сфокусированности , компании приходится выбирать ограниченную группу сегментов. А после такого выбора она принимает решение, какая из первых двух стратегий является более подходящей в настоящий момент. Такую стратегию чаще всего выбирают компании узкоспециализированного профиля.
Модель движущих сил
Движущие силы состоят из:
1) перемены в скорости роста, что оказывает сильное воздействие на решение об инвестициях. Данные сдвиги нарушают баланс среди отраслей поставок и покупок, входом и выходом;
2) перемены в субъектах, покупающих товары. Влияние потребителей на изменения в системе фирмы;
3) инновации в товарах;
4) изменения технологий;
5) инновации в маркетинге – новые способы продаж товаров, разделение продуктов, разделение стоимости;
6) выходы и входы основных организаций в отрасли;
7) более сильная глобализация отрасли;
8) перемены стоимости и эффективности;
9) уход от стандартных товаров к дифференцированным;
10) изменение под влиянием законодательства;
11) перемены в стиле жизни и демографической ситуации;
12) снижение риска бизнеса.
Под глобализацией отрасли подразумевается расширение действий организации в других странах, где существуют особые обычаи и социальные особенности. Местный социум составляет свое собственное мнение об организации до момента, когда сама организация начнет свою деятельность в регионе, это мнение очень важно в расширении организационного присутствия в новой области.
Однако сегодня не должно оставаться причин для торможения с деятельностью бизнеса, потому что все это лишь заблуждение начинающих предпринимателей. Потенциал организации в инновациях определяет уровень готовности к выполнению задач, которые обеспечивают достижение инновационной цели, другими словами, степень готовности, реализации проекта инноваций или же программы преобразований, а также внедрение инноваций. Инновации относятся к самым важным движущим силам организации, и для их разработки и реализации необходимы профессионалы высшего уровня, поэтому организация должна производить строгий отбор кадров и постоянное их обучение. Идти на риск – значит подвергать организацию возможности попасть в неблагоприятную ситуацию, которая может повлечь потери, конечно имеющие материальный характер. В основе риска лежит вероятность наступления события, которое является неблагоприятным для фирмы; характер возможного ущерба и его размер в результате реализации риска; источник события, которое повлекло ущерб; варианты, влияющие на наступление ущерба.
Традиционной моделью входа в отрасль является входная цена. После входа в отрасль можно ожидать понижения цены на товары. Вход на рынок происходит в условиях полной и доступной информации, даже если бывалая фирма не станет обманывать новичка, она устанавливает ограничивающие новую организацию ценообразования.
Анализ конкурентной среды. Модель Майкла Портера
Анализ конкурентной среды солидные организации проводят по главным параметрам.
1. Анализ структуры конкурентов.
2. Определение позиций конкурентов.
3. Анализ окружающей среды.
Анализ структуры конкурентов проводят по методике известного ученого, профессора Гарвардского университета Майкла Портера . Он предложил выделять пять основных групп, от которых зависит количество прибыли в любой отрасли.
1. Появление новых конкурентов в отрасли.
2. Возможность появления товаров-заменителей.
3. Покупательская способность потребителей.
4. Возможности поставщиков.
Темп появления новых конкурентов в отрасли может быть сокращен следующими факторами.
1. Большой стартовый капитал для входа в данную отрасль.
2. Дифференциация продукции.
3. Издержки конверсии.
4. Недостаточность каналов распределения.
Возможны также другие факторы, которые свойственны для какой-либо определенной отрасли.
Появление на рынке товаров-заменителей приведет компанию к сокращению продаж, а, следовательно, прибыли. Также это приводит к установлению минимальных цен, на которые способна организация без ущерба для «законного» получения нормальной прибыли.
Покупатели всегда желают снижения цен и улучшения качества товаров или услуг. Они всегда стремятся столкнуть производителей лбами, чтобы те были вынуждены снизить цену, иногда даже уменьшая прибыль на одной штуке, но все же оставаясь в выигрыше благодаря количеству.
Сила давления поставщиков бывает связана с их возможностью поднять цену на свои товары и услуги или же понизить качество таковых. Это может привести к сокращению прибыли организации, поскольку не всегда такое действие может быть компенсировано поднятием цен.
Сильная конкуренция между уже существующими на рынке компаниями практически всегда происходит по давно известным схемам. К ним относят следующие.
1. Снижение цен на товары.
2. Усиленные рекламные акции.
3. Улучшение качества обслуживания как после покупки, так и во время нее.
Практически невозможно определить, какая из этих сил действует сильнее, поскольку каждый раз это зависти от конкретного положения вещей на рынке данной отрасли.
