CHRP-машины при этом поступали в продажу именно с операционной системой Mac OS, в то время как IBM хотела оставить такой выбор за потребителем. В итоге с “Apple” оказалось так трудно вести переговоры, что IBM начала рассматривать другие варианты»337.
Компании «Apple» пришлось налаживать производство Mac с использованием собственной Роwer-архитектуры на базе процессора PowerPC. Первым в этой линии стал ноутбук Power Book 5300. В нём было реализовано множество интересных новшеств, включая подключение и отключение расширений на ходу, без перезагрузки (hot-swappable). Но неприятности ожидали создателей с совершенно неожиданной стороны: литий-ионные батареи Sony. Один из предыдущих проектов (компьютер Laguna) провалился из-за чрезмерно тяжёлой кислотной батареи автомобильного типа. Ну а батареи Sony в Power Book 5300 оказались пожароопасными.
Скоро инвесторам всё это надоело.
И вот тогда у Джобса появился шанс.
10
Вернуться в «Apple».
Навязчивое желание.
Кстати, возвращение Джобса в им же созданную «Apple» давно предсказывалось некоторыми журналистами, правда, больше в юмористическом ключе. К примеру, Гай Кавасаки, колумнист журнала «Macworld» («Макуорлд»), опубликовал пародийный пресс-релиз, в котором сообщалась невероятная новость: компания «Apple» покупает NeXT и делает Стивена Джобса своим генеральным директором! При этом поражённый Майк Марккула якобы спрашивал: «Ты хочешь до конца своих дней продавать приукрашенный UNIX или пойдёшь дальше со мной, чтобы всё-таки изменить мир?» А неукротимый Стивен Джобс отвечал Майку: «У меня семья, мне нужен постоянный доход».
Шутка, конечно.
Но Джобс не собирался отсиживаться.
Он не оставил мысли изменить мир, он был способен на такое!
В интервью журналу «Fortune» он так и заявил: «У меня есть план, который может спасти “Apple”. И есть не только план. Есть совершенный продукт и совершенная стратегия. Только в “Apple” никто не хочет меня слушать»338.
Вот ещё несколько цитат о бывшей компании Джобса.
«Компания “Apple” — вроде Италии. Очень творческая, но никакого порядка, сплошной хаос». — Реджис Маккенна339.
«Совету директоров “Apple” пора понять: Гил Амелио, Доктор, не может быть президентом компании». — Чарлз Спарк340. (А ведь именно Гил Амелио имел инженерное образование и репутацию «менеджера-преобразователя», даже PhD, почему его и прозвали Доктором.)
«Существует единственный человек, который может привести компанию в порядок. Спасти “Apple” может лидер, способный объединить сотрудников, прессу, пользователей и разработчиков». — Оуэн Линзмайер.
Конечно, таким лидером мог быть только Стивен Джобс.
Уж никак не Майкл Спиндлер или сменивший его Амелио.
Эти оба уже получили свои спасительные «золотые парашюты».
Большие деньги — наглядное свидетельство влияния профессиональных менеджеров. Контракт Гила Амелио в этом смысле оказался даже более весомым, чем контракт Спиндлера.
Около 12 миллионов у Амелио против пяти у Спиндлера.
Даже сам Амелио признавал, что потребовал, пожалуй, слишком много, по крайней мере с точки зрения общественности. И оправдывал себя только тем, что, в сущности, оказался «кризисным менеджером».
«У нас оставалось мало наличности; качество нашей продукции было низким; развитие операционной системы следующего поколения отставало от графика и было в полном беспорядке; знаменитая протестная корпоративная культура “Apple” делала управление почти невозможным; а наши продуктные линии и усилия по развитию раздробились настолько, что действия компании оказались полностью несфокусированными»341.
В общем, Италия. Перед приходом Муссолини.
Амелио попросил 100 дней, чтобы разобраться в ситуации и предложить разумное решение. Анонсируя упоминавшиеся выше рекордные потери в 740 миллионов долларов, он не забыл указать на то, что они, эти потери, возникли в основном до его прихода. Из них 388 миллионов составила уценка непроданных Mac, 130 миллионов — реструктуризация (были уволены 2,8 тысячи сотрудников), остальное — операционные потери. В «Apple» прибегли даже к выпуску облигаций, так как запаса наличности (592 миллиона) хватило бы на каких-то пять-шесть недель функционирования. Только в сентябре 1996 года Гил Амелио объявил долгожданную новость: в третьем квартале «Apple» получила небольшой, но доход (25 миллионов).
Гил Амелио, вне всякого сомнения, являлся порождением той же самой корпоративной культуры, что и Скалли, и Спиндлер, и методы их не сильно отличались. Как и они, он привёл с собой «своих», которым полностью доверял; к примеру, работы по операционной системе возглавила Эллен Хэнкок, перешедшая вместе с ним из «National Semiconductor».
Надежды «Apple» строились на операционной системе Copland.
