трансформация, смена курса или рационализация. В 1980‑х годах практики реструктуризации и смены курса постепенно систематизировались и становились все более популярными. Частично это объяснялось тем, что после успешного оздоровления фирмы становились очень прибыльными. Фонды прямых инвестиций и инвестиционные банки популяризировали выкуп акций с помощью заемных средств и другие технологии финансового инжиниринга, такие как факторинг оборотного капитала и новые структуры задолженности. Это позволяло компаниям в сложных обстоятельствах высвободить столь необходимую наличность. Отрасль прямых инвестиций превратила методы поддержки первой фазы трансформации в целую науку. Она позволяет максимально увеличить денежный поток компании путем снижения затрат, прекращения непрофильных видов деятельности и оптимизации структуры капитала.
Примерно в то же время сами компании разработали и систематизировали некоторые техники для повышения эффективности – они применяются на стадии «рационализации». В 1980‑х годах американские производители разработали метод распределения затрат по видам деятельности. Он позволял соотнести виды деятельности с прибыльностью и выборочно рационализировать их без ущерба для общей производительности предприятия. В начале 1990‑х годов Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Она стала развитием идеи BCG о конкуренции, основанной на факторе времени. Основной принцип этой концепции – минимизировать деятельность, не ориентированную на обслуживание клиентов. Всего несколько лет спустя более 60 % компаний из списка Fortune 500 стали применять реинжиниринг в той или иной форме[181].
Позднее компания BCG предложила метод сокращения числа уровней управления. Усложнение структуры компании снижает ее эффективность. Конкурентоспособность можно заметно улучшить, сократив лишние иерархические уровни и расширив нормы управляемости[182].
Наконец в середине 1990‑х годов теоретики и практики менеджмента стали более подробно изучать человеческий аспект реформирования организаций. Джон Коттер и другие авторы утверждали, что без учета человеческого фактора и развития компетенций по управлению крупномасштабными изменениями любая трансформация обречена на провал[183].
Наконец, индивидуальные проблемы компании могут создавать угрозу самому ее существованию. К ним относятся крайне негативные внутренние события, такие как нарушение сети поставок, обрушение важной производственной инфраструктуры или очень сильный кризис доверия. Когда взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, владельцем и оператором которой была фирма Transocean Ltd, а арендатором – ВР, привел к разливу нефти в Мексиканском заливе, авария стала прямой угрозой выживанию компании ВР. Это было обусловлено не только самим происшествием и его финансовыми последствиями, но и снижением доверия и ухудшением отношений с заинтересованными сторонами[184].
На первом этапе можно даже не заметить, что ваша фирма оказалась в сложной ситуации. Но по мере роста негативного влияния игнорировать необходимость перехода на стратегию восстановления будет все труднее. Продолжительное отставание от конкурентов по таким показателям, как маржа или темпы роста выручки, резкое уменьшение свободного денежного потока или доступного капитала – все это факторы, создающие угрозу выживанию фирмы в долгосрочной перспективе. В этой ситуации возрастает потребность в стратегическом обновлении. Abbott, Bank of America, Conoco Phillips, Daimler, Ericsson, FMC, GlaxoSmithKline – это лишь начало алфавитного списка компаний, которые за последние несколько лет открыто объявили о начале трансформации. Почему данная стратегия стала столь популярной? Этому есть две главные причины. Во-первых, это ускоряющиеся изменения. Во-вторых, более широкое распространение негативных последствий кризисных явлений, обусловленное взаимосвязанностью экономик.
Современные компании сталкиваются с большим числом перемен, темп которых постоянно нарастает. Это повышает вероятность несоответствия стратегии компании и меняющейся бизнес-среды. Согласно результатам нашего анализа, сегодня фирмы быстрее проходят различные стадии жизненного цикла: «темная лошадка – звезда – дойная корова – аутсайдер». Вследствие этого общий жизненный цикл также сокращается: в 75 % отраслей время, которое компания проводит на какой-либо стадии жизненного цикла, уменьшилось в два раза (рисунки 6–2 и 6–3)[185].
