Можно постараться употребить их больше, чем необходимо для данного стратегического плана, или же использовать так же рационально, или просто хранить на складе для будущих периодов, а от оставшихся ресурсов постепенно избавляться путем их продажи другим организациям в качестве сырья для их производства. Второй из предложенных вариантов – более целесообразный и выгодный, поскольку для сохранения избытков сырья необходимы немалые средства, но даже при наличии таких средств не всегда удается сохранить материальные объекты от старения. Также сырье может терять в цене, поскольку уже не будет являться сырьевым товаром первой свежести. Балансовый метод основывается на системе балансов натурально-вещественных, стоимостных и трудовых.
Процесс стратегического планирования
Сам процесс стратегического планирования основывается на ряде условий, которые должны учитываться во время осуществления данного плана. К таким условиям можно отнести:
1. Научность. Разработка стратегических планов на основе НТП (научно-технического прогресса). Это могут быть новые методы управления или же усовершенствование самого производственного оборудования предприятия.
2. Оптимальность. Выбор самого выгодного варианта стратегического плана из тех, которые были предложены работниками руководителю организации. Также возможно совмещение одного или более планов в один более выгодный для компании.
3. Непрерывность. Взаимосвязь стратегических планов с текущими. Непрерывность основана на том, что стратегические планы должны быть постоянными и непрерывными для наилучшей работы компании в целом.
4. Всесторонность. Стратегические планы должны охватывать все отрасли и производства компании в целом.
5. Гибкость, т. е. динамичность. Для наилучшей работы компании всегда должна существовать возможность постоянно изменять какие-либо пункты стратегического плана в связи с постоянными изменениями в экономическом мире.
6. Заменимость. У каждого из стратегических планов должно быть несколько вариаций на случай разнообразных изменений в экономической среде.
7. Экономичность. Все затраты на осуществление стратегических планов должны быть сведены к минимуму.
8. Надежность. Чаще всего зависит от того, насколько точными были показатели прошлых периодов.
9. Осторожность. Стратегический план выстроен на тех данных, которые достаточно сложно прогнозировать, поэтому при его принятии руководителю организации следует быть осторожным и предусмотрительным.
10. Обоснованность. Стратегический план всегда должен строиться на реальных возможностях организации. Также стратегические планы должны опираться на те ресурсы, которыми обладает компания на данном этапе.
11. Безопасность. Подразумевает то, что всегда нужно оставлять небольшое количество ресурсов про запас на случай изменений в сторону увеличения производства в связи с экономическими изменениями.
12. Стратегические планы всегда должны быть основаны на следующих факторах: сбыт, рабочая сила, финансы .
13. Бюджет. Составление бюджета организации по данному стратегическому плану должно захватывать все отрасли, которыми занимается компания.
14. Понятность. Концепция стратегического плана должна быть ясна каждому из сотрудников организации до такой степени, чтобы не было возможности понять что-то двояко.
Если каждый из этих пунктов достаточно точно просматривается в предлагаемом стратегическом плане, то могут понадобиться доработки лишь в связи со спецификой компании, а также с рассмотрением возможности заняться освоением какой-либо новой отрасли.
Взаимосвязь стратегии и организационной структуры
Как правило, структура организации предназначена для установления четких связей между разными подразделениями внутри, она разделяет права и ответственность между ними.
Взаимосвязь стратегии и структуры организации очевидна: как первая влияет на вторую, так и наоборот. Зачастую принятие новой стратегии организацией не влияет на ее структуру, однако нужно отметить, что выбор новой стратегии осуществляется не без помощи организационной структуры.
Как известно, многие сильные и слабые стороны напрямую связаны со структурой организации, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии.
Структура фирмы, как правило, обязана отвечать ее стратегии. Структура организации строится по дедуктивному методу от общего к частному и содержит этапы: определение блоков, которые обеспечивают основную деятельность организации; разработка цепи команд, обозначение соотношений основных полномочий; определение обязанностей исполнителей.
Стратегия организации определяется как система конкретных действий, направленных на достижение оговоренных целей. Стратегия способна наилучшим образом проанализировать реализацию миссии и достичь ее. Грамотная стратегия и ее правильное построение позволят достичь значительных высот в конкурентной среде.