Но в то время как материальная часть Mac действительно прошла несколько циклов усовершенствований, «Copland» опиралась в основном на прошлые достижения. «То, что “Copland” всё ещё хорошо работала через десять лет после своего создания, служило лишь свидетельством её изначальной элегантности и усилий инженеров “Apple”, добавлявших новые возможности без потери совместимости. Но нельзя без конца строить на одном и том же фундаменте...»
Сроки были упущены.
Все работы велись в спешке.
Из-за трудностей и задержек новую операционную систему решили выпускать по частям. Вначале — Harmony (system 7.6), затем, в январе 1997 года, — Tempo (Mac OS 8.0). Впрочем, разобравшись, наконец, в истинном положении дел, Эллен Хэнкок решила, что развивать «Copland» дальше — дело безнадёжное; проще купить подходящую операционную систему на стороне.
И тут вновь появился Стивен Джобс.
И не с пустыми руками.
Компания NeXT, которую он возглавлял, занималась в то время почти исключительно операционной системой OpenStep. Поначалу «Apple» больше заинтересовалась предложениями Жана Луи Гассе, создавшего в это время собственную фирму — «Ве», тоже занимавшуюся программным обеспечением. Гассе однажды уже пытался продать свою операционную систему BeOS Спиндлеру в 1995 году, но для её полной готовности нужны были два-три года. «Apple», несущую огромные убытки, это не устраивало. Фактор времени был для неё главным. К тому же Гассе активно вздувал цену на свой продукт.
«Когда фирма “Ве” начала разыгрывать из себя недотрогу, сотрудники компании “Apple” кинулись изучать альтернативные варианты. Эллен Хэнкок распорядилась, чтобы её сотрудники внимательно рассмотрели предложения “Microsoft” Windows NT, Solaris фирмы “Sun Microsystems”, даже неудачницы Taligent. А незадолго до Дня благодарения (28 ноября 1996 года. — Г. П., С. С.) Гилу Амелио позвонил Джобс»342.
Дело наконец сдвинулось с места.
Уже 2 декабря Стив встретился с Амелио, Эллен Хэнкок и Дугласом С. Соломоном (вице-президентом по стратегическому планированию и корпоративному развитию) — в конференц-зале на восьмом этаже офиса «Apple» рядом с кабинетом Амелио. В первый раз с 1985 года Джобс появился в знакомом кампусе. NeXT — единственная надежда «Apple», сразу заявил он. Если, конечно, «Apple» действительно хочет получить правильную операционную систему.
Слова Джобса (как и демонстрация OpenStep) произвели впечатление.
20 декабря 1996 года «Apple» официально объявила о своём намерении приобрести NeXT Software и привлечь Джобса в качестве советника. Правда, цена покупки — 427 миллионов долларов — казалась несколько завышенной для небольшой и не слишком доходной компании, но, как отметил тот же Линзмайер, «было трудно оценить значение [для пиара] самого факта возвращения Стивена Джобса в компанию, которую он же сам и основал за 20 лет до этого».
Стивен Джобс от этой сделки получил лично для себя более 100 миллионов долларов наличными и полтора миллиона — акциями «Apple». Конечно, при этом он взял на себя обязательство не продавать полученные акции в течение полугода. Остальные средства пошли акционерам NeXT, на оплату долгов и всё такое прочее.
11
Итак, Джобс вернулся.
«В качестве советника...»
Он вновь был в своей «Apple».
Конечно, Стив сразу поинтересовался у Амелио: может ли он войти в совет директоров? На первый раз не получилось, совет высказался против. Джобса ещё боялись. А вот роль советника всех устраивала.
Подписав сделку, Гил Амелио объявил: «Мы открываем новую главу в истории “Apple”». И так объяснил сделанный сотрудниками компании выбор: «Анализируя развитие операционных систем, мы обнаружили, что “Apple” и NeXT предлагают технологии, продукты и услуги, на удивление дополняющие друг друга. Чем больше мы анализировали продукты наших компаний, тем лучше понимали, что каждая сильна именно в той области, в которой другая сталкивается с проблемами. “Apple” нуждалась в современной операционной системе, а у NeXT уже имелась такая система — с современными сервисами и приложениями; в то же время NeXT очень нуждалась в обширном парке обновлённых персональных компьютеров, a “Apple ” — один из главных производителей...»
Джобс высказался ещё энергичнее: «Значительная часть индустрии уже более десяти лет живёт за счёт компьютера Macintosh (он знал, чем можно гордиться. — Г. П., С. С.). Теперь пришло время новых изобретений. С нашим слиянием передовое программное обеспечение NeXT обручится с мощной материальной базой “Apple”, с её маркетинговыми каналами, чтобы обеспечить по-настоящему революционный прорыв, перескочив через уже существующие платформы. Я по-прежнему питаю к компании “Apple” глубокие чувства, и возможность сыграть роль в формировании её будущего вызывает у меня огромную радость»