На основе анализа Портера руководитель компании сможет выявить сильные и слабые стороны организации. А с помощью этого улучшить свое положение дел на рынке данной отрасли. Так определяется конкурентная позиция организации, под которой очень часто воспринимают анализ стратегических групп. Основа анализа стратегических групп – это объединение организаций в группы по стратегическим характеристикам. Компания может переходить из одной группы в другую, и поэтому могут меняться и ее конкуренты. Для определения стратегических групп достаточно двух или трех характеристик. Конечно же, для каждой отрасли это будут свои характеристики.
Цепочка ценностей по Мак-Кинзи
Цепочка ценностей Мак-Кинзи выглядит довольно просто и обобщенно. Эту модель принято считать более простой, чем модель цепочки ценностей Майкла Портера. Каждому пункту этой цепочки будут присущи свои подпункты, т. е. навыки и умения, которые необходимы для данного этапа развития продукции. Цепочка ценностей Мак-Кинзи позволяет составить функциональные стратегии. Данную цепочку можно представить следующими шестью ценностями.
1. Развитие новой технологии (эстетичность и функции). Для того чтобы удачно конкурировать на рынке, организации всегда будут нужны новые разработки. Данные разработки могут касаться как товаров или услуг, так и работы самой организации, т. е. ее организационной структуры. Очень часто усовершенствование организационной структуры помогает снизить непроизводственные затраты компании, а это в свою очередь отражается на цене товара.
2. Проектирование нового продукта (исследование и получение патента). Создать идею – это еще не создать товар или услугу. Ведь пока вы трудитесь над ее разработкой, кому-то может прийти в голову та же идея или же конкуренты могут ее просто украсть и разработать быстрее. Для этого все стремятся как можно быстрее разрабатывать новый продукт и скорее обзаводиться патентом на этот товар или услугу.
3. Производство (мощность и ресурсы организации). Чем мощнее организация, тем больше продукции она производит и соответственно получает больше прибыли, за счет чего может увеличить свои ресурсы. К тому же чем больше организация, тем большими партиями она производит, а это приводит к снижению издержек. Поэтому крупные организации могут продавать товар по более низкой цене.
4. Маркетинг (реклама, упаковка, цена и продажа товара). Реклама всегда стоит на первом месте. Ведь общеизвестно, что реклама – двигатель торговли, а следовательно, и всего бизнеса в целом. Упаковка тоже играет немаловажную роль, потому что многие судят «о книжке по обложке». Цена товара влияет на его доступность широким массам населения.
5. Продвижение товара на рынок (транспортировка, хранение, каналы). Чтобы транспортные расходы не «съедали» всю прибыль, многие начинающие компании не обеспечивают доставку до потребителя или делают это только от определенной крупной суммы. Хранение тоже доставляет массу финансовых затрат, поэтому некоторые компании экономят на том, что не делают огромных запасов, а тут же развозят либо посредникам, либо по своей сети магазинов.
6. Обслуживание после продажи (гарантия, цена, удобство). Поскольку в настоящее время очень велика конкуренция, то производители стараются переманивать покупателей, предлагая большую по сроку гарантию на качество своего товара, а также удобства по его гарантийному обслуживанию. Например, бесплатная доставка крупногабаритных товаров туда и обратно. При этом они еще стараются делать хорошие системы скидок для постоянных покупателей.
Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла
Модель жизненного цикла рынка представляет собой поэтапный переход от одной стадии развития к следующей стадии. Ученые выделяют всего четыре стадии жизненного цикла. Модель жизненного цикла рынка можно сравнить с моделью развития любого существа на планете, поскольку эти стадии соответствуют стадиям развития как животного, так и человека. К данным стадиям относят:
1) зарождение. На данном этапе рынок только начинает набирать темпы динамики роста. Темп динамики роста на этапе рождения очень скачкообразен, поскольку у нового рынка еще нет постоянной клиентской базы, которая бы делала его развитее стабильным. Пока клиенты еще не осознали окончательной постоянной потребности в данном рынке, он будет находиться на стадии своего зарождения. Когда потенциальные покупатели полностью признают необходимость данного рынка, он переходит к следующей стадии своего развития – росту;
2) развитие (рост). Этот этап представляет собой частичное признание покупателями, многие из потенциальных покупателей пока еще сомневаются в том, что лично им данный рынок необходим. Темпы динамики роста становятся больше. К тому же они становятся более стабильными, а не скачкообразными. Например, каждый месяц число покупателей увеличивается на 5 %. Данный этап не может продолжаться бесконечно. В жизненном цикле рынка настает такой период, когда темпы роста начинают замедляться, а затем и вовсе останавливаются. Таким образом рынок переходит к следующей стадии своего жизненного цикла – к зрелости;