Как обеспечить своей компании постоянный рост? Сконцентрируйтесь не на продаже продукта, а на удовлетворении потребностей покупателя. В компании Du Pont внимательно следили за тем, что интересует их потребителей, и использовали технические познания, чтобы создавать все больше различных товаров, которые хотели клиенты. И компания постоянно расширяла свой рынок. Если бы Du Pont сосредоточилась только на разных способах применения своего главного продукта, нейлона, то, возможно, ее бы сегодня уже не существовало.
Существуют и другие, менее явные примеры индустрий, которые ставили и продолжают ставить под угрозу собственное будущее, неверно определяя цели. Чуть позже я подробно рассмотрю некоторые из них и проанализирую, какого рода подходы приводят к проблемам. А прямо сейчас, пожалуй, будет полезным продемонстрировать, как менеджмент, ориентированный на клиента, способствует росту индустрии, даже когда очевидные возможности уже исчерпаны. Вот два примера, которые долго находились на виду: производители нейлона и газа, особенно компании E.I. du Pont de Nemours и Corning Glass Works.
Обе компании технически были очень подкованы. Их ориентированность на продукт не вызывает никаких сомнений. Но только эта сторона не объясняет их успех в полной мере. В конце концов, разве потерпевшие крах текстильные компании Новой Англии не гордились своей ориентацией на продукт? Компании преуспели не потому, что уделяли много внимания производству или исследованиям, а потому, что они также ориентировались на покупателя. Вдумчивый подход к тому, как с помощью технического ноу-хау создать товар, удовлетворяющий нуждам покупателя, сделал этот товар успешным. Если бы не особое внимание, уделяемое потребителю, значительную часть новой продукции Du Pont и Corning, равно как и их методы продаж, ждал бы провал.
Алюминиевая индустрия также продолжает расти благодаря усилиям двух созданных во время войны компаний, которые изобретают все новые способы того, как можно удовлетворить потребности клиентов. Без Kaiser Aluminum & Chemical и Reynolds Metals общая потребность в алюминии на сегодняшний день была бы значительно меньшей.
Кто-то может возразить, что глупо противопоставлять железнодорожные компании – алюминиевым или кинематографическую индустрию – производству стекла. Разве алюминий и стекло не отличаются тем, что их можно использовать самыми разными способами, а значит, эти индустрии имеют больший потенциал роста, чем кино и железные дороги? Подобное мнение содержит в себе ту же самую ошибку, о которой я веду речь: индустрия, продукт или элемент ноу-хау определяются так узко, что это гарантирует их преждевременное устаревание. Когда мы говорим «железные дороги», мы должны в первую очередь подразумевать «транспорт». При таком подходе они все еще имеют существенные шансы на значительный рост. Железнодорожным компаниям не обязательно ограничиваться исключительно железными дорогами как таковыми (хотя, на мой взгляд, у них более высокий потенциал, чем принято считать).
Железнодорожным компаниям не хватает вовсе не возможностей, а творческого подхода, который когда-то привел их к успеху. Даже такой дилетант, как Жак Барзен, понимает это, говоря: «Мне больно видеть, как самые передовые организации нашего времени терпят упадок и позор лишь из-за нехватки воображения, благодаря которому они были некогда построены. [Им недостает] воли к выживанию, готовности служить нуждам общества с помощью мастерства и новаторства»[1].
Мы рискуем, что наш бизнес устареет, когда принимаем на веру один из следующих мифов.
Миф 1. Постоянно растущее и богатеющее население обеспечит и рост бизнеса
Когда рынки расширяются, нам часто кажется, что нет необходимости в творческом подходе к делу. Напротив, мы стремимся превзойти конкурентов, просто совершенствуя то, что уже делаем. Как следствие, производство продукта становится эффективнее, но его ценность для покупателя не растет.
Миф 2. Основной продукт нашей индустрии не имеет конкурентоспособной альтернативы
Представление, будто у компании нет соперников, делает ее уязвимой перед новинками, внезапно возникающими за пределами индустрии. Часто новаторский продукт производят молодые компании, фокусирующиеся на потребностях покупателей, а не на самой продукции.
Миф 3. Мы можем обезопасить себя посредством массового производства
Лишь немногие из нас способны устоять перед перспективой увеличить доход, резко снизив издержки на единицу продукции. Однако массовое производство отвечает в первую очередь интересам компании, а обращать больше внимания следует на интересы потребителей.
Миф 4. Технологические исследования и развитие обеспечат наш рост
Когда научно-исследовательское подразделение производит новаторскую продукцию, можно поддаться соблазну сконцентрироваться на технологии, а не на покупателе. Нам же, напротив, необходимо продолжать фокусироваться на потребностях клиентов.
