4) зрелость. Такой этап основывается на том, что рынок уже полностью признан покупателями, которые постоянно пользуются его услугами. На данном этапе уже не существует никаких темпов динамики роста, т. е. рынок стабилен и непоколебим. Возможно, этот этап является самым большим в жизненном цикле рынка, но он тоже не является бесконечным, как абсолютно все в этом мире. Поэтому приходит время, когда число покупателей данного рынка начинает постепенно уменьшаться, и тогда рынок оказывается на следующей стадии своего развития – упадка;
5) упадок. Это самый последний этап жизненного цикла рынка. Он начинается, когда рынок постепенно лишается своих постоянных покупателей. Это приводит к тому, что статус рынка начинает снижаться. В связи с понижением статуса падают прибыли, а это в свою очередь приводит к нестабильности рынка. Чаще всего стадия старения – самый короткий из этапов жизненного цикла рынка.
Стадия старения может привести к двум этапам развития событий.
1. Перерождение рынка. Например, телевизоры с плоскими экранами вытеснили с рынка своих неплоских собратьев, но рынок телевизоров по-прежнему существует, проходя при этом все стадии заново.
2. Отмирание рынка. Например, печатные машинки были вытеснены компьютерами, пейджеры – сотовыми телефонами.
Роль и оценка преимуществ
Основой конкурентных преимуществ для каждой компании любой отрасли являются ресурсы и способности компании, которые хороший руководитель должен постоянно анализировать и совершенствовать. Способности и ресурсы компании помогают достичь наилучшего результата в нелегкой каждодневной борьбе с конкурентами. Преимущества (ресурсы и способности), которые способны привести компанию к конечному выигрышу, всегда должны быть оценены по следующим параметрам.
1. Редкость.
2. Долговечность.
3. Трудность в воссоздании аналога.
Большую роль в оценке преимуществ организации может дать оценка следующих ресурсов организации.
1. Ресурсы материальные как финансовые, так и физические.
2. Нематериальные ресурсы организации включают в себя культуру, технологию и репутацию компании.
3. Человеческие ресурсы представляют собой специальные умения, знания, способности. К таким ресурсам можно отнести коммуникативные навыки, умение плавно подвести оппонента к своей точке зрения, способность быстро обучаться новым навыкам и специализациям. Также к человеческим ресурсам принято относить мотивацию сотрудников компании как моральную, так и материальную.
Тщательный анализ качества имеющихся ресурсов организации дает возможность наиболее правильно выбрать цель использования каждого из имеющихся у организации ресурсов. Для оценки конкурентных преимуществ одну из главных ролей играет «имя» компании, т. е. нематериальный ресурс. Ни кто не станет спорить, что раскрученной торговой марке гораздо проще даже заняться совершенно новым видом бизнеса, чем неизвестному новичку, даже с большими финансовыми возможностями. (Например, компании «Coca-Cola» потребуется вложить гораздо меньше денег в рекламу, чем вновь открывшейся компании «Вафелька».). Возможно поэтому, чтобы создать очень эффективную группу ресурсов, которая всегда будет давать огромные преимущества перед конкурентами, требуется не один десяток лет и огромная целеустремленность создателя бизнеса. Также одним из главных преимуществ всегда является опыт ведения бизнеса. Без опыта можно довести до банкротства практически любой преуспевающий бизнес. Этот прошлый опыт может касаться как ведения самого бизнеса, так и умения выстроить правильную организационную структуру. Преуспевающей компании всегда присущи правильно поставленные организационные процессы, постоянные обычаи и традиции. Все это способствует меньшим материальным затратам, что благотворно влияет на развитие компании в целом, а также дает неоспоримое преимущество пред конкурентами, т. к. деньги, сэкономленные в одном месте, могут быть потрачены более рационально в другом. Например, эти деньги могут быть потрачены на создание нового филиала или рекламу. А, как известно, реклама – это основной двигатель бизнеса. Или же эти деньги могут быть потрачены на освоение новой отрасли бизнеса.
Сильные и слабые стороны организации в конкурентной борьбе
Каждая организация имеет как сильные, так и слабые стороны. К таким сторонам организации относят:
1) позиция на рынке;
2) экономическая сторона;
3) технологическая сторона;
4) способности компании.
