риходится определять срок, через который организация уже должна работать по всем изменениям. Существует определенный ряд предпосылок, по которым хороший менеджер в состоянии понять, что пришло время перемен. Данные предпосылки можно разделить на определенные группы. Из этих предпосылок образуются определенные типы изменений, которые нужны организации.
1. Группа идеологических изменений. Самое главное для данной группы – это чтобы все работающие в компании осознали, что пора уже вносить определенные изменения в работу компании в целом. Возможно, компании пора менять или переоценить какие-либо идеологии и ценности.
2. Группа ресурсных изменений. Возможно, пора вводить более экономные способы работы или улучшить работу с уже существующими поставщиками. Может кто-то из работников предлагает более экономичный способ рекламы, который за меньший день способен увеличить прибыль компании и не только за счет экономии.
3. Группа организационных изменений. Время от времени возникают возможности улучшить организационную структуру компании в целом. Такие перемены помогают бороться с постоянно появляющимся бюрократизмом. Изменения также необходимы и в кадровой политике организации. Это помогает по-другому взглянуть на постоянно меняющийся экономический мир.
4. Группа личностных изменений. Из персонала выбираются те, кто будет отвечать за эти преобразования в компании с целью улучшения ее работоспособности. Таким работникам приходится заниматься самообразованием в целях улучшения возможных перемен в компании. Хотя это необходимо каждому работнику, который не желает оказаться «за бортом» после различных преобразований.
5. Группа информационных изменений. Нынешний век – это век информационных технологий, поэтому компаниям приходится подчиняться постоянным изменениям в мире технологий и совершенствовать работу организаций, опираясь на эти технологии. Такие преобразования требуют самых больших финансовых затрат, хотя по времени могут окупаться достаточно долго. Поэтому руководителям приходится следить, чтобы не сильно перегружать бюджет компании такими изменениями.
Сама цель каких бы то ни было стратегических изменений – это выработка и претворение в жизнь стратегии, которая поможет организации идти в ногу со временем и не отставать от конкурентов.
Влияние конкуренции на стратегический менеджмент
Ценовая позиция по отношению к конкурентам организации, без сомнений, выступает неким индикатором ситуации, в которой она находится в данный момент. А особенно это распространяется на отрасли с более низкой дифференциацией продукции, но и в данном случае фирма не должна оставаться позади конкурентов или в чем-то им уступать. Разница в затратах конкурентов может вызываться разными факторами:
1) разницей цен на сырьевые продукты, материалы и комплектующие или энергию и другое;
2) разницей в основных (базовых) технологиях и возрасте оборудования и техники;
3) разницей во внутренних себестоимостях из-за разницы в размерах единиц производства, эффективного выпуска, уровня производительности, разных условий налогов;
4) разницей в чувствительности к приближающейся инфляции или же изменениям в курсах валют разных стран;
5) разницей в расходах на транспорт; разницей в затратах на каналы распределения.
Стратегический стоимостный анализ имеет особенность останавливаться подробно на относительной позиции стоимости организации в отношении к конкурентам данной организации. Данный анализ заключается в построении стоимостной цепи на основе отдельных действий, которые в свою очередь показывают накопления стоимости сырья до конечных потребительских цен.
В цепи содержатся три основные области действия, в которых возможны большие различия организаций-конкурентов: область снабжения, внутренняя деятельность организации, части каналов распределения.
В случае, когда организация теряет способность к конкуренции в задней или же в передней части цепи, она может контролировать изменения внутренних действий с целью восстановить конкурентоспособность.
В случае если стоимостные пробелы находятся в задней части цепи, организация способна использовать шесть действий по стратегии. Если это характерно для передней цепи, то можно использовать три воздействия: более привлекательные формы для участников каналов распределения; поменять экономическую стратегию вместе с передней интеграцией; попробовать снизить издержки в других областях цепи.
Если потеря конкурентоспособности произошла из-за внутренних областей цепи, то нужно рассмотреть возможность ряда действий: проверка статей бюджета внутри организации; попытаться повысить производительность труда и дорогого оборудования; исследование, не является ли более выгодным произвести несколько технологических процессов вне организации; инвестировать ресурсообразующие технологические улучшения; рассмотреть компоненты, которые вызывают опасения как объекты новых инвестиций в оборудование и производство; модифицировать товар, чтобы снизить стоимость на него; сбалансировать большие издержки внутри организации.
Определение оптимальной стратегии диверсифицированной организации
Диверсифицированные организации можно классифицировать.
