Техническому директору следовало заниматься исключительно техническими аспектами продукта и патентами. Но вместо этого он всегда садился в самолет вместе с СЕО, и на встречи они летали вместе. То есть проблема была в том, что, по сути, никто не управлял компанией, не хотел заниматься скучной организационной работой — координировать людей, создавать операционные процедуры, принимать ежедневные решения и разрабатывать стратегию. У компании не было лидера. Ребята состояли на руководящих должностях, но фактический функционал не совпадал с тем, как они хотели проводить время.
Они смогли собрать шокирующую сумму, не имея на руках ни одного продукта. У них не было даже четкого представления о том, какую проблему в мире они хотят решить и кто станет их клиентами. Я снова и снова высказывала опасения, но их игнорировали и обесценивали. Мне пытались внушить, что мои страхи несущественны. Оставалось только наблюдать, как компания разваливалась, теряя с трудом заработанные активы и талантливых сотрудников. Эго не позволяло руководителям понять, что они неправильно используют свои сильные стороны.
Я много раз видела, как люди гонятся за статусом или должностью ради того, чтобы заслужить одобрение семьи и коллег, но счастья им это не приносит. Они увлекаются задачами, которые кажутся им интересными, масштабными и престижными, но которые совершенно не отражают суть их призвания. Жертвами такого самосаботажа часто становятся невероятно умные, трудолюбивые люди, которые просто хотят уважения и думают, что приходит оно вместе с желаемой должностью. Но затем они понимают: основные обязанности в этой роли вытягивают из них энергию, потому что не совпадают с их интересами.
Сегодня, спустя несколько лет консалтингового опыта, я вижу, что у ребят были проблемы с эго. Но и я была виновата, раз за разом впадала в другую крайность: вместо того чтобы более активно оспаривать методы клиентов, я заставляла себя молчать. Я прекратила отвечать на их звонки и демонстрировать интерес к их проектам. Я не стала предъявлять им ультиматум. И теперь мне очевидно: это не свойственное для меня бегство от трудностей подогревалось страхом. Я не знала, как оказывать влияние на других, если за спиной нет блистательной репутации Google.
Я поддалась страху, что совершенно не ориентируюсь в происходящем, и позволила скепсису других людей пошатнуть мою уверенность. Я потеряла из виду свою уникальную способность привносить в общий успех нечто ценное и засомневалась в своих достоинствах. Если я хотела выжить и стать предпринимателем, мне нужно было что-то менять.
Все это вынудило меня отступить на шаг и честно посмотреть на свою работу. Я взяла на себя очень много клиентов. Компания расширялась так быстро, что я за ней не успевала. Каким-то образом я создала бизнес, где слишком большому количеству людей требовалось слишком много моего времени.
Я поняла, что должна перезагрузиться, отталкиваясь от прочного основания. Парадокс заключался в том, что я не могла эффективно справляться с рабочей нагрузкой и создавать оптимальные системы управления. Мне отчаянно требовалась моя же бизнес-консультация.
Я организовала ретрит и провела сама с собой стратегическое совещание. В результате я написала надлежащий бизнес-план и четко сформулировала свою миссию. Так я поняла: бизнес-консультации — только часть того, что я хотела предложить клиентам.
Я выполняла это упражнение много раз еще в Amazon и Google: вычерчивала маршрут личного роста. Если бы я не приучила себя к этой практике, не думаю, что мне удалось бы осуществить ее в первый раз уже в свободном плавании.
Помним о своей миссии
Было очевидно: мне необходимо четко сформулировать все, что я хочу и не хочу делать на следующем этапе карьеры, составить план. Только так я смогу помогать другим делать то же самое. Я точно не хотела оказаться в такой ситуации, когда у меня несколько начальников, проекты вытягивают все силы, а записи в ежедневнике не отражают мои приоритеты. Чего я хотела, так это помогать клиентам эффективнее работать. И прежде всего необходимо было определиться, кому и что я могу предложить.
Я осознала, что из страха хваталась за все, что ниспошлет удача. Я должна была стать избирательнее и инициативнее в вопросах, куда хочу вписать свое имя и каким проектам готова посвятить время. Я начала в некотором смысле тестировать потенциальных клиентов, прежде чем назначать встречу. Я проверяла, насколько совпадают наши ценности и ожидания. Я соглашалась на трехмесячный испытательный срок, за который мы выясняли, насколько подходим друг другу. Только после этого мы подписывали договор.
Я хотела работать на компании, которые приносят пользу обществу, предоставляют возможности для роста людям из разных социальных групп или могут перевернуть что-то в своей отрасли. Я хотела работать с теми, кто жадно поглощает знания, достаточно скромен, чтобы слушать других, готов на обдуманные риски и ценит сотрудников и миссию превыше всего. Это стало моим ориентиром, помогающим принимать решения и двигаться вперед. Я ответила себе на три вопроса: кому я хочу помогать, почему и как это осуществить. Я решила, что моя миссия — «повысить компетентность предпринимателей с неравными возможностями и изменить мир к лучшему через обучение и наставничество, имеющее практическую ценность».