В связи с этим руководители должны быть постоянно готовы к изменениям и следить за тем, чтобы их стратегии соответствовали бизнес-среде. Кроме того, кризисы, по-видимому, углубляются и выходят за пределы секторов, в которых они начались. Это обусловлено возрастающей взаимосвязанностью в мировой экономике. В прошлом кризисы развивались в пределах отрасли или региона своего возникновения. Например, латиноамериканский долговой кризис в 1990‑х годах наблюдался преимущественно в этом регионе, а обрушение цен на нефть в США в 1980‑х годах главным образом поразило энергетический сектор.
Рисунок 6–2. Сокращение жизненного цикла компаний
Источник: анализ Института стратегий BCG (24 сентября 2014 года), Compustat.
Примечание: Межотраслевой анализ тридцати четырех тысяч компаний из семидесяти отраслей (невзвешенное среднее значение), за исключением компаний, по которым нет данных о начале и завершении открытого размещения акций на фондовой бирже (зарегистрированы на бирже и предоставляли отчетность по продажам в 1950 году и/или до сих пор зарегистрированы на бирже и предоставляют отчетность по продажам в 2013 году), и компаний, чей максимальный объем продаж никогда не превышал 2 млрд долл. США.
Рисунок 6–3. Сегодня конкурентные позиции меняются в два раза быстрее, чем в 1992 году[186]
Источник: данные Compustat по компаниям, зарегистрированным на фондовой бирже в 1980–2012 годах.
Примечание: За исключением отраслей с сокращающимся обращением.
Стратегия адаптации целесообразна, если бизнес-среда отличается турбулентностью, ускоряющимися изменениями и более радикальными преобразованиями. Эти же факторы определяют необходимость в обновлении. Как обсуждалось ранее, адаптироваться не всегда бывает просто. И если фирме не удалось угнаться за изменениями бизнес-среды с помощью маленьких шагов, она может столкнуться с необходимостью значительной, более рискованной, разовой трансформации.
История Bausch & Lomb, производителя офтальмологической продукции, служит примером того, в каких обстоятельствах и как следует использовать стратегию восстановления. В 2010 году Бренту Сондерсу было поручено руководить трансформацией компании – на протяжении длительного периода она не могла поддерживать конкурентоспособность. «Были явные признаки, – сказал он. – За три года сменились три генеральных директора. Рост отсутствовал на протяжении тридцати лет. Компания утратила лидерство в большинстве категорий, в которых работала, и превратилась в отстающую. Организационная структура поражала своей сложностью»[187].
Прежде всего Сондерс должен был убедить людей в том, что компании необходима стратегия восстановления. Поэтому, как он сказал нам, ему нужны были «неопровержимые факты… чтобы показать, что мы должны предпринять что-то новое». Bausch & Lomb занимала последнее место в своей конкурентной группе почти по всем показателям: объем продаж в расчете на одного сотрудника, темп роста за последние тридцать лет, внедрение инноваций. Сондерс сумел обосновать необходимость изменений: «Вероятно, самым убедительным аргументом стало нежелание сотрудников рекомендовать B&L в качестве места работы и выявленное в результате опроса клиентов нежелание докторов рекомендовать продукцию B&L. Это было ужасно».
Осознав плачевный отрыв Bausch & Lomb от бизнес-среды, Сондерс разработал трехэтапный план: стабилизация, рост и прорыв. Он был направлен на то, чтобы стабилизировать ситуацию в организации, добиться первых успехов и инвестировать в рост с помощью целевой программы разработки новых продуктов. Сондерс пояснил: «Успех заразителен. Поэтому если вы сможете быстро достичь первых результатов в компании, которая на протяжении столь долгого времени проигрывала, эти победы восстановят «мышечную память»».