В тени устаревания
Нет ни одной крупной индустрии, которую ни разу не называли магическим словом «растущая». Всегда предполагается, что сильная сторона индустрии – в непревзойденном превосходстве продукции, которой нет полноценной замены. Когда-то этот продукт сам стал идеальной альтернативой чему-то другому и вытеснил его. И все же все знаменитые индустрии раз за разом приходили в упадок. Давайте коротко взглянем на несколько из них и на этот раз возьмем примеры, которым было уделено меньше внимания.
Когда-то эта индустрия была растущей и имела блестящие перспективы. Представьте себе, что в эпоху шерстяной одежды стало наконец возможно легко и безопасно ее почистить. Возник настоящий бум потребления. Но вот 30 лет спустя – у индустрии проблемы. Откуда взялась конкуренция? Появился более качественный способ борьбы с загрязнениями? Нет. Появились синтетические ткани, а также химические добавки, сократившие потребность в сухой чистке. Но это только начало. Ультразвук, вот он, могущественный маг, притаившийся в засаде и готовый превратить химчистку в полностью устаревшую индустрию.
Еще один якобы «незаменимый» вид продукции, который возвел его производителей на пьедестал. Когда появилась лампа накаливания, керосинки прекратили свое существование. Чуть позже надежность, простота, гибкость и доступность электромоторов не оставили шансов паровому двигателю и гидротурбине. Индустрия электроприборов продолжает процветать, и дома превращаются в музеи электротехники. Разве инвестор может прогадать, вкладываясь в продукт, у которого нет альтернативы?
Однако, если посмотреть внимательнее, все выглядит не столь радужно. Ряд компаний уже разрабатывают мощные химические элементы питания, которые можно будет незаметно встроить в ванную комнату каждого дома и которые постепенно заменять собой электросети. Люди забудут о проводах, портящих вид городских районов. Также в прошлое уйдут перекопанные улицы и перебои в обслуживании во время грозы. А еще на горизонте маячит использование солнечной энергии, разработкой которой занимаются частные компании.
Кто сказал, что у производителей электроприборов нет конкурентов? Сегодня они владеют монополией, но завтра могут умереть естественной смертью. Чтобы избежать подобного будущего, им тоже следует заняться разработкой элементов питания, солнечных батарей и других источников энергии. Чтобы выжить, компаниям самим необходимо отправить в прошлое то, что кормит их сейчас.
Многим сейчас сложно даже представить, что когда-то существовали такие удивительные заведения, как бакалейные магазинчики около дома. Их вытеснили супермаркеты. И все же крупные продуктовые сети едва сумели избежать полного уничтожения в ходе агрессивной экспансии супермаркетов, первый из которых был открыт в районе Джамейка на Лонг-Айленде в 1930-м. К 1933 году супермаркеты уже процветали в Калифорнии, Огайо, Пенсильвании и других местах. Тем не менее успешные сети их надменно игнорировали. А когда все-таки снисходительно замечали, то использовали ироничные определения, такие как «дешевка», «доморощенные лавочники» и «аморальные оппортунисты».
Директор одной из крупных сетей заявил тогда: «Сложно поверить, что люди поедут за несколько километров от дома, чтобы купить еду, и пожертвуют сетевыми магазинами, к которым они привыкли»[2]. Еще в 1936 году Конвенция оптовых продуктовых предприятий и Ассоциация розничных продуктовых сетей Нью-Джерси утверждали, что им нечего бояться. Они заявляли, что узкая направленность супермаркетов на аудиторию, которая стремится купить товар дешевле, ограничивает размер их рынка. Люди вынуждены ехать до магазина несколько километров. А когда у нового бизнеса появятся подражатели, объем продаж сократится и супермаркеты станут исчезать один за другим. Нынешние же высокие результаты объясняются новизной, а на самом деле люди хотят делать покупки в удобных магазинах в своем районе. И если местные гастрономы «будут сотрудничать с поставщиками, обращать внимание на цены и повысят качество услуг», то они справятся с конкуренцией, а там супермаркеты и вовсе исчезнут с лица земли[3].
Но они так и не исчезли. Сетевые продуктовые магазины обнаружили, что, для того чтобы выжить, им придется войти в бизнес супермаркетов. А это означало полностью потерять громадные вложения в «магазинчики на углу», в привычные методы дистрибуции и продажи товара. Самые идейные вцепились мертвой хваткой в философию магазинчиков на углу. Они сохранили свою гордость, но потеряли бизнес.
Но память коротка. Например, сейчас людям, возлагающим надежды на электротовары и хими