Я хотела сама проявлять инициативу и искать тех, кому не хватает возможностей для развития, поэтому мне требовалось расширить сферу влияния и выйти из зоны комфорта. Я отдавала предпочтение только проектам, согласующимся с моими ценностями, и ставила это выше прибыли. Я делилась знаниями с руководителями по всему миру. Мой путь стал проще и интереснее.
Я решила многое начать с чистого листа. Я оставила себе всего одного клиента (агротехническую компанию), отказавшись от всех остальных, однако сохранив возможность сотрудничества в будущем. Когда сформировалась моя миссия, выросла и продуктивность.
Я осознала, что старая схема — усерднее работать для других — больше не приносит мне пользы. Я решила начать усерднее заботиться о других. Этот, казалось бы, незначительный нюанс привел к грандиозному сдвигу в моем сознании. Если я буду усердно заботиться о других, то смогу предложить клиентам гораздо больше, чем предполагает работа над проектами и решение проблем. Я ставила на первое место шанс осуществить качественный прорыв, а не просто получить результат. Я смотрела в самую суть того, что клиенты пытались преодолеть, создать и предоставить миру, и находила творческие способы помочь им.
Садимся за стол руководителя
Мой первый трансформационный проект начался еще до ухода из Google. Я выступила на конференции South by Southwest (или SXSW) в марте 2018 года и увидела в «Твиттере» очень приятный отзыв о своей речи, где автор поделился дальнейшими глубокомысленными выводами. Я отреагировала на пост. Мы начали переписываться с автором — Крисом. Он жил в Англии и очень проницательно рассуждал по теме представленного мной материала.
Вскоре после конференции я перебралась в лондонский офис Google и мы с Крисом решили выпить вместе кофе. Я понятия не имела, что спустя полгода он предложит мне место в совете директоров. Крис был серийным предпринимателем, и его искренность, видение и талант наставника проступали в каждой нашей беседе. Кроме прочего, он был председателем совета директоров в английской компании в городе Бристоль. Компания занималась CRM.
Крис искал независимого директора, человека с отличающейся точкой зрения и опытом работы в сфере IT, который помог бы организации достичь долгосрочных целей роста. Он с двумя партнерами — СЕО Джеймсом и финансовым директором Энди — только что выкупил контрольный пакет акций и хотел произвести в компании масштабные преобразования, чтобы она стала конкурентоспособной на цифровом рынке. Я помню, что просто рассмеялась в ответ на его предложение. Я ничего не знала о CRM и чувствовала, что у меня недостаточно навыков для эффективной работы на таком высоком уровне.
Мне казалось безумием пригласить американку из Кремниевой долины без опыта работы в маркетинге и без связей в этой сфере, но я оказалась как раз той, кого искал Крис. Он предчувствовал, что я сумею посмотреть на компанию свежим взглядом и помогу перевернуть ее. Крис понимал все преимущества появления новичка среди руководителей и раз за разом преподавал мне этот бизнес-урок.
Я полетела в Бристоль на встречу с его бизнес-партнерами, хотя сомневалась в успехе затеи. Однако к концу ужина между нами четырьмя возникла какая-то связь и мы поняли, что на риск стоит пойти.
Работа в совете директоров оказалась самым сложным и результативным этапом моей трансформации из сотрудника Google в предпринимателя. Мне было необходимо перевести опыт Кремниевой долины в актуальные принципы и уроки, чтобы соответствовать новому направлению в бизнесе, темпу роста и европейскому рынку. Этот подарок помог мне подготовиться к другим проектам и ролям. Но главное, я поверила, что способна приносить пользу и за пределами сферы IT.
Спустя год мы провели оценку своей работы и успехов команды. Это помогло мне сильнее поверить в себя и повысить уровень. Анонимная обратная связь от других членов совета директоров была четкой и ясной: не бойся говорить! Я переживала о недостатке знаний и считала, что не вправе отнимать у коллег время, поэтому выжидала, когда ко мне обратятся напрямую, прежде чем высказать мнение или предложение.
Во время одного важного проекта Джеймс назначил меня «адвокатом дьявола», чтобы я предугадывала возможные проблемы и искала нестыковки в предлагаемых решениях. Именно тогда я вдруг поняла: мне есть что сказать. Я просто ждала, пока мне разрешат выговориться.
За двенадцать лет работы в Google я привыкла чувствовать свой огромный опыт и крепкий фундамент и лишь с опорой на них высказывать точку зрения и давать рекомендации.
Я ждала, пока это ощущение вернется, чтобы, отталкиваясь от него, проявлять инициативу на заседаниях совета. Я забыла урок, который выучила раньше: что точка зрения независимого новичка и дает мне право высказываться и задавать сложные вопросы. Ради