&G начала копировать достижения соперников и рекламировать новые достоинства своих продуктов. Но, в отличие от Marriott, компания не догадалась дополнить целевыми торговыми марками бренд Crest. В результате он превратился в бренд-индоссант, потерял свою однозначность и уникальность.
Есть всего два способа успешного расширения. Первый – разработка новых продуктов для решения общей задачи (так действовала Sony, выпуская новые версии плеера Walkman). Второй – выделять новые типы «работы» и создавать для их выполнения новые целевые бренды, подкрепляемые силой исходного бренда-индоссанта (этот путь избрали компании Marriott и Milwaukee).
В конце 1990-х новые руководители подразделения Crest вывели на рынок два новых революционных продукта под собственными целевыми марками. Они приобрели молодую компанию Dr. John's SpinBrush, производившую электрические зубные щетки, и изменили ее бренд – так появилась марка Crest SpinBrush. Щетки стоили всего $5 – гораздо меньше аналогичных продуктов конкурентов. Кроме того, подразделение Crest выпустило продукт Crest Whitestrips для отбеливания зубов. Упаковка Crest Whitestrips стоила порядка $25 – отбеливание у дантиста обошлось бы намного дороже. С помощью этих двух целевых брендов подразделение Crest снова добилось быстрого роста своего бизнеса и стало мировым лидером в категории товаров для ухода за зубами.
Есть два способа безопасного расширения целевого бренда (см. врезку «Как укрепить бренд, не погубив его»). Первый – двигаться только вверх и разрабатывать новые продукты для решения одной общей задачи. Так действовала Sony, создавая плеер Walkman. P&G также могла пойти этим путем, если бы, скажем, выпустила под брендом Crest фторированное средство для полоскания рта. В этом случае сильный бренд сохранил бы свою четкую целевую направленность. Однако P&G упустила такую возможность, позволив Johnson & Johnson перехватить лидерство в сфере профилактики кариеса. J&J не замедлила выпустить собственное фторсодержащее средство для полоскания – ACT. P&G выбрала второй способ расширения – движение вдоль горизонтальной оси, то есть создание средств для решения новых задач (отбеливание, ароматизация и т. п.), и в результате ее целевой бренд превратился в бренд-индоссант.
Почему сильные целевые бренды – редкость
Как мы увидели, целевой бренд позволяет выделиться на фоне конкурентов и устанавливать ценовые надбавки, а также подстегивает рост продаж – в этом смысле он дает компаниям огромные возможности. Но, как ни странно, мало кто сознательно ориентирует свою стратегию на создание таких брендов.
Возьмем автомобилестроение. Потребители покупают машины для решения самых разных задач. Между тем лишь единичные производители стараются застолбить себе место на соответствующих сегментах рынка с помощью целевых брендов. Одно из немногих исключений – бренд Range Rover (по крайней мере таковым он был до недавнего времени): его выбирают те, кто больше всего ценит безотказную работу. Бренд Volvo ассоциируется с безопасностью; Porsche, BMW, Mercedes, Bentley и Rolls-Royce – с роскошью и престижем; бренд-индоссант Toyota – с надежностью. Что же означают все прочие торговые марки в отрасли? Понять это очень трудно.
Вот пример. Клейтон Кристенсен недавно покупал машину для своей дочери Энни по случаю окончания ею колледжа – это был обещанный подарок. У проблемы были вполне определенные функциональные и эмоциональные аспекты. Кристенсен искал стильный автомобиль – такой, который юная девушка водила бы с удовольствием. Ну и, разумеется, поскольку отец отправлял свою любимую дочь в путешествие по холодному и жестокому миру, то главным для него было обеспечить ей безопасность (а еще хотелось, чтобы дочь не забывала, как нежно любит ее отец). Это значит, что гарнитура хендс-фри для мобильных телефонов должна была входить в стандартный комплект, а не предлагаться в качестве опции. Кроме того, требовалась система спутниковой телекоммуникации вроде OnStar компании GM, чтобы в случае нештатной ситуации Энни могла вызвать не только полицию, но и связаться с отцом. Нужна была и специальная система, которая регулярно напоминала бы забывчивой девушке о необходимости пройти процедуру техобслуживания. И вот озадаченному покупателю предлагают самые разные модели: Taurus, Escape, Cavalier, Neon, Prizm, Corolla, Camry, Avalon, Sentra, Civic, Accord, CRX, Senator, Sonata и т. д. – вариантов множество. Что же выбрать? Автомобилестроители вкладывают миллиарды долларов в рекламу этих марок, чтобы потребители из огромного количества автомобилей обратили внимание именно на их детище, но Клейтону это ничуть не облегчает задачу. Найти подходящую машину оказалось непросто, на это ушло много времени и сил, а купленная в конце концов машина не соответствовала его ожиданиям.
