Чтобы учредить, закрепить и расширить ваши целевые бренды…
Наблюдая за людьми и опрашивая их, как они используют продукцию, определяйте, чем они занимаются. Затем задумайтесь о новых или расширенных предложениях, которые могут помочь им лучше выполнить их работу.
Пример: Ресторан быстрого питания (фастфуд) хочет улучшить продажи молочных коктейлей. Исследователь пронаблюдал за клиентами, покупающими коктейли, и заметил, что 40 % коктейлей покупалось клиентами, которые торопились куда-то рано утром и брали их с собой в машины. Опросы показали, что большинство людей покупало коктейли для реализации идентичной задачи: скрасить дорогу на работу, утолить голод до ланча, а также употребить продукт посредством одной руки, оставшись при этом чистым. Понимание задачи вдохновило исследователя на несколько идей по усовершенствованию продукта. Например, передвинуть автомат для производства коктейлей перед прилавком, а также предложить клиентам купить карточки быстрой покупки, оплаченные заранее, так чтобы они сами могли наливать себе коктейль и избежать длинной очереди.
Используйте рекламу, чтобы прояснить природу того, как работает ваш продукт, и чтобы дать продукту имя, которое поможет клиенту лучше осознать цель товара. Умная реклама может помочь потребителю понять их нужды, которые они, возможно, ранее не осознавали.
Пример: Азиатская компания Unilever разработала суп для подогрева в микроволновках, помогающий офисным сотрудникам подкрепиться – и вернуть продуктивность и энергию – во второй половине дня. Продукт, названный Soupy Snax («Суп на перекус»), показал посредственные результаты. Когда же компания Unilever переименовала его в Soupy Snax – 4:00 (Суп на перекус в 4.00) и сделала рекламу, показывающую сонных работников, которые оживляются после употребления продукта, те, кто смотрели рекламу воскликнули: «Это то, что я чувствую в 4 часа дня!» И продажи «Супи-снекса» взорвали рынок.
Если вы перенесете свой целевой бренд на продукцию, которая служит выполнению других задач, – например, зубная паста, которая освежает дыхание, И отбеливает зубы, И уменьшает кариес», – покупатели могут запутаться и потерять доверие к вашему бренду.
Чтобы расширить свой бренд, не разрушая его:
• разработайте разные продукты, которые выполняют схожую задачу. Компания Sony проделала это с разными поколениями плеера Walkman, помогающего покупателям «избежать хаоса в вашем мире»;
• идентифицируйте новые задачи и создайте под них целевые бренды. Компания Mariott International расширила свой гостиничный бренд – изначально построенный вокруг комплексных услуг, предназначенных для проведения крупных мероприятий, – до отеля другого типа. Каждый новый целевой бренд имеет имя, идентифицирующее задачу, для выполнения которой он создан. Например, Courtyard Marriot «нанимают» бизнесмены-путешественники, которые ищут чистое и тихое место, где можно спокойно поработать вечером. Residence Inn «нанимают» путешественники, задерживающиеся в отеле на долгий срок.
В большинстве случаев разработчики новых продуктов не мыслят в этих терминах и потому слишком часто создают вещи, которые не помогают потребителям справиться с их работой. Вот типичный пример. В середине 1990-х один из авторов статьи, Скотт Кук, участвовал в запуске на рынок компьютерной программы Quicken Financial Planner для управления персональными финансами, в частности – составления пенсионных планов. Судьба продукта оказалась печальной. Хотя на его долю приходилось более 90 % всех розничных продаж в данной категории программ, годовой доход от этих продаж так и не перевалил за отметку $2 млн. Вскоре разработчики свернули проект.
Что же произошло? Может, его цена – $49 – была слишком высокой? Или программа показалась пользователям недостаточно простой? Думаем, дело не в этом. Хотя маркетологи верно предположили, что множеству семей необходимы пенсионные планы, редко кто составляет их на самом деле. Поэтому упрощать и удешевлять продукт, ненужный потребителю, бессмысленно – вряд ли этот путь приведет к успеху.
Создание нужных продуктов
Работа, которую людям действительно нужно и хочется делать, почти всегда имеет важные социальные, функциональные и эмоциональные составляющие. Только поняв каждую из них, маркетологи создадут подходящий для этой работы продукт. Иными словами, чтобы потребители покупали продукт, нужно изучать не потребителей, а их проблемы.
