2. Выделить те факторы, которые могут представлять какую-либо угрозу как для развития, так и для существования компании.
Четкий и качественный анализ всех действий конкурентов.
Это поможет понять, к чему больше всего стремятся конкуренты и как это может отразиться на развитии компании.
3. Определить те факторы, которые могут предоставить организации самые высокие шансы для выполнения миссии и целей организации в целом. Не исключая возможность того, что придется что-либо изменять в стратегических планах компании, опираясь на эти факторы.
4. Самой главной целью анализа внешней среды организации является помощь в том, чтобы контролировать, насколько это возможно, внешнюю среду организации. Анализ внешней среды компании дает возможность заранее понять, какие угрозы появляются для существования компании в связи с постоянно меняющимися условиями рынка.
Другой целью анализа внешней среды компании можно назвать помощь в составлении перечней как угроз компании для существования, так и самых наилучших шансов для ее быстрого развития. Хотя для самого успешного стратегического планирования руководителю компании понадобится еще очень тщательно проанализировать внутреннюю среду организации.
Также одной из целей внешнего анализа организации может являться возможность, благодаря которой может быть сформирована запасная стратегия компании. У каждой компании всегда должно быть несколько вариантов стратегического планирования на случай изменений в окружении компании. Анализ внешней среды помогает предвидеть изменения во внешней среде на самой ранней стадии их проявления. Это способствует быстрой смене курса организации, если меняются внешние условия. Быстрая смена курса компании помогает либо минимизировать убытки, либо максимизировать прибыли в связи с этими изменениями. Кто предупрежден, тот вооружен. При использовании данного анализа можно прогнозируемые будущие недостатки превратить в преимущества перед остальными конкурентами, если знать о них заранее.
Анализ внешней среды организации может быть использован руководителем компании для получения ответов на следующие вопросы.
1. Что сейчас представляет собой данная компания?
2. Где должна находиться компания как в недалеком, так и в отдаленном будущем?
3. Что же сейчас возможно сделать для того, чтобы приблизиться к заветной цели организации как можно скорее?
Методы анализа внешней среды предприятия
Вследствие анализа внешней среды организация получает важные результаты.
Этот анализ позволяет прогнозировать возможности.
В процессе стратегического планирования роль внешнего анализа позволит определить ответы на следующие вопросы: где находится организация в данный момент, где она должна находиться в будущем, что необходимо предпринять, чтобы организация оказалась в предполагаемом руководством положении.
В общем представлении анализ внешней среды – это интерпретация статистических показателей разнообразных внутренних или же внешних исследований.
Как правило, информация приводится на двух уровнях.
На первом производится анализ данных о состоянии макросреды.
Макросреда – это совокупность факторов вне организации, но оказывающих на нее прямое воздействие.
На втором анализируется микросреда, т. е. такие факторы, как потребитель, поставщик и конкурент.
Обычно организации могут контролировать микросреду.
Эти анализы способны ответить на такие важные вопросы, как: как изменяется внешняя среда; как эти перемены влияют на фирму; какие коррективы необходимо внести в стратегию.
ПЭСТ – политический, экономический, социокультурный и технологический – разновидность анализа макроса.
Первым шагом этого анализа является идентификация данных, которые воздействуют на организацию.
Факторы макросреды оказывают воздействие на стратегию организации.
Целью ПЭСТ-анализа является не просто сбор факторов, влияющих на фирму, но также определение изменений факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии факторов внешней среды, расстановка акцентов на тенденции, имеющие наибольшее значение для фирмы, учет происходящих перемен при определении стратегии.
Динамический анализ внешних факторов должен дополнять статистический, это позволит выявить тенденции развития внешней среды.
В модели стратегического планирования уделяется внимание анализу временных последовательностей и экономическому моделированию.
Внешние факторы развития организации
Если рассматривать все угрозы и возможности, существующие для всех компаний, можно составить список внешних факторов развития организации. Такой список может состоять из следующих факторов.
1. Экономические факторы. Всегда следует держать под контролем изменение данной группы факторов. Поскольку любой из них может представлять как угрозу, так и новую возможность для наилучшего развития организации в целом. К самым влиятельным факторам этой группы можно отнести: изменение темпа инфляции, уровня безработицы, банковской процентной ставки для займа организациям.