Организационная структура оказывает значительное влияние на функционирование системы стратегического менеджмента.
Функциональная организационная структура выделяет сферы деятельности производства, маркетинга, персонала, финансов и др. К достоинствам данной структуры относят эффективный контроль за успешным достижением результатов стратегии, пригодность для организаций, существующих в одной сфере деятельности, высококачественное управление деятельностью в сферах бизнеса. К недостаткам относят высокую сложность регулирования разных подразделений, высокую возможность конкуренции и возникновения конфликтов, возможна лишняя специализация управленческого мышления.
Региональная организационная структура хорошо адаптируется к корпоративной стратегии и условиям географических регионов. Она используется обычно крупными организациями.
Организационная структура не является чем-то постоянным, она совершенствуется и изменяется в соответствии с изменяющимися факторами, в том числе и стратегии организации.
Стратегия организации предполагает организацию планов и мер по достижению целей, где обязательно учитываются потенциал организации, ее возможности, а также специфика структуры организации.
Стратегия организации рассчитана на перспективу системы мер, которая обеспечивает достижение не просто намеченных целей, но также и разработку выгодных путей для фирмы.
Краткосрочные и долгосрочные планы организации, их взаимосвязь
В каждой организации существуют планы. В теории эти планы принято разбивать на: долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти) и краткосрочные (меньше года). Хотя на практике в условиях быстро меняющегося рынка, руководители организаций чаще всего используют два вида планов: долгосрочные (но при этом иногда уменьшая их срок) и краткосрочные. Само по себе планирование – это составление грамотного и четкого плана по достижению целей и миссии организации. Также любой план должен содержать описание возможностей организации на данные момент, т. е. список тех ресурсов, которыми организация уже обладает.
Еще следует оценить те средства и ресурсы, которые могут понадобиться организации для достижения поставленной задачи. Следующим этапом наверняка станет определение самих действий, которые все-таки приведут к ожидаемому результату. Планы компании могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Хотя чаще всего работа солидных компаний начинается с долгосрочных далеко идущих планов, но все-таки у них достаточно краткосрочных планов. Долгосрочные планы составляют для того, чтобы наметить цель на какой-то определенный, но достаточно долгий период. Краткосрочный же план конкретизирует то, что написано в долгосрочном плане, для более четкого выполнения.
Краткосрочные планы можно подразделить на более мелкие по следующей цепочке : годовой, полугодовые, квартальные, месячные, недельные, каждодневные.
Любой план, краткосрочный или долгосрочный, помогает направить действия работников для достижения цели организации самым быстрым способом. В плане должен быть обозначен любой пункт, достижение которого руководитель считает хотя бы немного достойным внимания. А достижение положительного результата по данному пункту всегда должно быть замечено руководителем организации.
В компании всегда должны существовать долгосрочные планы по нескольким причинам.
1. Это помогает составлять краткосрочные планы.
2. Они дают возможность понять, что предпринимать для достижения сегодняшних целей.
3. Дают возможность принимать бизнес-решения с учетом возможных изменений в будущем.
Краткосрочные планы нужны для следующих действий.
1. Определяют самые ближайшие цели для достижения поставленной задачи.
2. Помогают установить темп, с которым они должны выполняться, чтобы эти планы оставались актуальными в быстроменяющемся экономическом мире.
3. Показывают, сколько и когда именно организация должна что-либо сделать.
Самое главное – каждый план, как краткосрочный, так и долгосрочный, должен быть реально выполнимым для данной компании. Любой нереальный план может привести даже преуспевающую организацию к реальному краху. А восстанавливаться практически «из пепла» намного сложнее, чем чуточку снизить рамки нереального на данный момент плана по достижению какого-либо результата. Как говорится, всему свое время, но всегда стоит знать, когда наступает это самое время.
Цели и принципы анализа внешней среды предприятия
Анализ внешней среды компании руководители начинают после того, как установлены цели и миссии организации в целом. Данный вид анализа является первым этапом по составлению стратегического плана компании. Этот этап может состоять из следующих пунктов.
1. Оценить возможные изменения, которые могут оказать воздействие на какие-либо пункты уже предложенной стратегии компании. После чего следует продумать, как можно изменить стратегию, подстраиваясь под данные изменения.