Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.
Этот инструмент предназначен для того, чтобы помогать измерять, насколько хорошо интегрированы отделы маркетинга и продаж вашей компании. Попросите глав отдела продаж и отдела маркетинга (а также членов самих команд) оценить каждое из следующих высказываний по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен». Подсчитайте результат и используйте ключ для определения типа взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга в вашей компании. Чем выше показатель, тем более интегрированы отношения. (Некоторые компании обнаружили, что их продавцы и маркетологи совершенно по-разному оценивают то, насколько хорошо они работают вместе, – что само по себе довольно интересно.)
Четыре типа взаимоотношений
Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между двумя группами образуются некоторые трения. И действительно, обычно имеются некоторые проблемы даже тогда, когда главы отделов продаж и маркетинга дружат. Отделы продаж и маркетинга в изученных нами компаниях обычно состоят во взаимоотношениях одного из четырех типов. Отношения меняются, когда функции маркетинга и продаж становятся более зрелыми – группы переходят из нейтральных (и часто конфликтующих) в полностью интегрированные (и обычно бесконфликтные), – хотя мы встречали мало примеров полной интеграции двух функций.
Когда отношения не определены, это означает, что отделы маркетинга и продаж выросли по отдельности; каждый из них в основном заботится о собственных задачах и реализует свою повестку дня. Каждая группа мало знает о том, что делает другая, – вплоть до момента конфликта. Встречи между двумя группами, возникающие ситуативно, обычно посвящены решению конфликтов, а не продуктивному сотрудничеству.
В определенных отношениях две группы устанавливают процессы – и правила, – чтобы предотвращать споры. Здесь работает философия «чем крепче заборы, тем лучше соседи»; маркетологи и специалисты по продажам знают, кто что должен делать, и придерживаются по большей части собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных вопросах, например: «Как мы определяем ключевого клиента?» Встречи становятся более вдумчивыми; люди поднимают такие вопросы, как «Что нам ожидать друг от друга?» Группы работают вместе на крупных событиях, таких как конференции с покупателями или отраслевые выставки.
Когда отделы продаж и маркетинга работают согласованно, между ними существуют четкие границы, но они подвижны. Группы вовлечены в совместные процессы планирования и тренингов. Отдел продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую как «имидж бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются со специалистами по продажам по важным вопросам. Также они играют свою роль в заключении сделок и продажи товаров.
Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.
Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».
Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.
Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)
Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.
Характер отношений между отделами маркетинга и продаж в вашей организации может включать в себя весь спектр – от неопределенных (группы ведут себя независимо друг от друга) до интегрированных (группы разделяют общие структуры, системы и награды). Не каждая компания захочет – и должна – перейти от неопределенного типа отношений к определенному или от определенного к согласованному. Следующая таблица может помочь вам решить, стоит ли вам более тесно интегрировать функции маркетинга и продаж.
Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.
Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.
Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.
Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.