Компании строят эффективные сообщества с помощью философии дизайна, заменяющей контроль сбалансированной структурой и гибкостью. Jump Associates выделила девять архетипических сценариев сообщества, которые можно использовать в качестве основы такого дизайна (см. врезку «Примеры сценариев сообщества»). Сценарий – это набор ожидаемых моделей поведения в определенных ситуациях. Вспомните, например, сценарий, которому вы следуете, когда идете на свидание в престижный ресторан или на собеседование на работу. Компания Harley-Davidson дает отличный пример того, как использовать сценарии для построения и расширения сообщества. Дух бренда Harley-Davidson – «братство» – основан на сценарии «Племени», где глубокие социальные связи формируются через разделенный опыт и общие традиции. Вначале руководство компании усилило этот сценарий, чтобы укрепить идентичность сообщества, а затем постепенно ввело элементы новых сценариев, чтобы со временем обогатить опыт клуба. Группа Harley Owners Group ввела элементы «Форта» (эксклюзивного места, где «свои» чувствуют себя защищенными), создавая мероприятия только для членов клуба и давая им специальные привилегии. Ралли и другие повторяющиеся собрания клиентов-поклонников добавили «Летний лагерь» (периодический опыт, который закрепляет связи). Музей Harley-Davidson и местные представительства были созданы, чтобы ввести элементы «Патио» (уединенное место для двоих, облегчающее установление глубоких значимых связей) и «Бара» (публичного места, дающего надежные, но поверхностные связи), чтобы поощрять разные типы межличностных отношений. Накладывая эти дополнительные сценарии на основной сценарий «Племени», компания Harley-Davidson смогла создать разнообразные «реальности», апеллирующие к разным аудиториям, при этом сохраняя целостное ядро сообщества.
Сценарий – это набор моделей поведения, каждый из которых подходит для определенной ситуации. Компании могут создавать фан-клубы бренда, устанавливая и укрепляя базовый сценарий, а затем, со временем, предлагая новые сценарии. Фирма Vans, производитель обуви для скейтбордистов, изначально продавала свою продукцию очень дружным серфингистам и сообществам скейтбордистов. Построение непосредственных тесных взаимоотношений с этими группами и культивирование лидеров способствовало усилению присущего изначально сценария племени. Спонсируя соревнования и построение парков для скейтбордистов, фирма Vans ввела сценарий «сцена». А через больницы для скейтбордистов и демонстрации компания добавила черты сценария «кружок кройки и шитья».
Умные компании определяют условия участия в фан-клубе своего бренда, будь то через конструктивное вовлечение в его дела, разработка сценариев или что-то другое, но не питают иллюзий, что могут контролировать сообщество.
Вы готовы?
Хотя любой бренд может получить выгоду из стратегии фан-клуба, не каждая компания может успешно претворить стратегию в жизнь. Создание сообщества требует преданности на уровне всей организации и готовности работать за пределами функциональных границ. Нужна смелость, чтобы заново пересмотреть всё: от ценностей компании до ее организационной структуры. И нужна сила духа, чтобы принимать людей на их условиях, перестать контролировать и принимать конфликты как штатную ситуацию. Ваша организация способна выполнить эту задачу? Чтобы проверить это, пройдите онлайн-тест «Проверка готовности к созданию сообщества» на веб-странице http://hbr.org/2009/04/getting-brand-communities-right/ar/1#.
Сообщество – это мощная стратегия, если подойти к делу правильно и умело. Сильный фан-клуб бренда увеличивает преданность покупателей, снижает расходы на маркетинг, делает бренд особенным и дает приток идей для роста бизнеса. Вовлеченность, поддержка и преданность помогают компаниям культивировать фан-клубы бренда, и те отвечают им взаимностью. Правильно выстраивая сообщество, вы получаете бесспорные преимущества.
То самое число, которое нужно выраститьФредерик Райххелд
Руководители, сидевшие в кабинете, знали о силе преданности все. Они уже сделали свои компании лидерами индустрии, преимущественно благодаря тому, что построили исключительно лояльные отношения со своими покупателями и сотрудниками. Сейчас главы Vanguard, Chickfil-A, State Farm и десятка других ведущих компаний собрались на форуме, продолжавшемся целый день, чтобы обменяться информацией, которая поможет им еще больше упрочить лояльность. И то, что они услышали от Энди Тейлора, руководителя предприятия Rent-A-Car, их крайне заинтересовало.