2. Политические факторы. Всегда важно знать, какие политические изменения вводит государство для организаций. Каждый принятый новый законопроект может стать как огромной угрозой для деятельности компании, так и большим плюсом для ее возможного роста. О любом возможном изменении всегда следует стараться узнать как можно раньше. Ведь любой минус можно успеть обратить в плюс, если знать о нем заранее.
3. Рыночные факторы. Эта группа факторов создает самые большие возможности как для взлета, так и для падения. Это связано со многими причинами, такими как легкость входа на рынок данной отрасли, конкуренция, доходы населения, демографическое состояние и т. д. Опираясь на эти факторы, можно осознать, когда компании следует увеличить производство, а когда пора переходить в другую отрасль и т. п.
4. Технологические факторы. Руководитель должен следить за появляющимися новинками в технике и технологиях. Это могут быть новое оборудование, которое увеличит объемы производства за месяц, или же новые технологии в управлении самой компании. Ведь для того чтобы не отстать от конкурентов в условиях постоянно меняющегося мира, всегда следует знать, что можно изменить для наилучшей преуспеваемости компании.
5. Конкурентные факторы. Каждый руководитель в наше время должен иметь четкое представление о том, что делают его конкуренты, какие шаги предпринимают и собираются предпринять. Эти знания могут отразиться на стратегических планах компании в целом. Возможно, это поможет компании вовремя сменить курс, чтобы получить максимальные прибыли.
6. Социально-поведенческие факторы. К такой группе факторов можно отнести изменение традиций, нравов и отношений в обществе в целом. В нашем веке, например, изменилось отношение к женщине, к равенству полов, к меньшинствам и т. д. Смена традиций всегда влечет за собой изменение спроса, а смена отношений к какому-либо факту может открыть новые ниши для компании. А как известно, новые ниши всегда самые прибыльные.
7. Международные факторы. За этой группой факторов приходится следить только большим компаниям, которые имеют выход на международный рынок. Но и работы с этой группой факторов намного больше, чем с другими. Поскольку они захватывают самую большую внешнюю среду, которую надо всегда качественно анализировать.
Конкурентные преимущества: понятие и сущность
Любой руководитель в наше время понимает, что самое главное – это правильная и точная оценка своих конкурентов, а также конкурентных возможностей своей компании. Оценка данных факторов может дать определенные преимущества для компании. Самое главное – это знание сильных и слабых сторон как своих, так и конкурентов. Это даст возможность прикрыть свои слабости и сыграть на слабостях конкурентов, прибегая к помощи своих самых сильных сторон.
Существует несколько типов конкурентных преимуществ. Самые главные следующие.
1. Лидерство в ценовых категориях.
2. Дифференциация.
3. Сфокусированность.
Их принято считать главными, поскольку данные виды стратегий подходят для абсолютно любой отрасли бизнеса. И все-таки у каждой из этих стратегий есть как свои преимущества, так и свои недостатки.
К достоинству низких цен можно отнести:
1) саму возможность предлагать более низкие цены, чем все конкуренты, оставляя себе при этом достаточную для дальнейшего развития прибыль.
2) установление входного барьера в данную отрасль. Возможно, кому-то из конкурентов придется жертвовать частью прибыли для входа в эту отрасль бизнеса. Это дает своего рода гарантии безопасности при сохранении данных цен.
К недостаткам же можно отнести:
1) низкий уровень дифференциации, так как невозможно при низких ценах позволить разброс денежных средств на увеличение дифференциации продукции.
2) приходится игнорировать сегментирование рынка и заниматься сбытом на массовых рынках.
Главная цель дифференциации – это получение преимущества перед конкурентами путем создания принципиально нового товара или услуги в данной отрасли. Это позволяет компании устанавливать очень большую наценку на свое новшество. Возможно, позже придется снижать цену из-за появления аналогов у конкурентов, но повезет снять «сливки» первенства. К тому же конкурентам будет сложнее в данной гонке, ведь им придется создавать аналогичный товар, который должен удовлетворять те же потребности покупателей, но за меньшие деньги. Это может дать компании определенную временную безопасность от конкурентов и дополнительные деньги на новые исследования для создания абсолютно новых видов товаров.
К недостаткам же данной стратегии можно отнести быструю смену покупательского вкуса и пресыщение определенным видом товаров и услуг. Ведь появление чего-то нового всегда отодвигает на задний план что-то из привычных товаров. Для того чтобы следовать стратегии