На этапе замедления роста используется контроль по выходу, в том числе и бюрократический контроль, а что касается дифференциатора, то он должен уделять внимание контролю коллектива.
На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, а также должен расшириться их диапазон. Что касается ценового лидера, здесь самый важный момент – снижение затрат. Дифференциатор обязан стремиться развивать отличительные преимущества. Значит, особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.
На этапе упаковки контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.
Стратегические альтернативы: понятие и процесс выработки
Стратегия разрабатывается руководителем компании. Она основывается на решении большого количества задач. На данной стадии менеджеру, который принимает решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и выбрать самые подходящие варианты для достижения поставленных перед организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению и согласованию руководителя и управленческого линейного аппарата. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: сокращение, рост, ограниченный рост и сочетание всех этих стратегий. Стратегия ограниченного роста присуща многим компаниям. Стратегии сокращения придерживаются тогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например при экономическом спаде. Стратегия сочетания всех альтернатив присуща крупным организациям. При выборе стратегической альтернативы самое главное – это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководитель придерживается постоянно какой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует очень тщательно анализировать. Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущих ошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т. п. Существует всего четыре стратегических альтернативы.
1. Стратегия ограниченного роста.
Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.
2. Рост.
Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.
3. Сокращение.
Данным типом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Данная стратегическая альтернатива состоит из следующих вариантов:
1) сокращение объемов производства;
2) переориентация части производства;
3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;
4) ликвидация. Последняя стадия, когда все другие не помогли.
4. Сочетание.
Данная стратегическая альтернатива используется лишь крупными компаниями. Для этого могут быть использованы все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает развиваться.
Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии начинается после того как стратегический план хорошо спланирован и просчитан.
На практике не существует вероятности того, что план будет в точности выполнен так, как был задуман в самом начале, ведь условия рыночных отношений меняются практически каждый день.
Чем больше компания, тем сложнее ее стратегические планы, потому как для их составления приходится учитывать работу компании в каждой отдельно взятой отрасли. Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию.
Существуют и повторяющиеся моменты в реализации любой стратегии.
При выполнении ключевых задач всегда необходимо учитывать все факторы, которые влияют на компанию. Выполнение ключевых задач всегда должно представлять какой-либо комплекс мер.
Например, компания «Мак-Кинсей» предложила следующую конструкцию, для того чтобы оценивать деятельность компаний и своей компании в том числе. Эта конструкция состоит из следующих характеристик.
1. Стратегия, т. е. разработка самого стратегического плана.
2. Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.
3. Принципы, философия и позиция компании в целом должны соответствовать выбранной стратегии.
4. Правильный подход к деятельности штабов. Также стратегия в первую очередь должна ориентироваться на работников компании.
5. Системы. У каждой компании должны быть хорошо проработаны следующие системы:
1) административная практика;
2) формальная и неформальная политика организации;
3) разработка бюджета компании;
4) финансовое управление и контроль;
5) каждодневные процедуры деятельности, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.
6. Преимущества организации . Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.
7. Стиль руководства. В последствии данную конструкцию назвали 7S. Принципы деятельности компании – это сердцевина организационной деятельности. Эти принципы помогают выяснить главные цели компании: кто мы есть и что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чему стремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Эти принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании. Также данная схема дает возможность понять, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие изменения надо будет вносить в работу каждой из них при изменении работы в одной из отраслей компании. Большей частью это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.
Матрица McKinsey
Четыре этапа определяют степень привлекательности СЗХ:
1) менеджеры по стратегическому менеджменту определяют критерии привлекательности СЗХ;
2) определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;
3) менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;
4) выполняется общее взвешивание оценки для конкретной СЗХ.
Конкурентный статус организации в СЗХ определяется схожим способом:
1) менеджер определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;
2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;
3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в соответствии с важностью успеха для отрасли;
4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.
С помощью матрицы McKinsey производится сравнение СЗХ. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса – слабая позиция в конкурентной борьбе.
Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако, весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует возможность их превращения в проигравших. Есть также ячейка с названием «производитель прибыли».
Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey видны и определяются весьма легко:
1) проигравшие должны быть ликвидированы;
2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;
3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;
4) «производители прибыли» должны использоваться для реинвестиций доходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;
5) «средний бизнес» нужно превратить в победителей.
Портфель СЗХ, для того чтобы быть сбалансированным, должен включать в себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше производителей прибыли и совсем немного знаков вопросов. Хотя часто организации обладают несбалансированным портфелем. Большим преимуществом матрицы McKinsey является ее гибкость. Подход, заключенный в этой матрице, подразумевает, что разные отрасли характеризуются различными факторами успеха в конкуренции. Также здесь учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Но, конечно, нет ничего совершенного и эта матрица не исключение. Трудность заключается в том, что она не определяет, какие из предлагаемых стратегических решений нужно предпочесть.
Бенчмаркинг в стратегическом менеджменте
Для того чтобы всегда оставаться конкурентоспособными и быть на лидирующим месте, организации постоянно должны исследовать деятельность своей организации на степень ее конкурентоспособности. Заимствование опыта у лучших организаций является обязательным и одним из самых важных процессов для организации.
Основным фактором бенчмаркинга остается анализ деятельности организации в разных областях отрасли. Необходимо проанализировать ситуации, где организационная деятельность и ее качество отличаются по уровню от остальных.