— Мы посадим туда самых крутых ребят из Apple и назовем это «Баром гениев», — сказал он Джобсу.
Тот заявил, что идея бредовая. Название ему тоже не понравилось:
— Гении — плохое слово. Они просто гики и к тому же совершенно не умеют общаться с людьми. Они не справятся.
Джонсон уже было решил, что его предложение отвержено, но на следующий день встретил главного юриста, который сообщил ему, что Джобс велел запатентовать название «Бар гениев».
В 2006 году на Манхэттене на Пятой авеню открылся магазин, который соединил в себе сразу несколько пристрастий Джобса: кубизм, необычные лестницы, стекло и многозначительный минимализм. Джонсон говорил, что по этому магазину сразу видно, кто его сделал. Магазин работал круглосуточно, без выходных и полностью оправдывал надежды, связанные с его удачным местоположением: в первый год его посещало 50 тысяч человек в неделю (вспомним, что в магазины Gateway приходило 250 человек в неделю). «Квадратный фут этого магазина приносит выручки больше, чем любой магазин в мире, — с гордостью говорил Джобс в 2010 году. — А целиком — речь уже не о футах, а о чистых долларах — он приносит больше, чем любой магазин в Нью-Йорке, включая Saks и Bloomingdale’s».
Открытие новых магазинов проходило так же торжественно, как презентация новых продуктов. Посетители приезжали издалека и ночевали у дверей, чтобы наутро первыми попасть внутрь. Гэри Аллен, основатель сайта поклонников магазинов Apple, писал: «Мой сын, которому тогда было 14 лет, однажды пригласил такого путешественника переночевать у нас в Пало-Альто. Это был интересный опыт. С тех пор мы не раз принимали постояльцев, в том числе пятерых иностранцев, и таким образом познакомились со многими замечательными людьми».
В 2011 году, через 10 лет после открытия первого магазина, в мире было уже 317 магазинов Apple. Самый большой располагается в Лондоне, на площади Ковент-Гарден, а самый высокий — в квартале Гинза в Токио. За неделю один магазин посещало около 17 600 человек, средняя выручка каждого магазина равнялась 34 миллионам долларов, а общая сумма продаж за 2010 финансовый год составила 9,8 миллиарда долларов. Но на самом деле пользы от магазинов было гораздо больше: они составляли всего 15 % прибыли компании, но помогали создавать необходимую шумиху вокруг всего, что делала Apple.
Даже во время борьбы с последствиями рака в 2010 году Джобс продолжал придумывать проекты новых магазинов. Как-то раз он показал мне изображение магазина на Пятой авеню и ткнул пальцем в гигантский стеклянный куб, служащий входом: каждая его сторона была сложена из 18 стеклянных панелей.
— В то время это был прогресс, граничивший с искусством, — сказал он. — Чтобы сделать такое стекло, нам пришлось сконструировать собственные автоклавы.
Потом он достал рисунок, на котором куб был сложен не из восемнадцати, а из четырех крупных панелей, и сказал, что это проект нового входа. Чтобы реализовать проект, придется вновь поставить перед собой крайне сложную задачу и работать на стыке искусства и технологий.
— Если мы попытаемся сделать это на современных аппаратах, придется укоротить этот куб на фут, а я этого не хочу, — пояснил он. — Поэтому мы построим новые автоклавы в Китае.
Рон Джонсон не был в восторге от этой идеи. Ему казалось, что стены, состоящие из панелей, выглядят лучше, чем стены из цельного стекла.
— Эти пропорции потрясающе сочетаются с фасадом здания General Motors, — сказал он. — Панели сверкают, будто драгоценные. Если их убрать, стены перестанут быть заметны.
Он спорил с Джобсом, но тщетно. «Как только происходил технологический прорыв, он тут же хотел им воспользоваться, — объяснял Джонсон. — К тому же Стив вечно твердил: чем меньше, тем лучше, чем проще, тем лучше. Если можно построить стеклянную коробку, состоящую из наименьшего числа деталей, да к тому же с помощью новейших технологий — отлично. Этим принципом он руководствовался абсолютно во всем — шла ли речь о продукции или о магазинах».
Глава 29. Цифровой узел. От iTunes к iPod
Раз в год Джобс устраивал выездное совещание для ста самых ценных сотрудников. Он отбирал их по простому принципу: это были те, кого он взял бы в плавание к новой компании, если бы в спасательную шлюпку помещалось только сто человек. В конце каждой такой поездки он собирал всех перед белой доской (ему нравилось писать на доске — так он чувствовал, что контролирует ситуацию, а еще это помогало сосредоточиться) и просил назвать десять вещей, которыми они должны заняться в ближайшее время. Все начинали сыпать предложениями. Джобс записывал их, а затем вычеркивал те, что ему не нравились. После долгих споров получался список из десяти дел. Тогда Джобс вычеркивал семь из них и заявлял:
— Мы можем выполнить только три пункта.
