамки роли. Теперь я получала от работы искреннее удовлетворение.
Проявив инициативу и взяв на себя обязанность внедрить стратегию менеджмента на всех уровнях нашей рабочей группы, я превратилась в эксперта по делам младших сотрудников, с которыми Марисса редко встречалась. Неожиданно мне открылась дорога еще и в классификационный комитет группы разработчиков ПО, который рассматривал членов команды по ценности вклада, возможности повышения и получения бонусов каждые шесть месяцев. Мне оказали большую честь, пригласив на заседание высшего руководства, которое принимало эти важные решения. Меня позвали, потому что я накопила необходимый опыт и сформировала уникальную точку зрения. Это помогло менеджерам грамотно распределить ресурсы, чтобы мотивировать и поддерживать нашу растущую команду.
Когда ты выходишь на авансцену и открываешься осуждению, критике и испытующим взглядам, всегда присутствует риск. Но не меньший риск — оставаться внутри своего замкнутого маленького мира. Я решила, что лучше рискну на первых порах потерпеть неудачу, пытаясь проявить инициативу, чем подведу команду, оставаясь инертной.
Умение определять потребности команды, искать решения и с энтузиазмом атаковать, не дожидаясь приглашения, — вот что готовит вас к позиции лидера лучше, чем выслуга лет. Храбрость и повышения придут вслед за готовностью к некомфортному волнению на работе.
Мой рабочий стол в Amazon — кандидат в музейные экспонаты. Он уже был культовым, когда я села за него в 2002 году, и только упрочил это звание сегодня.
Когда Джефф организовал Amazon в гараже съемного дома в Бельвью — городе в штате Вашингтон, он пробовал, стоя на коленях на твердом полу, собирать коробки с заказами для своих клиентов. Сначала он решил купить наколенники, но потом пришел к выводу, что ему нужны столы для сборки заказов. Он отправился в магазин The Home Depot, расположенный через дорогу, но счел их мебель неоправданно дорогой. Тогда он решил купить обычные деревянные двери на распродаже и смастерить столы из них. Я работала в Amazon за одним из трех оригинальных «дверных» столов эпохи гаражного стартапа. Хорошее напоминание о тяжелом труде, самоотверженности и скромности, без которых мечта Джеффа не осуществилась бы.
«Дверной» рабочий стол стал символом бережливости — одного из четырнадцати официальных принципов лидерства Amazon. Более того, ежегодно Джефф на собрании всего коллектива награждал сотрудников, которые предлагали самые инновационные идеи, и вручал им миниатюрную копию этого стола — премию Door Desk Award.
Распределяем ограниченные ресурсы
Более сильным стимулом, чем Door Desk Award (возможно, из-за того, что я сидела за настоящим «дверным» столом каждый день), для меня была премия Just Do It Award. Я никогда ее не удостаивалась, но, честно вам скажу, очень старалась! Just Do It Award получила название от знаменитого слогана Nike. Ее присуждали сотрудникам, которые смогли реализовать все четырнадцать принципов лидерства, не тратя время на получение официального разрешения. Они просто брали и делали.
Пока я работала в Amazon, премию Just Do It Award присудили женщине, которая работала в одном из фулфилмент-центров. Упаковывая посылки, она заметила флуоресцентное сияние, которое испускали многочисленные торговые автоматы в комнате отдыха. Она подумала, что они нецелесообразно расходуют энергию, подошла к аппаратам и просто выключила половину лампочек. В результате она сэкономила компании столько средств на оплате электричества, что менеджеры не могли не обратить на это внимание.
Я старалась следовать ее примеру и по возможности воплощать ценности компании, даже когда была младшим сотрудником. Помню, когда Amazon запускал раздел «Красота» на своем сайте, мы старались выполнить задачу как можно экономичнее. Вместо того чтобы нанимать профессиональных моделей, мы решили задействовать наших же сотрудников. Я помогала команде запуска искать и отбирать кандидаток на «лицо» проекта. Я была на седьмом небе, когда мы выбрали девушку, которая работала неполный день на разборе почты. Так мы не только сэкономили немало денег, но и подчеркнули внимание компании к разнообразию и индивидуальности клиентов.
Мне повезло наблюдать Amazon, когда компания считала центы и ее выживание зависело от нашей готовности творчески и быстро решать проблемы. Amazon остается лидером вот уже двадцать лет благодаря психологическому настрою Джеффа под названием «День первый». Он относился к каждому рабочему дню как к первому в жизни компании, когда успех никто не может гарантировать.
Сегодня нам кажется, что победы Amazon были неизбежны. Разве могло быть иначе? Но в первые годы существования компании никто так не считал. Подготовка к IPO была встречена скепсисом, едкими заголовками в прессе и открытыми насмешками. Джефф уже тогда говорил, что «предприниматель долже