Пьер Омидьяр, создавая онлайновый портал eBay, не думал об «аукционной психологии». Он хотел помочь людям продавать свои вещи. Основатели поисковой системы Google тоже не ориентировались на демографические группы пользователей, их целью было облегчить людям задачу поиска информации. Разработчики из Procter & Gamble, создавшие популярное моющее средство Swiffer, думали о том, как лучше навести чистоту в доме, а не о демографических или психологических профилях потребителей.
Почему же столь многие маркетологи изучают потребителей, а не то, какую работу они выполняют? Одна из причин имеет чисто исторический характер. Принципы современного маркетинга были впервые сформулированы и опробованы на рынках предметов женской гигиены и товаров для детей, а здесь решаемые задачи были тесно связаны с категорией потребителей. Понять потребителя фактически означало понять его проблемы. Но в других областях такие совпадения – редкость. Как правило, компании ориентируются на потребителей и потому решают несуществующие задачи.
Фокус на задачах и расширение продуктовой категории
Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем – гораздо меньше. Такой вывод открывает хорошие перспективы компаниям, стремящимся развивать свой бизнес.
Стратегия революционных инноваций Акио Мориты, основателя Sony, как раз и опиралась на стремление понять задачи потребителей и помочь им решить их. Морита никогда не проводил традиционных маркетинговых исследований. Вместо этого он и его помощники наблюдали, какую работу люди делают в своей обыденной жизни, пытались понять, как миниатюрная электроника Sony сможет упростить, усовершенствовать и удешевить ее выполнение. Если бы Морита оценивал объем рынка лишь на основе динамики продаж кассетных плееров, вряд ли проект Walkman оказался бы столь успешным. Его пример – наука другим маркетологам: выключите компьютер, уйдите из офиса и наблюдайте, как живут люди.
Именно таким образом компания Church & Dwight добилась быстрого роста бизнеса в сегменте продуктов, изготовленных на основе пищевой соды. Компания с 1860-х производила соду под брендом Arm & Hammer, ее желтые упаковки с изображением Вулкана, держащего молот, стали для многих поколений символом «стандарта чистоты». В конце 1960-х, чтобы понять, для каких работ потребители используют соду Arm & Hammer, руководство компании провело крупное исследование. Оказалось, что ее добавляют в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой, ставят открытую упаковку в холодильник для устранения запаха, опрыскивают ею ковры. Иначе говоря, существовало множество способов применения соды, и о некоторых маркетологи даже не подозревали.
Руководители компании сделали из увиденного правильные выводы. Сегодня в ассортимент продуктов Arm & Hammer кроме пищевой соды входят:
• средства для ухода за зубами (паста Arm & Hammer Complete Care);
• дезодоранты для холодильников (Arm & Hammer Fridge-N-Freezer);
• дезодоранты для тела (Arm & Hammer Ultramax);
• очистители и освежители ковров (Arm & Hammer Vacuum Free);
• дезодоранты для подстилок домашних животных (Arm & Hammer Super Scoop Cat Litter);
• освежители белья (Arm & Hammer Heavy Duty Laundry Detergent).
На саму соду приходится меньше 10 % доходов потребительского подразделения Arm & Hammer. Акции компании сегодня стоят примерно в четыре раза дороже акций главных конкурентов: Procter & Gamble, Unilever и Colgate-Palmolive. Хотя бренд Arm & Hammer очень важен для каждой категории продуктов компании, основной успех ей принесли продукты, предназначенные для выполнения конкретных видов работ. Во многом этот успех зависел и от грамотной информационной политики.
Создание брендов, нужных потребителям
Иногда легко понять, какую работу приходится выполнять потребителям, иногда трудно – ее непросто вычленить из рутинной деятельности. В любом случае, если люди находят на рынке продвигаемый под брендом некоей компании продукт, благодаря которому они отлично справятся с той или иной работой, их это всегда радует. Бренд продуктов, предназначенных для решения определенных задач, мы называем целевым.
