Горячий сторонник считает, что планирование позволяет людям открыто высказаться о своих стремлениях и ожиданиях и дает возможность выявить конфликты, которые можно разрешить в дальнейшем. Для него это обмен мнениями, опыт пробуждения личности. «Каким вы видите будущее? Как будут развиваться события, с вашей точки зрения?» — спрашивает Горячий сторонник. Выявив противоречивые стремления и ожидания, он стремится объединить их. К сожалению, подобная интеграция носит поверхностный характер, поскольку ему недостает E-качеств. Чтобы устранить принципиальные разногласия и объединить людей с помощью долгосрочной концепции, необходима E-функция.
В долгосрочной перспективе работа под началом Горячего сторонника может привести к катастрофе. У него нет ни целей, ни плана, ни смелости. В отсутствие единой, последовательной, осмысленной стратегии организация увязает во внутренних распрях и будет либо беспрерывно менять курс, либо впадет в сонное оцепенение. В любом случае она становится неэффективной и нерезультативной в долгосрочной перспективе, а иногда и в краткосрочном аспекте.
Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Менеджеры среднего звена начинают тянуть одеяло на себя. Это разрушает хрупкое равновесие и может привести к развалу организации. На этом этапе для решения проблемы нередко приглашают A-руководителя. Такое решение может быть весьма болезненным, поскольку интеграцию и поиск компромиссов сменяет набор жестких предписаний, призванных обеспечить порядок.
Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — P--- , -A-- , --E- и --- I имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, страдают ограниченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах [6]. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.
Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвого пня (----), фанатика или мученика.
Подобно P---, который так старается добиться результата, что пренебрегает A-функцией и делает организацию неэффективной, подобно -A--, который так жаждет эффективности, что отслеживает каждую мелочь, делая компанию нерезультативной, подобно --E-, который так поглощен преобразованиями, что порождает хаос, парализующий организацию, --- I всеми силами избегает явных конфликтов и в итоге создает атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами.
Отсутствие гибкости и ограниченность порождают неправильное управление. Но самое главное то, что негибкий человек теряет способность работать эффективно и результативно. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в фанатика, мученика или Мертвого пня. О Мертвом пне рассказывается в следующей главе.
Единственная функция: Интегратор.
Приходит на работу и уходит с работы: Вовремя; в соответствии с установленными требованиями.
Личностные особенности: Уравновешенный, восприимчивый, понимающий, ориентирован на людей, благодарен, если его посвящают в тайны компании. Умеет слушать.
Фокус внимания: Приемлемость того, что делается или планируется. Оценивает себя по. Способности играть ведущую роль в борьбе за власть. Типичные жалобы: «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы».
Как проводит свободное время: Выявляет очередной конфликт (зачастую воображаемый), который может разрешить только он сам, распускает слухи или собирает информацию с тем, чтобы спровоцировать конфликт.
Преобладающее поведение: Ищет компромиссы, сводит воедино идеи других людей.
Предпочитаемый тип информации: Кто какую позицию занимает. Не делится собранной информацией.
Подход: Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе. Внедрение
Отношение к систематическому менеджменту: С подозрением, поскольку данный подход может поколебать властную структуру, которую он контролирует.
Что делает лучше всех. Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.
Преобладающее поведение. Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.
Отношение к конфликту. Приветствует, если имеет возможность быть полезным при его разрешении.
Отношение к P. Пренебрежение, считает туповатым.
Отношение к A. Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса.
Отношение к E. Поддерживает, льстит, поскольку предприниматель, как правило, играет первую скрипку.
Отношение к другим I. Недоверие, если они не работают под его началом. Опекает и защищает I-подчиненных.
Отношение к Мертвому пню. Благосклонное, поскольку тот не доставляет хлопот.
Предпочитает нанимать: Покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством.
Стиль подчиненных: Осведомители.
Режим работы подчиненных. По установленному расписанию, в соответствии с требованиями босса.
Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них. Регулярно, в соответствии с требованиями.
Посещение собраний. Желательно.
Повестка дня на собрании. Не определена. Люди говорят, о чем хотят. Кто выступает на собрании. Кто угодно и все подряд. Выступления не должны подрывать авторитет босса.
Подчиненные получают повышение. Если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.
За что подчиненные удостаиваются похвалы. Умение ладить с людьми. О чем умалчивают подчиненные: О своих подлинных чувствах, если таковые мешают достижению консенсуса.
Дисфункциональное поведение подчиненных. Распускают слухи, чтобы привлечь внимание.
Отношение к изменениям. Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.
Отношение к планированию: Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно мешает ему оставаться незаменимым.
Фокус креативности: Интегрирован его стараниями.
Методы обучения: Акцент на межличностных отношениях.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. О роли интеграции см. работу Lawrence, P.R., and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The (I)ntegrato», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142-51.
2. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно подчеркивалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей профессией непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145-167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2-17.
Подобную связь между уровнем компетентности и степенью единения с организацией отмечает и Питер М. Блау в исследовании работы правоохранительных органов. См. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), pp. 337-348.
3. Gerald Bell, The Achievers (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), Ch. 7.
4. Blake, Robert, and Jane Mouton: The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.
5. Там же, p. 77.
6. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.
Глава 6
Мертвый пень, —
После того как наступает ваш звездный час, положение неизбежно начинает ухудшаться, поскольку условия меняются, а люди противятся изменениям. Рано или поздно человек превращается в анахронизм, поскольку безнадежно отстал от ситуации. Он уже не в состоянии значительно измениться и не будет признавать, что его поезд ушел. В итоге он будет обвинять мир в том, что время не остановилось, когда он был на взлете.
Ральф Эблон
Мертвый пень пребывает в апатии. Он может трудиться так же напряженно, как Герой-одиночка, но его работа не дает результата. Он не занимается интригами, как Горячий сторонник, и не брызжет идеями, как Поджигатель. Если у него появляется хорошая идея или оригинальное мнение, он держит их при себе. В отличие от Бюрократа Мертвый пень соблюдает правила ровно настолько, насколько нужно, чтобы спокойно дотянуть до пенсии.
Его единственная цель — сохранить в неприкосновенности свой маленький мирок. Он понимает собственную уязвимость перед лицом изменений. Стремясь повысить свои шансы на выживание, он избегает перемен и уклоняется от новой работы и новых проектов. Он ничему не сопротивляется. Сопротивление сделает его заметным, а значит, уязвимым. Он соглашается на все и не делает ничего.
Мертвый пень сговорчив, дружелюбен и безопасен. Его любят как приветливого старого дядюшку, но не уважают. Люди терпят его и стараются не обижать. Тем временем страдает организация.
В свободное время Мертвый пень ищет достижения, которые он мог бы поставить себе в заслугу. Обычно он находится вне сети обмена информацией, но если имеет к ней доступ, то высоко ценит эту возможность и пользуется ею при любом удобном случае, даже если известные ему сведения не имеют отношения к делу, — просто чтобы показать, что он в курсе дел и еще есть порох в пороховницах.