Палитру стратегий можно использовать на трех уровнях: для выбора и реализации оптимальной стратегии в определенной части бизнеса; для эффективного управления несколькими типами стратегии в различных частях бизнеса или в течение продолжительного периода; и как инструмент руководителя, придающего смысл итоговой комбинации стратегий (рисунок 1–10).
Рисунок 1–10. Три уровня использования палитры стратегий
Палитра стратегий предлагает руководителям новый язык для описания и выбора оптимальной стратегии в определенной части бизнеса. Она также определяет логическую последовательность между разработкой и реализацией стратегий. В большинстве компаний процессы формирования стратегии и ее реализации искусственно разделены как с точки зрения организационной структуры, так и по времени. Каждый элемент палитры подразумевает не только сильно отличающийся способ выработки стратегии, но и четкую концепцию ее внедрения. Это создает очень разные требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре. В связи с этим палитра стратегий поможет не только определить стратегические цели, но и сформировать план работы компании для их достижения. В таблице 1–1 представлены ключевые элементы палитры стратегий и примеры компаний, их использующих.
Таблица 1–1. Пять красок палитры стратегий
Палитра также может помочь руководителям дифференцировать свой бизнес (разделить его на составляющие части, каждая из которых требует особой стратегии) и эффективно комбинировать различные типы стратегии в разных бизнес-подразделениях, регионах и на разных этапах жизненного цикла. Сегодня крупные корпорации работают в условиях, которые становятся все более многообразными и меняются все быстрее. Почти все большие компании представлены в нескольких секторах и регионах. У каждого из них есть свои особенности, требующие свой тип стратегии. При этом зачастую компания будет реализовывать различные типы стратегии одновременно. Для быстро развивающегося технологического подразделения вряд ли будет эффективна та же стратегия, что для давно сформированного департамента. Кроме того, в быстроразвивающейся экономике компании потребуется совершенно иная стратегия, чем на уже сложившемся рынке.
Чем обоснован выбор таких параметров, как непредсказуемость, пластичность и агрессивность, для описания деловой среды и выбора оптимальной стратегии? Мы проанализировали основополагающие допущения наиболее известной и исторически сформировавшейся классической стратегии и оценили изменения, произошедшие в предпринимательской среде, – и на основе этого можем доказать, что указанные факторы действительно можно выбрать в качестве факторов, определяющих выбор целесообразной стратегии.
Руководители, выбирающие классическую стратегию, исходят из того, что обстоятельства в принципе предсказуемы. В этом случае имеет смысл строить долгосрочные планы и инвестировать в анализ и прогнозирование. Кроме того, руководители, предпочитающие классическую стратегию, не верят в то, что могут в значительной мере менять правила игры, поскольку принимают условия, в которых работают, как данность: это стабильная и в связи с этим непластичная среда. Напротив, они стараются наилучшим образом использовать имеющиеся условия, обеспечив себе оптимальное позиционирование.
Однако в быстро развивающемся мире эти допущения оказываются под вопросом по трем основным причинам. Прежде всего долгосрочное планирование перестало быть практичным из‑за растущей непредсказуемости текущей деловой среды. Во-вторых, в существующих отраслевых структурах постоянно происходят кардинальные изменения, обусловленные технологическим прогрессом, глобализацией и другими факторами. В связи с этим отраслевая структура и основы конкуренции становятся все более пластичными, а отдельные компании получают больше возможностей влиять на развитие рынка. Наконец, все чаще можно наблюдать несоответствие между стратегией и средой, вызванное длительным использованием неактуальной стратегии или внезапными кризисными явлениями. По этой причине необходимо учитывать агрессивность среды, в которой компаниям придется экономить ресурсы и сконцентрироваться на выживании в краткосрочной перспективе.
Разумеется, у любого бизнеса или бизнес-модели есть жизненный цикл, для каждой стадии которого может потребоваться своя стратегия. Обычно компании создаются в визионерском или формирующем квадранте палитры стратегий, затем переходят против часовой стрелки через адаптивный и классический квадранты и впоследствии подвергаются кардинальным преобразованиям в результате дальнейших инноваций или начала нового цикла. Однако точное направление движения может различаться (рисунок 1–11). Компания Apple, например, использовала визионерскую стратегию при создании iPhone, но затем перешла к формированию партнерской экосистемы вместе с разработчиками приложений, телекоммуникационными фирмами и контент-провайдерами. И поскольку другие игроки вынуждены конкурировать, предлагая очень похожие продукты, вероятно, их стратегии будут становиться все более адаптивными, либо они выберут классическую стратегию. Как будет видно далее, такую же последовательность использовала Quintiles в ходе своего развития. Сами руководители играют жизненно важную роль при использовании палитры стратегий: именно они определяют и уточняют контекст, для которого будет разрабатываться стратегия. Они анализируют бизнес-среду, определяют, где и когда использовать ту или иную стратегию, и выбирают людей для ее выполнения. Кроме того, руководители компаний играют решающую роль в позиционировании общей идеи стратегии как внутри компании, так и за ее пределами. Они должны постоянно обновлять коллаж стратегий – сочетание их различных типов – и обеспечивать его динамичность и актуальность. Для этого им необходимо задавать правильные вопросы, проверять допущения с тем, чтобы преобладающая логика не мешала анализировать перспективу, и брать на себя ответственность за критически важные преобразования.