История компании Federal Express – это история успешного построения целевого бренда. Компания решила облегчить людям работу, которую они выполняли испокон веков. Суть ее можно сформулировать так: «Хочу отправить это отсюда туда и быть уверенным, что отдаю свою посылку в абсолютно надежные руки и она быстро попадет к адресату». Многие американцы пользовались услугами национальной Почтовой службы, кто-то доверял посылки только нарочным или заранее так рассчитывал время, чтобы успеть отправить их с рейсом Единой посылочной службы (UPS). Но все эти варианты были неудобными, дорогими и ненадежными. Поскольку долгое время никто не мог предложить более совершенные услуги, существовавшие почтовые службы вызывали у потребителей лишь негативные эмоции. И тут появилась почтовая служба FedEx, которая всегда превосходно выполняла свою задачу. Теперь люди каждый раз, когда у них возникала необходимость что-нибудь переслать, вспоминают про FedEx. В международном деловом лексиконе название FedEx стало синонимом определенного вида операций, что повышает ценность этого целевого бренда.
Большинство по-настоящему великих брендов современности, скажем Crest, Starbucks, Kleenex, eBay или Kodak, поначалу были именно целевыми. Новый продукт «выполнял работу», с которой прежде никто не справлялся, и среди потребителей шла молва об этом. Это и есть один из самых надежных способов создать сильную торговую марку.
Однако, если бренд не ассоциируется с достижением той или иной цели, он обесценивается. Иногда маркетологи пытаются создать общий, универсальный бренд, не связанный с конкретным продуктом. Но тут возникает опасность, что человек приобретет товар, не предназначенный для выполнения нужной ему работы. Такое несоответствие рождает недоверие к торговой марке. Типичный пример – многолетняя практика Почтовой службы США.
Четко позиционированный целевой бренд – что-то вроде двойного компаса. Он указывает потребителям на нужные им товары и, кроме того, направляет по верному пути отделы разработки, маркетинга и рекламы, когда они создают новые продукты и совершенствуют старые. Сильный целевой бренд «объясняет» маркетологам, какие характеристики и функции продукта важны с точки зрения выполняемой работы, а какие потенциальные усовершенствования, напротив, окажутся бесполезными. Ценовая надбавка, обусловленная брендом, – «премия», которую клиенты готовы платить компании за предоставление компаса.
Мы уже много писали о том, как использовать революционные инновации для расширения бизнеса. Принципиально новые разработки, как правило, поначалу отстают от традиционных технологий с точки зрения производительности, поэтому многие руководители ведущих компаний не решаются внедрять их, опасаясь обесценить свои бренды. Такие опасения оказываются безосновательными, если компания привяжет свою революционную технологию к уникальному целевому бренду.
Целевой брендинг, в частности, стал ключевым фактором успеха двух революционных новинок Kodak. Во-первых, одноразовых фотоаппаратов. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге руководство корпорации передало проект другому своему подразделению. Там новинку стали выпускать под целевым брендом Kodak FunSaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой (или специально не взял) более качественный фотоаппарат. Созданный для выполнения этой нетрадиционной задачи бренд четко выделил новый продукт и сделал его предназначение предельно понятным. К тому же он понравился потребителям и тем самым укрепил основной бренд-индоссант Kodak. В конце концов качество – понятие относительное, главное – чтобы вы могли выполнить нужную вам работу. Важно также, есть ли на рынке аналогичные продукты лучшего качества (к сожалению, несколько лет назад Kodak сменила бренд FunSaver на Max – замена явно неравноценная).
Второй крупный успех Kodak в области целевого брендинга – создание цифровой камеры EasyShare. Поначалу американской корпорации было нелегко выделиться на фоне японских производителей, делавших упор на количестве мегапикселов и оптическом увеличении (японцы очень агрессивно продвигали свои общекорпоративные бренды, но целевых брендов у них не было). Руководство Kodak выработало революционную стратегию, сфокусированную на определенной «работе» – получить удовольствие и разделить его с близкими. Недорогое устройство EasyShare можно было подключить к компьютеру и разослать друзьям фотографии по электронной почте. Выполнение «работы» – общение с друзьями – было намного важнее, нежели высокое разрешение картинки. Сегодня Kodak занимает самую большую долю на американском рынке цифровых камер.
Иногда людям хочется почувствовать себя баловнями судьбы, и тогда они ищут продукты брендов, которые и призваны создавать это ощущение. Gucci, Absolut, Mont Blanc или Virgin – именно такие целевые бренды. Они помогают людям решить задачи, обусловленные их устремлениями и амбициями, и порой удовлетворить эти амбиции может не столько полезная функциональность продукта, сколько престижность бренда сама по себе.