За два года капитализация Bausch & Lomb увеличилась примерно в 2,5 раза, продажи росли на 9 % в год, a EBITDA – на 17 % в год. Это произошло благодаря оптимизации компании, целевым приобретениям, направленным на рост, и выпуску невероятной серии тридцати четырех новых продуктов[188]. В 2013 году компания Valeant купила Bausch & Lomb за 8,7 млрд долл. США[189].
Вы работаете в бизнес-среде, требующей восстановления, если верны следующие наблюдения:
• Ваша отрасль или компания демонстрируют низкие или отрицательные темпы роста.
• Ваша отрасль или компания убыточна.
• Ваша отрасль или компания испытала внутренний шок.
• Ваша отрасль или компания испытала внешний шок.
• Текущая ситуация создает угрозу жизнеспособности компании.
• Ваша отрасль или компания имеет ограниченный доступ к капиталу.
Стратегия восстановления на практике: разработка стратегии
Сегодня стратегическое восстановление приобретает все большую значимость. Бизнес – это игра с высокими ставками, и в некоторых случаях компания оказывается в ситуации, непосредственно угрожающей ее существованию. Большинству руководителей данный подход известен как «трансформация», «смена курса» или просто сокращение расходов. Однако успешно реализовать стратегию восстановления сложнее, чем можно было бы подумать. Наш анализ показывает, что 75 % трансформаций оказываются неудачными как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе (рисунок 6–4)[190]. Чтобы понять причину и определить разницу между успешными и неудачными стратегиями восстановления, мы провели количественное и качественное сравнения долгосрочной эффективности двух десятков трансформационных программ.
Результаты поражают. Все рассмотренные фирмы прошли первый этап, который мы называем рационализацией. Этот этап, безусловно, необходим, но явно недостаточен: компании не стать великой, если она просто срезает расходы. Неудивительно, что многим организациям так и не удается вернуться на путь роста. Болезненное сокращение расходов и другие оборонительные меры хороши для того, чтобы удержаться на плаву. Это быстрые и очевидные шаги, приносящие ощутимые результаты, но они не приводят к успеху в долгосрочной перспективе. Простая рационализация, вероятно, позволит восстановить совокупную доходность акционеров в лучшем случае до отраслевого уровня. Но в долгосрочной перспективе снижения конкурентоспособности избежать не удастся.
Рисунок 6–4. Немногим компаниям удается успешно провести трансформацию[191]
Источник: анализ BCG.
Примечание: Совокупная акционерная доходность (TSR), скорректированная на индекс роста компаний S&P 500 или соответствующий глобальный индекс отраслевого роста; 1 = такой же темп роста, как в отрасли; N = 88 фирм, проходящих трансформацию, с 2001 по 2013 год.
Успешная реализация стратегии восстановления не заканчивается на первом этапе. Ни одна из изученных нами компаний не смогла добиться долгосрочного успеха без реализации второй фазы трансформации: выбора новой стратегии, ориентированной на инновации и рост. Многие попытки трансформаций оказываются неудачными именно потому, что компании ограничиваются лишь этапом сокращения затрат. Следовательно, успех стратегии восстановления в долгосрочной перспективе возможен только, когда после первой стадии рационализации компания переходит ко второму этапу, направленному на рост. Иными словами, она должна выбрать один из четырех других типов стратегии. Стратегию восстановления необходимо начинать разрабатывать сразу после выявления первых же признаков агрессивной среды. Компания должна приступить к первому этапу рационализации: определить возможности по снижению расходов и сохранению капитала и составить четкий план для достижения этих целей. Затем необходимо подготовиться ко второй стадии: выбрать новую стратегию, ориентированную на рост и стратегические инновации (рисунок 6–5)[192].