Рисунок 1–11. В течение жизненного цикла компании необходимы различные стратегии
Ловушки: где возможны ошибки
Большинство из опрошенных нами руководителей понимают необходимость менять свою стратегию в зависимости от среды: около 90 % опрошенных согласились с тем, что это важно. Но мы выявили три фактора, которые могут помешать сделать это эффективно.
Понимание бизнес-среды
Некоторые руководители правильно оценивают степень пластичности и непредсказуемости среды, в которой им приходится действовать. Мы также отметили, что многие другие руководители считают условия, в которых они работают, гораздо более предсказуемыми или пластичными, чем те оказываются на самом деле. Возможно, людям свойственно верить, что мы можем прогнозировать и контролировать свою среду, однако во многих случаях это не так. И, как мы видели, эта неспособность в итоге влияет на выбор стратегии. Более того, в нашем исследовании среда чаще всего оценивалась как предсказуемая и пластичная (прогнозируемая на длительный период) вне зависимости от фактически измеренных параметров. Гораздо реже условия работы воспринимались как непредсказуемые и непластичные (адаптивные), причем также вне зависимости от фактически измеренных параметров. Кроме того, мы систематически обнаруживали, что компании с запозданием признают тот факт, что среда стала крайне неблагоприятной, а значит, пришло время задуматься о выживании. Теоретически стратегия восстановления могла бы носить упреждающий характер, однако на практике большинство компаний начинают трансформации или кардинальные изменения, только когда их финансовые показатели и конкурентоспособность уже начали ухудшаться.
Выбор оптимальной стратегии
Мы также выявили несоответствия при выборе той или иной стратегии. Заявленная стратегия чаще всего соответствовала текущим условиям деятельности, когда это касалось классической, визионерской стратегий и стратегии адаптации. Но во многих других случаях компании выбирали стиль действий, который логически противоречил их оценке среды. Кроме того, организации, заявляющие о выбранной стратегии, зачастую путают стратегии адаптации и формирования, что неудивительно, если принимать во внимание относительно низкую распространенность последнего типа. Фирмы также заявляли о намерении использовать стратегию адаптации гораздо чаще, чем это могло казаться обоснованным с учетом их собственной оценки среды или объективной оценки степени ее непредсказуемости. Такое противоречие может быть следствием распространения и популярности в последнее время концепций маневренности, скорости и экспериментирования, тяготеющих к применению стратегии адаптации вне зависимости от фактической бизнес-среды.
Правильное использование стратегии
Наконец, многие руководители верно выбирают стратегию в соответствии со средой, однако их компании зачастую оказываются не способны эффективно ее реализовать. Наше исследование выявило, что во многих случаях организации продолжали следовать хорошо знакомым и удобным для них практикам, характерным для визионерского и классического типов, даже когда руководители объявляли о намерении стратегию изменить. Рассмотрим, например, планирование. Большинство компаний разрабатывает стратегический план. Более того, примерно 90 % изученных нами компаний формируют такие планы на ежегодной основе вне зависимости от фактической скорости изменений в бизнес-среде или даже от собственной оценки компаниями этого темпа.
Как использовать эту книгу
Вначале мы анализируем пять основных типов стратегии – базовые краски палитры стратегий. Затем мы рассмотрим, как сочетать эти базовые краски – использовать различные типы стратегии одновременно или последовательно в различных частях бизнеса – и какова роль руководителей в оперативном управлении итоговой комбинацией стратегий.
Проиллюстрировать каждый из типов стратегии помогают практические примеры и интервью. Каждая глава книги начинается с анализа какого-либо показательного примера. Кроме того, врезки в каждой главе дают теоретическое обоснование палитры стратегий и описывают принцип работы каждого из типов на основе результатов моделирования применения разных стратегий в тех или иных условиях. В конце книги приводится краткий эпилог о том, как развивать собственные навыки использования палитры стратегий.
В каждой главе со второй по шестую анализируется по одному типу стратегий и даются ответы на вопросы:
• Что его определяет и характеризует;
• Когда его следует использовать;
• Как успешно его применять, в том числе как сформулировать стратегию и как ее реализовать, а также требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре;
• Советы и ловушки, которых следует избегать при использовании конкретной стратегии на практике.