Каждую из этих сторон можно назвать сильной, если она соответствует следующим признакам:
1) позиция на рынке:
а) большая процентная доля на рынке;
б) постоянный темп роста доли на рынке;
в) возрастающий престиж компании;
г) постоянно возрастающее качество товаров, услуг, сервиса;
д) возможно, даже понижение цен при неизменном качестве за счет больших объемов производства;
2) экономическая сторона:
а) возможность постоянно поддерживать одни и те же средние издержки, опираясь на большие объемы производства товаров;
б) правильное распределение имеющихся средств компании;
3) технологическая сторона:
а) большой уровень использования всех возможных технологий организации;
б) обладание патентами, лицензиями и другими возможными разрешениями на определенные процессы производства, используемые при изготовлении товаров;
4) способности компании:
а) хорошо поставленная система управления.
б) отлажено и бесперебойно работает система маркетинга.
в) четко отлажены и распределены трудовые отношения.
Эти же самые стороны можно будет назвать слабыми, если они будут отвечать следующим признакам:
1) позиция на рынке;
2) малая процентная доля на рынке;
3) организация не набирает хороших темпов роста производства;
4) организация не может повысить свой престиж или известность;
5) компания оставляет качество товаров, услуг, сервиса на прежнем уровне или понижает его, чтобы сэкономить деньги, надеясь при этом увеличить процветание своей компании в будущем;
6) цены приходится держать относительно высокими, поскольку не достаточно большие объемы производства для снижения цены.
1. Экономическая сторона .
Из-за скачкообразных темпов производства компания не может позволить себе при расчете цены опираться на самые низкие издержки.
2. Технологическая сторона.
Организация не использует на полную мощность весь свой возможный потенциал.
Руководители компании считают излишним тратить средства организации на приобретение патентов, разрешений, лицензий и т. п.
Изменение характера конкуренции и ее влияние на стратегию фирмы
В бизнесе существует несколько конкурентных позиций. Организация может переходить от одной позиции к другой. В зависимости от характера конкурентной позиции меняется и характер конкурентной стратегии. К конкурентным стратегиям относят .
1. Ведущую.
Такую позицию может занимать лишь одна из конкурирующих компаний. Чаще всего это очень крупная компания, которая благодаря своему крупному производству может позволить себе держать самые низкие цены. Тем самым эта компания диктует свои условия всем конкурентам и поднимает планку входа на рынок.
2. Сильную.
Обычно такую позицию занимают достаточно крупные компании, которые обладают каким-либо преимуществом перед всеми конкурентами. Вполне возможно, что эта компания будет занимать ведущую позицию в будущем.
3. Заметную.
Данный вид бизнеса имеет свои плюсы и характерные особенности. Чаще всего это средние компании, которые стремятся работать в слабо сконцентрированных областях. Здесь все конкуренты находятся приблизительно на одном уровне. У каждого из них есть своя определенная ниша, которая может создать компании лидирующую позицию.
4. Прочную.
Такая конкурентная позиция присуща средним и мелким компаниям. Прибыль у такой позиции достаточно прочная за счет узкой специализации компании. Но такая конкурентная стратегия практически не дает возможности улучшить положение компании.
5. Слабую.
Такая конкурентная стратегия говорит о том, что имеется ряд слабых сторон, которые мешают этому бизнесу стать сильнее. Эту слабость можно объяснить несколькими причинами.
1. Были допущены ошибки при управлении в прошлом, которые повлекли за собой уменьшение бизнеса.
2. Недостаток каких-либо ресурсов.
3. Очень маленький, только начинающий развиваться бизнес.
Такой бизнес может оставаться на плаву длительное время. А впоследствии может даже вырасти при условии правильного управления и устранении различных недостатков.
6. Нежизнеспособную.
Такая позиция существует, но мало кто признает ее моделью конкуренции. Все стараются ее избегать. Ведь такой бизнес не обладает какими-либо сильными сторонами. Поэтому не имеет смысла продолжать такой бизнес. Скорее всего, имеет смысл перестать заниматься данным видом бизнеса, чтобы не потерять еще больше, а, следовательно, иметь возможность переключиться на занятие другим видом деятельности. Такой шаг может создать определенные результаты по улучшению работы компании в целом, если предпринять его вовремя, а не с опозданием.
Цели и принципы анализа внутренней среды предприятия
Цель внутреннего анализа определяется ответами на ряд вопросов: необходимы ли товары, производимые данной организацией, рынку; достигла ли фирма пределов производительности; какие факторы определяют успех организации и может ли организация воспользоваться ими; какие особенности организации препятствуют или же способствуют повышению уровня организации и воплощению ее стратегии.
Внутренний анализ дает возможность определить отличительные, а точнее, эксклюзивные способности организации.