Своевременно реагируйте на сигналы
Оперативное распознавание сигналов, свидетельствующих о том, что вы оказались в агрессивной среде, и принятие ответных мер увеличивают шансы сохранить бизнес. Как в медицине, когда имеется угроза жизни и требуется срочная реанимация, результат зачастую зависит от скорости реакции. Во многих случаях компании, попавшие в тяжелое положение, слишком поздно принимают ответные меры. Гордыня, использование неактуальных финансовых данных или нежелание признать сложность ситуации могут помешать осознать угрозу надвигающегося краха. Кроме того, на поздних этапах развития бизнес-модель может все еще приносить высокие доходы и казаться вполне жизнеспособной внешне, но при этом внутри нее уже могут идти деградационные процессы. В итоге ко времени наступления финансовых затруднений исходные системные проблемы могут уже значительно усугубиться.
Некоторым фирмам удается предвидеть наступление агрессивных условий. Для этого они используют опережающие индикаторы: технологические сдвиги, появление конкурентов-аутсайдеров, новые способы и направления выгодных инвестиций, уровень неудовлетворенности или оттока клиентов либо снижающиеся темпы роста. Однако подобные случаи, когда стратегия восстановления реализуется на опережение, встречаются на удивление редко[193]. В данной главе мы рассмотрим только более распространенные ситуации, когда трансформация является ответной мерой.
Рисунок 6–5. Траектории трансформации
Этап 1. План рационализации
Как только становится ясно, что компания оказалась в агрессивной бизнес-среде, необходимо приступать к первому этапу восстановления. На этой стадии перед ней стоят две задачи: восстановить экономическую эффективность и профинансировать будущий рост. С этой целью составляется план, в котором определяются бизнес-приоритеты: отказ от непрофильных направлений, сокращение затрат и сохранение капитала.
История Kodak служит примером не только скорости и интенсивности технологического прорыва. Она показывает, насколько сильно успех трансформации зависит от способности принимать правильные решения[194]. Даже самые благие намерения не могут гарантировать эффективность преобразований. В 1975 году доля компании на американском рынке фотопленки составляла 90 %, в секторе фотоаппаратов – 85 %. Kodak воспринимался как неотъемлемая часть индустрии, что удается очень немногим брендам. Однако в 2012 году компания была вынуждена заявить о своем банкротстве.
Было бы очень просто назвать историю с Kodak примером некомпетентного управления. Но в действительности компания многое сделала для того, чтобы адаптироваться к завершению эпохи фотопленки и развитию цифровой фотографии. Kodak разработала и запатентовала первый цифровой фотоаппарат еще в 1975 году. Для сравнения: Sony объявила о серийном выпуске своего первого фотоаппарата – Mavica – лишь в 1981 году, но его качество было низким, а цена слишком высокой для массового потребителя. Между тем на протяжении 1980‑х и 1990‑х годов Kodak непрерывно инвестировала дополнительные средства в развитие новых технологий, нанимала специалистов по электронике и покупала соответствующие активы.
Ситуация в отрасли коренным образом изменилась в беспрецедентно короткий срок – примерно за четыре года. Еще в 1999 году был поставлен абсолютный рекорд продаж фотопленки за все время существования компании. А уже в 2003 году Kodak официально объявила о наступлении долговременного спада в пленочном бизнесе. Что же пошло не так?
Компания действительно старалась осуществить трансформацию, но действовала недостаточно решительно и быстро. На первом этапе Kodak провела многократные, но недостаточные сокращения расходов и штата. Эти меры имели деморализующий эффект и явно не способствовали привлечению квалифицированных людей, способных осуществить необходимые инновации. Кроме того, несмотря на то что компания осознала неизбежность и необходимость перехода на цифровые технологии, она оказалась в «ловушке пропорциональности». Иными словами, Kodak инвестировала недостаточно средств в развитие и расширение новой стратегии и не смогла предвидеть невероятный темп технологического прогресса. Компания прекращала новые проекты, если они не соответствовали целевым показателям рентабельности существующего пленочного бизнеса, и таким образом угодила в «ловушку инерционности». Кроме того, Kodak продолжала делать значительные инвестиции в свой основной бизнес, не желая сокращать продажи пленочной техники, и в результате попала в «ловушку наследия».