1. Предпринимательство с главным бизнесам по объемам продаж.
2. Узко диверсифицированное предпринимательство с малым числом связанных СЗХ.
3. Строго диверсифицированное предпринимательство из большого количества связанных СЗХ.
4. Узко диверсифицированное предпринимательство из малого количества СЗХ в разных отраслях.
5. Строго диверсифицированное дело из большого количества СЗХ во многих областях.
Процесс оценки принятой организации стратегии обязан содержать:
1) определение существующей стратегии;
2) создание одной или нескольких матриц портфеля СЗХ для его анализа;
3) сравнение и оценку долговременных привлекательных сторон каждой из СЗХ;
4) сравнение и оценку сил организации в каждой из СЗХ, чтобы определить какие больше остальных соответствуют условиям отрасли;
5) ранжирование СЗХ в соответствии с историей деятельности;
6) оценку СЗХ на соответствие основной миссии организации;
7) ранжирование СЗХ по приоритетам для инвестиций в будущем, определение основного направления развития каждой СЗХ;
8) определение состояния СЗХ в общем в организации;
9) оценку степени значимости для организации расширения или сужения диверсифицированной базы;
10) оценку связанных и несвязанных СЗХ в портфеле организации;
11) тенденции развития организации в рамках национального и интернационального бизнеса;
12) результаты действий по развитию СЗХ;
13) деятельность по дополнению новыми СЗХ портфеля организации;
14) деятельность по сокращению неэффективных и слабых СЗХ;
15) оценку инвестиций и их пропорций в СЗХ;
16) оценку степени эффективности управления организацией по стратегическим целям и росту преимуществ в конкуренции.
В итоге данного анализа получают ответы на вопросы: содержит ли портфель организации СЗХ в необходимых отраслях? Достаточно ли в портфеле прибыльных СЗХ? Есть ли баланс затухающих и развивающихся СЗХ? Имеет ли основной бизнес организации достаточную прибыльность? Есть ли в фирме отраслевой лидер? Что необходимо удалить из портфеля СЗХ для улучшения позиции организации?
Портфельная матрица. Матрица БКГ
Матрица БКГ, так называемая портфельная матрица, была составлена компанией под название «Бостонская консалтинговая группа». Слово «портфель» в стратегическом менеджменте обозначает ассортимент отраслей компании. В этом понимании «портфель» может быть как «узким», так и «широким», т. е. компания узкоспециализированная либо работает во множестве отраслей. Матрица, которую разработала БКГ, помогает проанализировать работу компании. Портфельная матрица основана на применении анализа жизненного цикла рынка. На основе этой матрицы можно проанализировать ассортимент продукции компании и понять, на какой товар следует делать ставку при проведении стратегического анализа внутри самой компании. В матрице БКГ приняты следующие понятия.
1) «Дойные коровы»;
2) «Собаки»;
3) «Звезды»;
4) «Трудные дети».
«Дойные коровы» – это товар или группа товаров, которые приносят организации самую большую прибыль. Самая лучшая стратегия – это стратегия использования этой прибыли в умеренных количествах на новые разработки. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем достаточно большую долю.
«Собаки» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль организации. Чаще всего трата денег на подержание производства данной группы товаров является бессмысленным, дорогостоящим, а также рисковым проектом для компании. Поэтому компании стараются избавиться от такого производства. Такой товар принадлежит к рынку с низким ростом и занимает на нем малую долю.
«Звезды» – это товар или группа товаров, которые приносят организации большую прибыль. О таком товаре постоянно мечтают руководители организаций, хотя он и связан с большими затратами на него. Например реклама или промоакции. Такой товар принадлежит к рынку с высоким ростом и занимает на нем довольно-таки крупную долю. Такой товар впоследствии может стать как «дойной коровой», так и «собакой».
«Трудные дети» – это товар или группа товаров, которые приносят достаточно маленькую прибыль компании. Это название выводится из того принципа, что руководителю организации стоит приложить массу усилий для того, чтобы этот товар стал либо «Звездой», либо «Дойной коровой». Если же не приложить усилия вовремя, то этот товар станет «Собакой». Конечно же, у данной стратегии, есть свои недостатки. Существуют группы товаров, которые не входят ни в одну из перечисленных. Хотя ее создатели и не претендуют на статус «единственного и правильного решения для всех ситуаций». В основном руководители компаний используют матрицу для того, чтобы понять, какого и сколько из товаров компании следует производить на данном этапе. Использование портфельной матрицы во многих случаях помогает экономить ресурсы предприятия.