Каждая стратегия будет рассмотрена в действии на основе практических примеров и обсуждений с генеральными директорами. Должны предостеречь, что в разобранных нами примерах принимают участие успешные и уважаемые руководители компаний, но мы не считаем их действия универсальными и непреложными образцами для подражания. Условия меняются, конкурентное преимущество теряется, а удача переменчива. Фактически именно поэтому с течением времени организации должны менять свои стратегии. Мы приводим лишь наглядные примеры использования каждой стратегии в конкретном секторе в определенный период.
После изучения пяти базовых красок палитры стратегий мы рассмотрим более сложные способы применения палитры. В главе 7 описывается, как фирмы могут использовать несколько типов стратегии последовательно или одновременно, например, в различных регионах, бизнес-подразделениях или на разных стадиях жизненного цикла. Мы называем такую способность применять многоплановый подход амбидекстрией. Для достижения амбидекстрии можно использовать четыре техники, которые будут наиболее целесообразными в разных ситуациях:
• Разделение: компании решают, какую стратегию использовать в каждой конкретной бизнес-единице (отделе, регионе или функциональном подразделении), и реализуют их.
• Переключение: компании управляют общими ресурсами, чтобы переключаться с одного типа стратегии на другой с течением времени или комбинировать их.
• Самоорганизация: каждая бизнес-единица самостоятельно выбирает стратегию, поскольку ситуация становится слишком сложной, чтобы управлять всем сверху вниз из единого центра.
• Экосистемы: компания опирается на внешнюю экосистему игроков, каждый из которых самостоятельно выбирает свою стратегию.
Почему мы выбрали именно эти пять стратегий – классическую, стратегию адаптации, визионерскую, стратегию формирования и стратегию восстановления – и как доказать, что именно они оптимальны в данных условиях? Разнообразию подходов к стратегии можно найти математическое обоснование. Мы его показываем, создав компьютерную модель разных типов бизнес-среды. Условия могут различаться от хорошо предсказуемых, напоминающих классическую среду, до крайне непредсказуемых и пластичных, которые похожи на формируемую среду. Затем мы моделируем различные стратегии и сравниваем их друг с другом в разных условиях. Исходя из результатов мы отмечаем тот подход, который после многократных итераций оказался наиболее эффективным. Моделирование позволило обосновать соответствие между пятью архетипами стратегии и условиями ведения бизнеса, которые формируют палитру стратегий (более подробно наша модель описана в приложении С). В специальных врезках в каждой главе мы используем эту модель, чтобы показать, почему тот или иной тип стратегии наилучшим образом подходит для данной среды.
Рисунок 1–12. Оптимальные стратегии в различных условиях (моделирование)
Источник: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит» BCG.
Мы использовали аналогичную модель для разработки бизнес-игры для iPad, с помощью которой можно изучить оптимальные стратегии в разных средах. Это делается в процессе управления элементарным бизнесом – лимонадным киоском. Игра позволяет читателям не только понять, как выбрать и реализовать правильные стратегии, но и на практике увидеть последствия своего выбора.
В главе 8 обсуждается роль руководителя при создании и обновлении комбинации стратегий. Мы определили восемь таких ролей.
• Диагност: анализирует внешние обстоятельства, чтобы оценить деловую среду, и затем выбирает соответствующий тип стратегии.
• Сегментатор: определяет оптимальную стратегию для каждого уровня организации.
• Новатор: постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации, корректируя и меняя типы стратегии по мере необходимости.
• Тренер: отбирает компетентных специалистов для управления каждым элементом комбинации и обучает их теории и практике.
• Продавец: пропагандирует выбранные стратегии и распространяет о них информацию в форме согласованного единого отчета внутри компании и за ее пределами.
• Интервьюер: задает правильные вопросы, чтобы определять и переопределять подходящий контекст для каждой стратегии.
• Радар: постоянно анализирует внешнюю среду и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, которые в противном случае могли бы быть упущены или недооценены.
• Ускоритель: поддерживает отдельные критически важные инициативы, направленные на преобразование, чтобы ускорить их реализацию или увеличить их значимость для преодоления сопротивления или инертности.
Наконец, в эпилоге подробно описаны четыре шага, с помощью которых руководители могут улучшить понимание палитры стратегий и научиться эффективно ее использовать.
По мере ознакомления с различными стратегиями может быть полезно попытаться использовать их в вашей компании: проанализировать условия ведения бизнеса, определить оптимальную стратегию и оценить фактические практики, применяемые в вашей организации. В приложении А содержится анкета, которая сможет дать читателю упрощенную, но корректную картину. Более подробная версия также доступна в Интернете: bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy. В приложении Б приведен список литературы для тех, кто хочет глубже изучить различные типы стратегии. Приложение В содержит дополнительную информацию о моделировании различных условий и стратегий.
А теперь давайте начнем изучение палитры стратегий.