В определенной степени ошибки Kodak можно понять. Например, в конце 1990‑х годов компания сделала значительные капиталовложения в производство пленки в Китае. Она рассчитывала, что КНР станет последним и самым большим в мире рынком пленочной фотографии. Но вместо этого Китай попросту «перепрыгнул» через этап пленочной фотографии. Как признался нам один из сотрудников Kodak: «Мы планировали вложить деньги в новые технологии, но исторически процесс смены технологий происходил очень медленно, давая нам ложное чувство безопасности. Когда в начале 2000‑х годов такие параметры, как качество, цена и удобство, стали соответствовать друг другу, мы оказались не готовы к этому».
В начале 2013 года компания вышла из процедуры банкротства, но при этом значительно сократила масштаб своей деятельности.
Фирмы, реализующие стратегию восстановления, должны найти возможность вновь сосредоточиться на основном бизнесе. Они реструктурируют портфели активов, вновь анализируя отрасли и бизнес-подразделения, которые хотят сохранить, и определяют, какие продукты и потребительские сегменты помогают или не помогают обеспечивать общую прибыльность и формирование денежного потока. По крайней мере в краткосрочной перспективе, как говорил генеральный директор шведского автоконцерна Volvo Пер Гилленхаммар после обвала фондового рынка в 1987 году: «Наличность – это наше все»[195].
Сокращение затрат может помочь восстановить краткосрочную рентабельность и устранить пробелы в показателях эффективности. Многие фирмы стремятся оптимизировать прибыль и прекратить раздувание расходов за счет снижения затрат на персонал, организационной реструктуризации или повышения эффективности процессов с помощью бережливого управления, методики «шести сигм» или аналогичных подходов. Но возможности для экономии есть повсюду: стоимость реализуемых товаров можно снизить, если рационализировать портфель поставщиков, сократить число посредников, скорректировать выбор поставщиков по географическому признаку или совместно с партнерами сократить потери и сроки выполнения заказов в цепочке поставок. Косвенные затраты не оказывают непосредственного влияния на уровень удовлетворенности клиентов и во многих случаях могут быть хорошим источником экономии, особенно на первом этапе. К ним относятся расходы на маркетинг, самостоятельные научно-исследовательские разработки и косвенные расходы на персонал.
Помимо рационализации портфелей или снижения затрат, фирмы также могут высвободить ресурсы у себя на балансе. Например, можно сократить активы, скорректировать структуру задолженности или оптимизировать оборотные средства путем улучшения качества товарно-материальных запасов, изменения условий поставок или пресечения практики неплатежей. В качестве радикальной меры можно продать профильные активы на условиях обратного лизинга, если это целесообразно.
Выявленные таким образом возможности должны лечь в основу единого детального плана с большим количеством контрольных точек. Строгое выполнение первого этапа стратегии позволит фирме «выжить еще один день». Компания должна будет определить общие целевые показатели экономии и составить детальные планы на каждый месяц или установить отдельные показатели, отражающие необходимый темп движения к краткосрочной цели: восстановлению экономической эффективности.
Главный принцип первого этапа стратегии восстановления – максимально повысить эффективность в краткосрочной перспективе и при этом сохранить возможности для будущего роста. Нужно отказаться от «священных коров», но при этом и не использовать тактику «выжженной земли». Найти этот баланс очень сложно. Когда принимается решение о сокращении затрат или реализации каких-либо активов, оно должно быть основано на анализе перспектив будущего роста. Фирмы, которые «топят печь мебелью», распродавая подразделения с высоким потенциалом, рискуют утратить возможности для роста в долгосрочной перспективе. Рационализация необходима, но реализация активов, обладающих высокой стратегической ценностью, может быть только крайней мерой, направленной на формирование денежного потока. Хороший подход – дифференцировать статьи экономии и капиталовложений: сократить затраты в некоторых секторах и делать выборочные реинвестиции в другие, чтобы обеспечить рост в долгосрочной перспективе.
