3. Отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).
Данный анализ помогает руководителю организации выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, что на основе этого анализа руководители могут принять решение о следовании какому-либо из стратегических планов организации.
Планирование бюджета
На первый взгляд может показаться, что планирование бюджета – сложная вещь, когда компания только начинает свою деятельность и обладает весьма ограниченным бюджетом, – это всего лишь теория. Но на практике это совершенно не так. Любая компания стремится к тому, чтобы при использовании минимального бюджета получить максимальные прибыли. Поэтому составление бюджета – это очень трудоемкий процесс для любой организации, и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета относят к одной из крупных частей стратегического планирования. Первое, что делают руководители любой из компаний при формировании бюджета, – оговаривают цели и миссии организации в целом, а затем для каждого из видов бизнеса компании (обычно бюджет в организациях составляют на год). Затем специалисты составляют предварительные сметы или бюджетный план по каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Они должны будут внести соответствующие корректировки и подать эти сметы своему руководству (т. е. руководителю бюджетного отдела всей компании). После этого бюджетные планы корректируют еще раз и принимают окончательное решение о сумме бюджета на следующий год. Составление бюджетных смет – это распределение ресурсов, которыми обладает компания, для каждой из ее отраслей, т. е. составление тех фондов, из которых будет спонсироваться деятельность организации в следующем периоде. Это делается с той целью, чтобы распределить ресурсы, в особенности те, в которых организация испытывает дефицит, с целью их самого лучшего использования. Также в данных планах должна быть учтена приблизительно возможная прибыль организации, с последующим постатейным ее распределением между всеми отраслями. Например, прибыль выше средней одной из отраслей может поддержать какую-либо другую отрасль, которая получает наименьшую прибыль в данном периоде, но способна принести прибыль выше среднего в другом периоде. Поэтому планирование бюджета не заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому финансовый отдел постоянно перерабатывает уже имеющиеся планы по распределению бюджета.
Эта работа позволяет снижать расход бюджета при благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях для компании.
Для хорошей работы компании необходимо постоянное перераспределение ресурсов между отраслями компании, для чего в крупных компаниях создают специальные аналитические отделы, которые предлагают руководителю планы по перераспределению ресурсов по отраслям компании для получения самой высокой прибыли.
Финансирование стратегических планов
Финансирование стратегических планов – это финансирование, которое обеспечено реальными техническими и экономическими возможностями компании или ее инвесторов.
Для этого должна быть просчитана возможная прибыль от осуществления данных стратегических планов.
Эта прибыль должна быть достаточной, чтобы компания могла погасить кредит и получить нужное количество средств для своего дальнейшего существования на рынке.
Существуют принципы, по которым можно определить успех стратегического финансирования.
1. Жизнеспособность финансовой стратегии.
2. Участие как в создание так и в реализации опытных сотрудников компании или привлеченных со стороны консультантов.
3. Полный отчет по всем возможным рискам по финансированию стратегических планов организации в целом.
4. Финансирование стратегических планов должно быть законным по каждому из его аспектов.
Стратегия должна представлять собой конкретные и четкие группы действий.
Должен существовать качественный бизнес-план для того, чтобы привлечь максимальные суммы от существующих или предполагаемых возможных инвесторов или кредиторов.
Для наилучшего финансирования стратегических планов компании следует прибегать к следующей возможности, такой как расширение круга инвесторов и кредиторов.
Новыми инвесторами могут стать банки, поставщики сырья, различные фонды, покупатели готовой продукции, другие компании.
Для того чтобы в будущем было хорошее финансирование стратегических планов организации, руководители всегда должны строго управлять финансами, которыми организация располагает в настоящий момент, опираясь на следующее:
1) все ли инвесторы довольны тем, как управляется предприятие в настоящий момент, и количеством получаемых дивидендов. Может, кто-то из них предложит определенные улучшения для получения большей прибыли компании;
2) в какой сумме активов должна стремиться компания, чтобы получить возможность наилучшего финансирования в будущем;
3) какова возможность улучшить управление финансами организации в текущем периоде, чтобы получить возможность получения большей прибыли в следующем периоде, а, следовательно, и увеличения поступлений со стороны, т. е. привлечение новых кредиторов или инвесторов.
