Подсчет ваших сторонников
Вопрос к релевантным покупателям: «Насколько вероятно то, что вы порекомендовали бы нашу компанию другу или коллеге?» – позволяет вам рассчитать количество ваших сетевых промоутеров: коэффициент, показывающий соотношение ваших сторонников и противников.
Основываясь на их ответах, по шкале от 0 до 10 баллов, сгруппируйте ваших покупателей как «промоутеров» (рейтинг 9–10 – очень велика вероятность рекомендации), «пассивно удовлетворенных (рейтинг 7–8) и «недоброжелателей» (рейтинг 0–6 – рекомендация крайне маловероятна). Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров. Компании, достигшие лояльности мирового уровня, получают результат от 75 до 80 %.
Использование результатов подсчета сторонников
Количество имеющихся промоутеров – ценный результат, позволяющий подумать, как получить больше сторонников и меньше недоброжелателей. Например, сравните счет вашей компании от региона к региону, от филиала к филиалу, от представителя к представителю и от одного сегмента покупателей к другому. Выявите ключевые причины различий и поделитесь опытом групп с наивысшим счетом с остальными. Также опросите покупателей ваших конкурентов, используя тот же метод. Насколько результат вашей компании сравним с очень высокой планкой в 75–80 % сторонников?
Мотивирующие изменения
Используйте свои подсчеты, чтобы передать четкое и ясное послание своим менеджерам и сотрудникам относительно значимости промоутеров – и опасности недоброжелателей. Рассмотрите эти рекомендации.
• Убедитесь, что все в компании знают, за каких клиентов они отвечают. Затем убедитесь, что все отделы компании – не только маркетологи – знают об опросе и его результате и принимают их.
• Сделайте свои подсчеты прозрачными для всей организации. Ознакомьте сотрудников с цифрами за прошлую неделю (или день), показывая процентное соотношение (и имена) покупателей, являющихся промоутерами, пассивно удовлетворенными и недоброжелателями.
• Затем огласите административную задачу: «Для роста нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей». Объясните, чем опасны недоброжелатели: если поток ваших новых клиентов не может покрыть утечки в вашем покупательском «ведре», расходы на маркетинг поднимутся, а приток наличных денег сократится.
• Создайте ощущение срочности, привязав награды к количеству улучшений – давая покупателям, по сути, право вето на повышения и продвижения по службе ваших сотрудников.
Пример: Лишив менеджеров на местах права на повышение до тех пор, пока в их филиалах или группе филиалов количество промоутеров не будет соответствовать среднему по компании или превосходить его, предприятие Rent-A-Car увидело, как выросли его показатели по результатам опроса – и увеличился рост относительно конкурентов.
Более того, это открытие указывает на абсолютно новый подход к опросам покупателей – основанный на простоте, которая непосредственно связана с результатами компании. Заменив сложную форму типичного опроса покупателей на один-единственный вопрос – каким бы глупым инструментом он ни казался, – компании могут тут же использовать результаты опроса и давать сотрудникам задания по стимуляции роста.
Приверженность и рост
Прежде чем я опишу свое исследование ряда отраслей и его результаты, давайте быстро взглянем на концепцию лояльности и на некоторые ошибки, которые допускают компании, пытаясь ее измерить. Во-первых, определение. Лояльность – это чье-то желание (клиента, сотрудника, друга) сделать инвестицию или личное пожертвование, чтобы укрепить взаимоотношения. Для покупателя это может означать приверженность определенному продавцу, который хорошо к нему относится и долгое время с ним сотрудничает, даже если тот не всегда предлагает ему лучшую цену в момент определенной сделки.
Следовательно, лояльность покупателя – это гораздо больше, чем повторные покупки. Действительно, даже тот, кто покупает что-то вновь и вновь у одной и той же компании, не обязательно к ней лоялен, но вместо этого он может быть охвачен инерцией, безразличием или барьерами, возведенными компанией или обстоятельствами. (Кто-то может регулярно летать одними и теми же авиалиниями только потому, что эта компания предлагает больше рейсов в определенный город.) Напротив, верный покупатель может не часто делать повторные покупки, потому что у него сокращена потребность в продукте или услуге. (Кто-то начал обновлять автомобиль реже, поскольку стареет и меньше водит.)
Настоящая лояльность, очевидно, влияет на доход. При том что постоянные покупатели не всегда доходны, их выбор придерживаться конкретного продукта или услуги обычно сокращает расходы компании на приобретение клиентов. Лояльность также дает высокий уровень роста. Очевидно, что нет компаний, которые могут расти, если покупательское ведро протекает. Лояльность помогает устранить эту протечку. Действительно, лояльные покупатели могут поднять уровень воды в ведре: покупатели, которые по-настоящему лояльны, обычно покупают больше, либо потому что растет их доход, либо потому что они делятся значительной частью содержимого своих кошельков с компанией, к которой хорошо относятся.