Попробуем разобраться в этом на примере сети ресторанов быстрого питания, руководители которой хотят увеличить объем продаж молочных коктейлей. Маркетологи первым делом выделили рыночный сегмент, а затем начали дробить его на более мелкие категории, учитывая демографические, психологические и поведенческие особенности любителей молочных коктейлей. Они опрашивали представителей выделенной таким образом целевой аудитории, интересовались, какие коктейли им больше нравятся – более густые, или более дешевые, или такие, в которых больше шоколада. Потребители давали вполне четкие ответы, но, когда маркетологи, идя навстречу их пожеланиям, внесли изменения в ассортимент, объемы продаж ничуть не изменились.
Затем они попытались понять, какую «работу» хотят выполнить посетители, когда заказывают («нанимают») молочный коктейль. Проведя целый день в ресторане, один из исследователей отмечал все, что происходит при покупке коктейлей и прочих продуктов: например, пришел человек один или в компании, выпил он коктейль в ресторане или взял с собой и т. п. Исследователя удивило, что около 40 % коктейлей были проданы рано утром. Чаще всего в это время покупатели приходили поодиночке, больше ничего не заказывали, а коктейль выпивали в машине.
Тогда исследователь стал спрашивать утренних посетителей, выходящих из ресторана, почему они купили тот или иной коктейль. Все отвечали примерно одно и то же: чтобы скрасить предстоящую долгую и нудную поездку. Есть они не хотели, но знали, что проголодаются через несколько часов. Им нужно было что-нибудь проглотить перед дорогой, чтобы продержаться до обеда. К тому же все они спешили и были одеты для работы, свободна была одна рука (другой они держали руль).
Исследователь продолжал расспросы: «А покупаете ли вы в это же время, перед работой, что-нибудь вместо коктейля? Если да, то что именно?» Оказалось, кто-то изредка покупал рогалики, но есть их всухомятку невкусно. От булочек с творогом или джемом руки становятся липкими и пачкают руль. Иногда ранние посетители заказывали бананы, но их хватало ненадолго – в качестве развлечения во время долгой скучной поездки они не годились. Выходило, что лучше всего «справлялся с работой» молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно растянуть минут на 20, если цедить его через трубочку. Стаканчик легко держать одной рукой, не пачкаясь при этом, а есть не хотелось еще несколько часов. Молочный коктейль очень калориен, но утренних посетителей это мало волновало: заходя в ресторан, они меньше всего думали о фигуре и «нанимали» коктейль для иной «работы».
Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Какую же задачу они при этом решали? Весь день они только и отбивались от бесконечных просьб детей что-нибудь купить и уставали говорить им «нет». Коктейль казался палочкой-выручалочкой: можно было столь безобидным образом умилостивить капризное чадо и снова почувствовать себя добрыми любящими родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку.
Итак, посетители двух разных категорий «нанимали» молочный коктейль для двух совершенно разных целей. Между тем маркетологи, проводя первоначальное исследование, спрашивали конкретных людей из обеих категорий, как, по их мнению, нужно изменить коктейли, а затем приводили их ответы к общему знаменателю. Так и появился не нужный никому продукт «на все случаи жизни».
Определив, что нужно клиентам, маркетологи поняли, как усовершенствовать рецепт и помочь клиентам решить проблему долгой и нудной дороги. Если сделать коктейль более густым, то тогда его можно будет тянуть дольше, а добавить кусочки фруктов – добавится ощущение непредсказуемости и ожидания, что скрасит монотонный путь. Можно установить в ресторане, рядом с прилавком, автоматы по продаже коктейлей и наладить торговлю по электронным карточкам: человек будет на минуту забегать в ресторан, быстро получать напиток и сразу же уезжать, не перекрывая надолго подъездную полосу. Разумеется, дневным и вечерним покупателям коктейлей нужны были разные продукты.
Поняв проблемы потребителей и соответствующим образом изменив социальные, функциональные и эмоциональные составляющие своих молочных коктейлей, компания завоевала свою долю рынка в реальной конкурентной борьбе. А ее реальными «противниками» были не коктейли других сетей быстрого питания, а бананы, булочки… и скука.
Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Маркетологи, попавшие в плен концепции, согласно которой объем рынка измеряется по продуктовым категориям, не видят, с чем они конкурируют на самом деле.
Заметьте: усовершенствовать продукт удалось не тогда, когда маркетологи составили потрет «типичного» потребителя. Понимание того, что нужно делать, родилось из понимания задачи, которую решает конкретный посетитель. Если одного примера недостаточно, то вот еще.