Диверсификация
Различают два типа диверсификации – связанная и несвязанная. Новая область деятельности фирмы – связанная диверсификация, так же она связано с уже существующими сферами бизнеса. Соответственно новая область организационной деятельности – несвязанная диверсификация, она ни каким образом не связана с существующими областями бизнеса.
Ниже представлены пути осуществления диверсификации:
1) существует путь через внутренние рынки капиталов;
2) путь, через передачу особенных искусств между СЗХ;
3) путь реструктурировании;
4) путь через разделение функций или же ресурсов.
По сути, фондовый рынок выполняет такие же функции, что и диверсификация при помощи внутреннего рынка. Главный офис при внутреннем рынке играет роли: роль функционирования стратегического планирования; определение финансовых целей; размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
Здесь СЗХ – это автономные центры доходов, которые находятся лишь под контролем финансов главного офиса.
Одной из видов внутренней стратегии рынка представлена стратегия реструктурирования. Здесь разница определяется в степени участия в действиях СХЗ главного офиса. Организации с реконструированием, как правило, плохо управляемы в создании и развитии. Целью является помощь в активизировании деятельности и развитии новых стратегий на уровне СЗХ, в том числе вливание в фирму новые технологические и финансовые ресурсы.
В случае использования стратегии передачи искусства деятельности, тип нового бизнеса рассматривается связанным с существующими СЗХ. Как правило, берутся передачи искусств, снижающих издержки в диверсифицированных организациях.
Диверсификация с помощью распределения ресурсов осуществляется только со сходством между несколькими или хотя бы одной существенными функциями существующих или новых СЗХ. Цель распределить ресурсы подразумевает под собой реализацию синергизма в организационной деятельности.
Когда принимается решение о диверсификации организационной деятельности необходимо учесть стоимость управления такой компанией. Здесь стоимость определяется количеством СЗХ, а так же необходимостью регулирования их. К примеру, затраты на управление в организации из 12 СЗХ больше, нежели в фирме с 10 CЗХ.
Выбор между диверсификацией связанной и несвязанной прямо зависит от доходности при диверсификации, а так же дополнительных затрат на регулирование. Организации необходимо заострять внимание на связанной диверсификации, если основные искусства организации могут использоваться в достаточно обширном диапазоне коммерческих или отраслевых ситуаций. Так же организации должны останавливаться на несвязанной диверсификации, если искусства СЗХ достаточно высоко специализированы, а так же не имеют приложений на стороне.
Стратегический контроль
Стратегический контроль относят к завершающему этапу всего стратегического управления организацией. Суть стратегического контроля заключается в возможности предотвратить ошибки в разработке стратегии в целом, а также вовремя увидеть уже сделанные ошибки. При этом возможно исправить ошибки с минимальными потерями или даже без них. Данный процесс дает возможность обеспечивать прочную обратную связь меду целями, которые сформулированы организацией, и процессом их претворения в жизнь. Стратегический контроль строго следит за тем, чтобы действия, которые совершает компания, были направлены на осуществление цели и миссии организации в целом. Это самый главный отличительный признак стратегического контроля от оперативного или управленческого контроля. Стратегический контроль показывает, существует ли возможность для того, чтобы реализовать данную стратегию в будущем, и насколько выполнение этой стратегии поможет достижению целей и миссии компании. После такой проверки вносят соответствующие изменения либо в стратегию компании, либо в ее цели и миссии.
Затем руководство старается сравнить, удовлетворяет ли то, как работает компания на данном этапе, тем изменениям, которые пришлось внести в стратегический план или цели и миссии организации. Если те изменения, которые были внесены, не удовлетворяют существующим условиям как во внутренней среде организации, так и во внешней среде, то снова приходится вносить определенные корректировки.
Далее компания подходит к заключительному этапу стратегического контроля.