Лояльные покупатели рассказывают о компании своим друзьям, членам семьи и коллегам. В действительности такая рекомендация – один из лучших показателей лояльности, поскольку покупатель, если угодно, жертвует собой, давая рекомендацию. Когда покупатели рекомендуют компанию, они не просто отмечают, что получили от нее некие ценности; они ставят на кон собственную репутацию. И они пойдут на такой риск, только будучи на самом деле весьма лояльными компании. (Обратите внимание, что и здесь лояльность может иметь мало общего с повторяющимися покупками. Когда чей-то уровень доходов возрастает, покупатель может уйти от Honda, которую приобретал годами, вверх по автомобильной лестнице. Но если человек лоялен компании, он с энтузиазмом будет рекомендовать Honda, к примеру, своему племяннику, который покупает свою первую машину.)
Когда лояльные покупатели приводят за собой новых покупателей – и компании это ничего не стоит, – это исключительно благотворная тенденция, особенно когда компания растет и особенно когда она работает в зрелой отрасли. В таком случае огромные маркетинговые затраты на приобретение каждого нового покупателя посредством рекламы и других средств продвижения очень затрудняют рентабельный рост. В действительности, единственный путь к рентабельному росту лежит в способности компании сделать своих лояльных клиентов, по сути, отделом маркетинга.
Неправильный эталон
Поскольку лояльность так важна для рентабельного роста, ее измерение и управление ею определенно имеют смысл. К сожалению, существующие подходы оказались не очень эффективны. Сложность опросов делает их практически бесполезными для менеджеров, кроме того, они часто дают ошибочные результаты.
Лучшие компании обычно ориентируются на коэффициент удержания клиентов, но этот критерий измерения просто лучший среди худших. Во многих отраслях коэффициент удержания клиентов – это ценная отсылка к прибыльности, но его связь с ростом шаткая. Это потому, что в основном отслеживается «отступничество» клиентов – степень, на которую ведро опустошается, а не наполняется. Более того, как я уже отметил, коэффициент удержания – плохой показатель лояльности клиентов в ситуациях, когда покупатели являются заложниками высоких цен на другие товары, или когда существуют другие преграды, или когда покупатели естественным образом вырастают из продукта в силу возраста, увеличения дохода и других факторов. Хотелось бы иметь более сильную связь между удержанием клиентов и ростом, прежде чем вы пойдете дальше и потратите на маркетинг значительную сумму на основании исключительно данных об удержании.
Еще менее надежное средство измерения лояльности – это традиционное измерение удовлетворенности покупателя. Наше исследование демонстрирует, что показателю удовлетворенности постоянно не хватает явной связи с реальным поведением покупателя и ростом компании. Это открытие сделано на основании коротких исповедей инвесторов, взятых из таких отчетов, как American Consumer Satisfaction Index – ACSI (Американский каталог потребительской удовлетворенности). Каталог ACSI, публикующийся раз в квартал в издании Wall Street Journal, отражает степень удовлетворенности потребителей примерно двухсот американских компаний. В целом сложно разглядеть сильную корреляцию между высоким рейтингом потребительской удовлетворенности и выдающимся ростом продаж. В некоторых случаях мы и вовсе имеем обратно пропорциональную зависимость; например, в компании Kmart значительный рост рейтинга компании в каталоге ACSI сопровождался резким спадом продаж, приведшим компанию практически на грань банкротства.
Даже самые сложные системы измерения потребительского удовлетворения имеют серьезные недостатки. Я видел это лично на примере «Большой тройки» – трех крупнейших автомобильных корпораций. Директор по маркетингу одной из них хотел понять, почему, после того как его компания потратила миллионы долларов на опросы на предмет потребительской удовлетворенности, рейтинги удовлетворенности отдельных дилеров не очень точно соотносились с ростом или благосостоянием дилера. Когда я расспросил дилеров, они согласились с тем, что потребительская удовлетворенность – разумная цель. Но также они отметили, что другие факторы гораздо важнее для их роста и процветания – например, давление на продавцов, чтобы те удерживали высокий процент перспективных клиентов, агрессивная реклама, заполняющая предложениями выставки, и продажа автомобилей покупателям как можно дороже.
В большинстве случаев, по словам дилеров, опрос потребительской удовлетворенности – это шарада, в которую они играют, чтобы остаться в хороших отношениях с производителем и обеспечить щедрые вложения в их «бестселлеры», топовые модели. Прессинг, оказываемый на продавцов, чтобы те поднимали рейтинг, часто приводит к тому, что после продажи они умоляют покупателей, чтобы те поставили им высший рейтинг, – даже если ради этого прихо