● оценку удовлетворенности потребителей продукцией и инжиниринговыми услугами предприятия, а также оценку степени удовлетворенности персонала предприятия и его заинтересованности в результативной и эффективной деятельности.
Разрабатывая систему оценок деятельности высокотехнологичного предприятия, необходимо проводить так называемые внешние измерения. Они должны включать в себя сравнение продукции и услуг предприятия с лучшими отечественными и мировыми образцами, а также сопоставление результатов деятельности предприятия с результатами различных субъектов рыночной инфраструктуры. В ряде случаев это предполагает балльную оценку характеристик поставляемой предприятием на рынок продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.
Использование при формировании функциональных стратегий предприятия международных стандартов менеджмента качества способствует эффективной реализации процессного подхода к управлению. Ориентация на процессный подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества обеспечивает наилучшее выполнение предприятием требований рынка, повышая степень удовлетворенности потребителя продукцией и инжиниринговыми услугами.
Для того чтобы повысить эффективность и результативность функционирования НПП с помощью процессного подхода к управлению, необходимо с использованием одной или нескольких экономико-математических моделей описать деятельность предприятия. Разрабатываемая при этом модель дает возможность установить количественную взаимосвязь показателей эффективности с объемом и стоимостью используемых ресурсов. Таким образом, процессный подход, обеспечивая непрерывность управления, позволяет отслеживать взаимодействие в рамках предприятия различных структурных подразделений, а также измерять и оценивать бизнес-процессы, реализуемые этими подразделениями.
В конечном итоге у НПП появляется возможность в режиме мониторинга эффективно управлять этими процессами. Процессный подход к управлению позволяет предприятию сформировать различные комбинации бизнес-процессов и анализировать эффективность и результативность их реализации, учитывая взаимосвязь и взаимодействие этих процессов. Кроме того, использование процессного подхода дает возможность сформировать цепочку стоимости и оценивать влияние бизнес-процессов на стоимость предприятия. Поэтому достижение высокой эффективности и результативности бизнес-процессов является непременным условием успешной деятельности НПП.
В соответствии с требованиями международных стандартов менеджмента качества функциональные стратегии предприятия должны включать в себя все бизнес-процессы, необходимые для эффективного управления предприятием, его бизнес-единицами, а также реализуемыми инвестиционными проектами. Эти стратегии должны охватывать, во-первых, привлечение различных видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных, интеллектуальных и т. д.), а во-вторых, производство продукции и ее послепродажного обслуживания в соответствии с рыночными требованиями потребителей.
Формирование любой функциональной стратегии должно начинаться с диагностики соответствующей функциональной подсистемы научно-производственного предприятия. В этом случае сформированные стратегии будут в полной мере соответствовать целям предприятия и содержать базовые подходы к созданию программы повышения качества производимой продукции и оказываемых инжиниринговых услуг.
Кроме того, для эффективной реализации функциональных стратегий необходимо сформировать систему коммуникаций как в рамках отдельных структурных подразделений, так и в рамках предприятия в целом. В современных условиях развитие коммуникации не только важный фактор эффективной реализации функциональных стратегий, но и фактор повышения результативности работы системы менеджмента качества предприятия.
Результаты реализации функциональных стратегий анализируются через определенные интервалы времени. Анализу подвергается вся конкурентная стратегия НПП с учетом имеющейся системы взаимосвязей между отдельными функциональными стратегиями. Анализ также должен включать оценку возможностей не только улучшения функциональных стратегий предприятия, но и их кардинального изменения. В последнем случае используются методы реинжиниринга.
Информация, необходимая для анализа эффективности функциональных стратегий предприятия, основана на:
● результатах внутренних и внешних аудитов предприятия;
● данных обратной связи с потребителями продукции и инжиниринговых услуг;
● результатах оценки отдельных бизнес-процессов.
По результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию каждой функциональной стратегии (включая ее реинжиниринг). Для этого определяется система предупреждающих и корректирующих воздействий. Результаты анализа используются для разработки мероприятий по улучшению качества продукции и инжиниринговых услуг и улучшению обеспечения предприятия ресурсами с учетом оптимизации их расхода.
При определении объемов ресурсов, требуемых предприятию, нужно учитывать расход всех видов ресурсов, включая необходимые для создания и функционирования системы менеджмента качества. Это затраты не только на обеспечение нормального функционирования данной системы и постоянное улучшение функциональных стратегий, но и на повышение удовлетворенности потребителей производимой предприятием продукцией и оказываемыми инжиниринговыми услугами в рамках послепродажного обслуживания этой продукции.
