Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если предприниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экспрессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты [10].
Чрезвычайно важно признать, что конфликты и разногласия — неизбежный и даже желательный аспект управления, если научиться направлять их в конструктивное русло. Вопрос о том, как этого добиться, частично освещается в данной работе, а более подробно рассматривается в третьей книге данной серии — «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».
По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, — не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». Я считаю, что любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания. Каждый человек — скрытый PAEI, который способен выполнять любую функцию, но не все одновременно. Будут ли наши задатки развиваться или пропадут зря, зависит от условий, в которых мы будем работать. Если не подавлять этот потенциал, человек при необходимости сумеет принять вызов и освоить любую из четырех функций менеджмента.
Хороший менеджер создает условия, в которых события скорей всего будут развиваться наиболее благоприятным образом.
Ральф Эблон
Лидер отличается от хорошего руководителя тем, что он не только блестяще справляется с одной из управленческих функций, но и является непревзойденным интегратором.
Многим лидерство представляется чем-то вроде указующего перста: «Сделай то, сделай это!» Однако по моим представлениям, лидер — это большой палец. Почему? Большой палец может работать в паре с любым пальцем или вместе со всеми сразу — и это позволяет руке делать свое дело.
Хорошим менеджером можно стать и без I. Ему не обязательно быть большим пальцем. Однако чтобы стать лидером, руководитель должен отлично справляться с I-функцией, благодаря которой четыре пальца действуют как одна рука.
Тип лидера, в котором нуждается организация — PaeI, pAeI или paEI, — зависит от этапа ее жизненного цикла [11]. Соответствующий стиль лидерства меняется по мере роста и старения организации, как меняется подход родителей к воспитанию ребенка, который взрослеет.
Следующие главы посвящены анализу основных стилей успешного и неправильного управления. Я расскажу о том, как носители этих стилей воспринимают самих себя и окружающих, как они общаются с другими людьми, принимают и внедряют решения, формируют команды, обращаются с подчиненными и адаптируются к изменениям. Кроме того, вы научитесь определять собственный стиль управления, что поможет вам общаться с коллегами, начальниками и подчиненными. (Сделать это труднее, чем кажется на первый взгляд, — большинство из нас без труда подмечает характерные черты других людей, но не имеет представления, как воспринимают нас окружающие.)
Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть5.
Мигель де Сервантес
В конце книги даны задания для самопроверки. Они помогут определить, усвоили ли вы изложенный материал, и оценить свой личный стиль. Поняв,
что вы за руководитель, вы сделаете важный шаг на пути к самосовершенствованию.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Adizes, Ichak: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, Calif.: The Adizes Institute, 1999).
2. Adizes, Ichak and Zukin, P. «A Management Approach to Health Planning in Developing Countries». Health Care Management Review 2, 1 (1977).
3. Adizes, Ichak: Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977).
4. Более подробно эта тема освещена в первой книге данной серии: Adizes, Ichak: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It (Santa Barbara, Calif.: The Adizes Institute, 2004).
5. См. Adizes, Ichak: Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect (Santa Barbara, Calif.: Adizes Institute Publications, 1992); а также Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).
6. Более подробно об этом в упомянутой работе Managing Corporate Lifecycles.
7. Fowler, Elizabeth M.: «The Team Approved at the Top», The New York Times (Business section, Sept. 16, 1977).
8. Drucker, Peter R.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.
9. См. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles.
10. Другим источником конфликта в управленческих командах является различие интересов, которое может стать помехой для совместной работы. Этой теме будет посвящена отдельная книга.
11. См. Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles, Chapters 11-12.
Глава 2
Производитель Paei и Герой-одиночка
P—
Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это P, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.
Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание — не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание, — ее дело изготавливать продукт или оказывать услуги.
Проведу аналогию.
Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются.
На следующий день все пятеро идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Так они идут несколько часов, поют, насвистывают, шутят и смеются.
Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока перед ней не стоит задачи, которую никто из ее членов не в состоянии решить самостоятельно. Представьте, что дорогу друзьям преградил большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку.
Чтобы поднять камень, нашим героям придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий. Они могут решить сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю.
Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимодействия, — идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы ни употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (по-гречески «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку.
Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, — возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом.
Теодор Рузвельт
Для меня это первое значимое различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть камень. Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради чего существует данная организация? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать. Для чего все эти взаимодействия? Кто двигает камень?
С каким камнем имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?
Прибыли?
Всем нам известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы спрашиваете себя: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Вместо этого задумайтесь о том, что делает вас счастливым.
Вместо прибыли сосредоточьтесь на другом: кому нужна ваша организация? Для чего? Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы успешно выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена. Чтобы удовлетворять клиентов так, чтобы они приходили к вам вновь и вновь, необходимо производить результаты, то есть выполнять P-функцию. Если вы эффективно удовлетворяете потребности клиентов и ваши затраты ниже цены, которую те готовы заплатить, ваша организация рентабельна. Прибыль — это мерило добавленной стоимости. Наличие прибыли означает, что затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем стоимость этой услуги, воспринимаемая клиентом.
Таким образом, задача менеджмента — создать и обеспечить работу жизнеспособной организации, которая выполняет все четыре функции. Свидетельство ее жизнеспособности — рентабельность в ближайшей и долгосрочной перспективе, то есть устойчивый успех. Прибыль — это результат управления, а не его движущая сила.
Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить? Удовлетворение клиентов. Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера. Клиенты — это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности отдела маркетинга в информации, ее клиент — отдел маркетинга — не получит то, что ему нужно. Выявите потребность, которую вы способны удовлетворять с выгодой для себя.