Тейлор и его команда нашли способ измерять преданность клиентов и управлять ею, не прибегая к проведению традиционных сложных опросов покупателей. Ежемесячно компания задавала своим клиентам всего два простых вопроса: один о качестве полученного ими опыта по прокату автомобиля, а другой – о вероятности того, что они вновь обратятся за услугами компании. Поскольку «анкета» была краткой, опрос проходил быстро. Это позволило компании опубликовать результаты для 5000 своих филиалов в Соединенных Штатах за несколько дней и предоставить офисам в режиме реального времени обратную связь об их работе и возможность учиться у успешных коллег.
Опрос имел еще одну отличительную особенность. Ранжируя филиалы, компания подсчитывала только покупателей, которые оценивали свой опыт наивысшим образом. Такой узкий фокус на покупателей-энтузиастов удивил всех присутствовавших руководителей. Поднялись руки. А как быть с другими покупателями предприятия, не столь восторженными, которые тем не менее продолжали брать напрокат машины компании и были необходимы для бизнеса? Не лучше ли было бы учитывать их тоже, более сложным образом, с помощью среднего арифметического? Нет, – ответил Тейлор. Концентрируясь исключительно на тех, кто с наибольшим энтузиазмом воспринял свой опыт аренды машин, компания могла уделять внимание ключевым силам, ведущим к росту: покупателям, которые не только вернутся, чтобы снова взять машину напрокат, но также порекомендуют фирму своим друзьям.
Меня тоже удивил этот подход. Большинство опросов, показывающих, насколько удовлетворены покупатели, не слишком полезны. Обычно они длинные и сложные, на их вопросы неохотно отвечают или отвечают двояко, так что менеджерам сложно по ним ориентироваться. Более того, их редко проверяют или тестируют, поскольку большинство топ-менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез (потому что их результаты неточно соотносятся с доходами или ростом).
Но метод этой компании – и ее способность добиться роста доходов с помощью простого на вид инструмента – заставил меня предположить, что компания, видимо, что-то знает. Можно ли получить схожие результаты в других отраслях – в том числе тех, которые кажутся сложнее, чем аренда машин, – фокусируясь только на покупателях, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, составленный так, чтобы оценить лояльность компании? И можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, каким должен быть этот вопрос?
Чтобы выяснить это, мне потребовалось двухлетнее исследование, которое связывало ответы на опрос с действительным поведением покупателей – их покупательскими моделями и рекомендациями – и в конечном итоге – с ростом компании. Результаты были ясны, но при этом парадоксальны. Оказалось, что по ответу на один вопрос действительно можно судить о возможности роста. Но это не вопрос об удовлетворении покупателя или даже о лояльности – скорее, это вопрос о готовности покупателей рекомендовать продукт или услугу кому-то еще. В большинстве отраслей, которые я изучил, процент покупателей, которые были готовы с энтузиазмом рекомендовать услуги или продукт коллеге или другу, – вероятно, самый сильный признак лояльности покупателя – непосредственно коррелировал с различиями в показателях роста в сравнении с конкурентами.
Многие компании – стремящиеся к беспрецедентному росту, достигнутому с помощью культивирования преданности покупателей, – вкладывают много времени и денег, измеряя степень удовлетворенности покупателей. Но большинство критериев, которые они используют, сложны, а результаты можно трактовать двояко, и они не обязательно коррелируют с показателями роста или прибыли.
Хорошая новость: не нужно проводить дорогостоящие опросы и использовать сложные статистические модели. Нужно задать своим покупателям только один вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» Чем больше у вашей компании «промоутеров», тем больше она может вырасти.
Почему готовность продвигать компанию – столь сильный индикатор лояльности и роста? Потому что, когда клиенты рекомендуют вас, они ставят на карту свою репутацию. И они пойдут на такой риск, только если они к вам очень лояльны.
Задав один этот вопрос, вы получите простую и актуальную информацию, которая коррелирует с ростом. Также вы получите ответы, которые с легкостью сможете интерпретировать и передавать. Ваше сообщение сотрудникам: «Приобретайте больше промоутеров и меньше противников», – становится четким, выполнимым и мотивирующим, особенно если к нему привязано поощрение.
Конечно, для роста компании имеют значение и другие факторы, помимо лояльности клиентов, – экономическая или отраслевая экспансия, инновации и т. д. И я не хочу преувеличивать значение своего открытия: хотя вопрос «порекомендовали бы вы нас?» в целом показал себя наиболее эффективным для определения лояльности и предсказания роста, так было не во всех отраслях. Но миссионерская преданность покупателя – это, очевидно, один из самых важных стимулов для роста. Хотя это и не гарантия роста, общего увеличения прибыли нельзя достичь без этого.