Успех деятельности НПП в стратегической перспективе во многом зависит от степени удовлетворенности потребителей и других субъектов рынка (поставщиков, финансово-кредитных учреждений, государственных органов управления и т. д.). В связи с этим предприятию необходимо определить круг стратегических партнеров, создав систему повышения их заинтересованности в результативной и эффективной деятельности предприятия. При этом предприятие должно иметь возможность гибко реагировать на изменяющиеся потребности рынка и ожидания этих партнеров.
В рамках формирования конкурентной стратегии потребности рынка и ожидания партнеров необходимо преобразовать в требования к совокупности функциональных стратегий предприятия. С учетом этих требований должна разрабатываться и система мотивации персонала.
Для эффективности той или иной функциональной стратегии необходимо, чтобы персонал, участвующий в ее разработке, обладал соответствующей квалификацией. В связи с этим необходимо разработать совокупность мероприятий по развитию персонала и повышению его интеллектуального потенциала, что обеспечит наиболее полное вовлечение персонала в процесс совершенствования функциональных стратегий предприятия. Для этого необходима программа подготовки и переподготовки персонала, включая оценку эффективности решений, предлагаемых в рамках этой программы.
Для успешности функциональных стратегий предприятию необходимы не только высококвалифицированный персонал, но и соответствующая инфраструктура. Она должна включать в себя все необходимое для построения высокотехнологичных производственных процессов основное и вспомогательное оборудование с высоким уровнем гибкости и автоматизации; программное обеспечение для эффективного управления процессами как производства продукции, так и конструкторско-технологической подготовки этого производства и ряд других элементов.
Проектирование любой функциональной стратегии НПП включает в себя совокупность стандартных процедур. Вначале, исходя из стратегических целей предприятия, формируются цели его структурных подразделений (бизнес-единиц). С одной стороны, цели отдельных подразделений формируются в рамках организационной структуры предприятия. С другой стороны, эти цели позволяют создать наилучшую организационную структуру каждой бизнес-единицы, например, выделив отдельные организационно-производственные структуры.
Далее определяются ресурсы, необходимые для нормального функционирования структурных элементов подразделения, всей бизнес-единицы и предприятия в целом. Параметрами для описания ресурса бизнес-единицы (структурного подразделения и его элементов) служат количество персонала, его квалификация, должностные обязанности, ставки, система мотивации персонала, площади, основное и вспомогательное оборудование, количество и стоимость товарно-материальных запасов и т. д.
Затем приступают к описанию процессов, при котором определяются структура и содержание каждого процесса, т. е. осуществляется формализация процессов. Степень детализации описания должна соответствовать уровню, на котором производится эта процедура (отдел, цех, участок, лаборатория, отдельная организационно-производственная структура и т. д.).
Далее потребуется регламентация процессов и оценка степени взаимосвязи полученных регламентов. Это дает возможность определить степень соответствия организационной структуры (подразделения или его элементов) реализуемым процессам, а также установить степень соответствия процессов имеющимся ресурсам.
Теперь по результатам сравнения организационной структуры, процессов и ресурсов устанавливается, насколько адекватно используемые экономико-математические модели отражают реальные бизнес-процессы, т. е. определяется степень достоверности формализации процессов. При этом для каждого бизнес-процесса разрабатывается идеальная модель. На основе оценки степени соответствия организационной структуры процессам и процессов имеющимся ресурсам разрабатываются предложения по оптимизации организационной структуры, реализуемых процессов и расходуемых ресурсов. В этом случае создаются новые регламенты выполнения процессов. Описанный выше алгоритм проектирования функциональных стратегий фактически формирует инструменты ведения успешного технологического бизнеса, которые обеспечивают эффективность реализации бизнес-процессов, а в конечном счете и конкурентоспособность научно-производственного предприятия в целом.
5.2. Формирование маркетинговой стратегии научно-производственного предприятия
Маркетинг как система рыночной деятельности предприятия представляет собой комплекс действий, направленных на обеспечение производства и сбыта продукции с наименьшим расходом всех видов используемых ресурсов. Концепция рыночной деятельности НПП, ориентированная на конечного потребителя, реализуется с помощью инструментов маркетинга. Эти инструменты основаны на динамическом анализе связей предприятия с другими субъектами рыночной инфраструктуры, в том числе государственными органами управления, финансово-кредитными учреждениями, потребителями продукции и инжиниринговых услуг, поставщиками ресурсов и т. д.