К 2001 году Apple вдохнула новую жизнь в ассортимент персональных компьютеров. Наступило время «думать иначе». Теперь на белой доске вырисовывались совершенно новые возможности.
В тот год на цифровой мир пала тьма. Лопнул пузырь доткомов, и индекс NASDAQ, достигнув своего пика, рухнул более чем на 50 %. На состоявшемся в январе 2001 года матче Super Bowl среди спонсоров значилось всего три высокотехнологичные компании — годом раньше их было семнадцать. Но упадок оказался куда более глубоким. В течение 25 лет после того, как Джобс и Возняк создали Apple, персональный компьютер являлся основой цифровой революции. Теперь же эксперты утверждали, что этой эпохе пришел конец. «Это уже всем наскучило», — писал обозреватель The Wall Street Journal Уолт Моссберг. «Компьютер — больше не основа всего», — заявил Джефф Вейтзен, глава Gateway.
Именно в этот момент Джобс начал действовать в рамках новой стратегии — она была призвана преобразовать не только Apple, но и всю индустрию. Вместо того чтобы уйти в тень, компьютер должен был стать цифровым узлом, позволяющим управлять различными устройствами — от музыкальных плееров до видеокамер. Все эти устройства можно было подключить к компьютеру, синхронизировать, а затем управлять фотографиями, видеозаписями, музыкой, информацией и прочими проявлениями того, что Джобс назвал «цифровой жизнью». И хотя Apple теперь была не просто компьютерной компанией — они даже убрали это слово из своего названия, — еще на десятилетие Macintosh вновь набрал силу и стал центром объединения удивительных новых гаджетов, в том числе iPod, iPhone и iPad.
Когда Джобсу исполнилось 30 лет, он придумал метафору про пластинки. Он недоумевал, почему те, кому за тридцать, начинают мыслить узкими категориями и перестают следить за прогрессом. «Человек застревает в этих категориях, словно игла в заезженной пластинке, и потом уже не может освободиться, — объяснял он. — Разумеется, кто-то не теряет интереса к жизни и навсегда сохраняет детскую любознательность, но это бывает редко». К 45 годам Джобс решил сменить пластинку.
По ряду причин именно он, а не кто-то другой, был способен предвидеть и встретить наступление новой эры цифровой революции.
Во-первых, он всегда работал на стыке гуманитарных и точных наук. Он любил музыку, фото и видео, но любил и компьютеры. Суть цифрового узла заключалась в возможности соединить искусство с высокими технологиями. В конце презентации Джобс обычно показывал слайд с изображением дорожного знака на перекрестке улицы Свободных Искусств и улицы Технологии. Там он жил и, очевидно, это обстоятельство помогло ему придумать цифровой узел.
Во-вторых, Джобс, будучи перфекционистом, чувствовал необходимость объединить все аспекты продукта — от технической базы и программного обеспечения до набора функций и маркетинговой стратегии. В компьютерном мире такая политика была менее популярна, нежели подход компаний Microsoft и IBM: оборудование одной фирмы было совместимо с программами другой и наоборот. Но в случае с цифровым центром преимущество оказывалось на стороне такой компании, как Apple, которая производила и компьютеры, и устройства, и программы. Это означало, что у вас появлялась возможность управлять содержанием переносного устройства со своего компьютера.
В-третьих, он всегда стремился к простоте. До 2001 года многие делали портативные музыкальные плееры, программы для обработки видео и другие продукты, сопутствующие «цифровому образу жизни». Но подобные продукты были сложны в использовании. Оказывалось, что разобраться с ними труднее, чем со старым добрым видеомагнитофоном. Они не имели ничего общего с iPod и iTunes.
И наконец, Джобс — по собственному выражению — был готов рискнуть всем ради новой перспективы. После того как лопнул пузырь доткомов, остальным компаниям пришлось снизить расходы на производство новых устройств. «Когда все затянули пояса, мы решили, что этот спад нам на пользу, — вспоминал Джобс. — Мы продолжали вкладывать средства в исследования и разработки, продолжали изобретать, чтобы, когда кризис кончится, быть на шаг впереди конкурентов». Так началось величайшее в истории современного бизнеса десятилетие беспрерывных изобретений.
Замысел компьютера как цифрового центра основывался на технологии FireWire, которая появилась в Apple в начале 1990-х годов. Это был высокоскоростной последовательный порт, который позволял переносить цифровые файлы (например, видеозаписи) с одного устройства на другое. Японские производители видеокамер подхватили идею, и Джобс решил использовать этот порт в новом iMac, который вышел в свет в октябре 1999 года. Он понял, что FireWire может стать хорошим способом передачи видео с камеры на компьютер, где его можно будет отредактировать и разослать друзьям.
Для этого iMac требовалась хорошая программа для обработки видео. Джобс отправился к своим старым приятелям в