Как мы уже говорили, когда компания предназначает свой продукт для выполнения некоей работы и бренд этого продукта ассоциируется у потребителя именно с этой работой, бренд начинает выделиться на общем фоне. Проблема лишь в том, что, перечисляя потребителю задачи, с которыми ваш продукт идеально справится, вы тем самым отсекаете все остальные. А это рискованный прием – во всяком случае так думают автомобилестроители. Видимо, поэтому они придумывают для брендов ничего не значащие слова, старательно избегая всякой связи между продуктом и выполняемой им работой. Они надеются, что любой потребитель может «нанять» любую их модель для любых задач. Результаты этой недальновидной политики говорят сами за себя. Совершенно очевидно, что целевые бренды позволяют производителям устанавливать дополнительные наценки на продукты и преуспевать на рынках, далеко выходящих за рамки отдельных продуктовых категорий. Между тем модели, предлагаемые автопроизводителями, в принципе ничем не отличаются друг от друга, средний суббренд в отрасли занимает меньше 1 % рынка, а большинство автомобилестроителей несут убытки. Такое впечатление, что кто-то дал этим компаниям ошибочный рецепт процветания.
Перед всеми руководителями компаний стоит одна и та же задача – обеспечить рост доходов и прибыли. Они справедливо полагают, что достичь желаемого проще всего с помощью брендов, и тем не менее примеров их успешного создания мало. Причина явно не в отсутствии старания, средств или рыночных возможностей. Корень проблемы – в ошибочных предпосылках, на которых основывается теория и практика рыночного сегментирования и строительства брендов.
Алан Лафли был прав: нынешняя модель работает плохо. Мы попытались показать, что из этого плачевного положения выход есть. Старания маркетологов, решивших порвать с безрадостным прошлым, будут вознаграждены: компании получат сильные бренды, которые будут способствовать росту бизнеса.
Сводная оценка брендаКевин Лейн Келлер
Создание бренд-капитала и успешное управление им стали приоритетным направлением для любых компаний – независимо от размера, отрасли или рынка. В конце концов, от мощи бренда зависят лояльность потребителей и прибыль. Преимущества обладания сильным брендом очевидны. Проблема в том, что лишь немногие менеджеры способны объективно, как бы со стороны, оценить сильные и слабые стороны своих брендов. Большинство из них неплохо представляют себе одну или две сферы, в которых их бренд может превзойти другие или нуждается в поддержке. Однако, если понадобится определить все факторы, важные для оценки, многим это окажется не под силу. Это неудивительно: когда вы поглощены текущим процессом управления брендом, нелегко держать в поле зрения все части, влияющие на целое. В настоящей статье я выделяю десять характеристик, присущих самым известным в мире брендам, и предлагаю сводную оценку бренда, помогающую менеджерам определить соответствие брендов каждой из этих характеристик. Сводная оценка бренда дает возможность выявить области, требующие усовершенствования, определить сильные стороны бренда и лучше понять конфигурацию любого бренда. Подобная сводная оценка конкурента даст вам более ясное понимание его сильных и слабых сторон. Хочется предупредить, что выявление несовершенств вашего бренда не обязательно означает необходимость их коррекции. Решения, которые кажутся очевидными, например: «Мы не уделяли должного внимания инновациям, давайте выделим больше ресурсов на исследования и разработки», – могут иногда обернуться серьезными ошибками, если плохо повлияют на другие свойства продукта, которые ценятся потребителями больше.
Десять характеристик
Сильнейшим мировым брендам присущи следующие десять характеристик.
Бренд удовлетворяет подлинные желания потребителя. В самом деле, почему клиенты покупают тот или иной товар? Не потому, что он обладает набором определенных качеств, а потому, что эти качества в сочетании с имиджем бренда, обслуживанием и многими другими осязаемыми и неосязаемыми факторами создают привлекательное целое. В некоторых случаях это целое представляет собой нечто такое, в чем потребитель не только не нуждался, но о чем даже не догадывался. Возьмем Starbucks. Это не просто возможность выпить чашку кофе. В 1983 году это было небольшое предприятие розничной торговли кофе в районе Сиэтла. Но однажды во время отпуска в Италии Говард Шульц, нынешний председатель совета директоров Starbucks, был очарован романтическим духом дружеского общения в местных кофейнях. Покоренный итальянской культурной традицией, он увидел новые перспективы для бизнеса. «Внезапно меня осенило, – рассказывает Шульц в книге „Влейте в нее свое сердце“[7], написанной в 1997 году совместно с Дори Джонс Йенг, – Starbucks продавал отличный кофе в зернах, но мы никогда не предлагали готовый кофе в чашках. Мы видели в кофе товар, который покупают в упакованном виде и несут домой вместе с другой бакалеей. Мы не понимали самого главного – что значил кофе для людей на протяжении веков». Отныне главным направлением развития Starbucks стало создание особой культуры кофе-баров с открытием кофеен наподобие итальянских. Не менее важно то, что компания осуществляла постоянный полный контроль над качеством кофе – с момента отбора и закупки кофейных зерен до их обжаривания, купажирования и поставки конечному потребителю. Радикальная вертикальная интеграция принесла результаты. Таким образом кофейням Starbucks удалось предложить потребителям исключительные преимущества, воздействуя на все пять чувств с помощью манящего аромата кофейных зерен, великолепного вкуса кофе, наглядной демонстрации товара, художественного оформления помещений, звучащей под сурдинку современной музыки и даже ощущения уюта от опрятных столиков и стульев. Налицо поразительный успех компании: средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц, тратя при этом $3,5 за визит. И продажи, и прибыль компании в 1990-е росли ежегодно более чем на 50 %.