Первый и второй этапы реализуются последовательно, но при этом они взаимосвязаны. Прежде всего компании не должны избавляться от того, что им потребуется на втором этапе. Кроме того, для финансирования второго этапа необходимы средства, высвобожденные на первом, поэтому целевые показатели сокращения затрат должны это учитывать. Наконец, несмотря на то что главный приоритет первого этапа – спасение компании, руководители должны планировать процесс успешной реализации второго этапа.
Этап 2. Разворот к росту
На втором этапе необходимо выбрать новый тип стратегии, инвестировать ресурсы в стратегические инновации, которые помогут ее реализовать и правильно преподнести заинтересованным сторонам.
Для определения направления второй стадии трансформации успешные фирмы проводят оценку бизнес-среды, на основе которой разрабатывается долгосрочное видение. Вне зависимости от того, какую стратегию фирма выберет на втором этапе, она должна будет изменить приоритеты: теперь это не краткосрочные цели и ситуация внутри организации, а долгосрочная эффективность и ориентация на развитие. Для реализации новой стратегии необходимо проводить стратегические инновации, что зачастую связано с большим количеством кардинальных преобразований бизнес-модели. Выбор наиболее целесообразной стратегии и соответствующих инноваций должен быть основан на оценке бизнес-среды, сложившейся после выхода фирмы из кризиса.
Ранее мы уже описывали стратегические подходы, которые компания может выбрать на второй стадии. Теперь же давайте рассмотрим уникальную отличительную черту второго этапа: необходимость убедительно представить новое видение всем заинтересованным сторонам, чтобы восстановить доверие и преодолеть неизбежный скептицизм. В период кризиса приоритетом организации было выживание в краткосрочной перспективе, а доверие к ней могло быть подорвано. Теперь же руководители должны твердо обозначить новый курс и наладить процесс коммуникации как внутри компании, так и за ее пределами. Это поможет разъяснить новую концепцию заинтересованным сторонам, а также повысить мотивацию сотрудников, показав им новое направление и видение.
Как и American Express, одну из крупнейших в мире страховых компаний American International Group (AIG) захлестнул разразившийся в 2008 году мировой экономический кризис[196]. История компании может, пожалуй, служить примером борьбы с корпоративным экзистенциальным кризисом. В тот год Федеральная резервная система выделила AIG кредит на рекордную сумму 85 млрд долл. США. К марту 2009 года сумма обязательств увеличилась до 182 млрд. Репутация бренда была подорвана, жизнеспособность корпорации в долгосрочной перспективе оказалась под вопросом. Летом 2009 года федеральное правительство поручило Бобу Бенмошу, обладавшему обширным опытом руководства в страховой сфере, возглавить процесс стратегического восстановления AIG[197].
Бенмош и его команда определили приоритеты и приняли решительные меры, направленные на создание стоимости, сохранение профильного страхового бизнеса и упрощение его структуры, что позволило им в конечном итоге погасить задолженность перед американским правительством. Они отказались от срочной распродажи AIG в пользу продуманного и методичного плана выхода из нескольких бизнесов, реинвестирования вырученных средств в другие и разукрупнения части портфелей. Цель этих мер заключалась в сохранении наиболее прибыльных направлений бизнеса – страхования жизни и имущества, пенсионного и ипотечного страхования. «Все остальное мы выставили на продажу, – рассказывает президент и исполнительный директор AIG Питер Хэнкок, который в тот период занимал должность исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям. – Компании нужна была ясность относительно того, что будет реализовано, а что – сохранено. Мы решили сохранить профильный бизнес». Команда AIG старалась повысить эффективность оставшихся активов. «Анализ крупных, развитых направлений бизнеса и способов их оптимизации может дать очень хорошие результаты, – продолжает он. – Мы выплачиваем по искам 100 млн долл. США ежедневно. Поэтому даже небольшая оптимизация хорошо окупается». Кроме того, Бенмош контролировал выполнение крупномасштабной программы рационализации компании. По словам Хэнкока, они «стремились значительно упростить организационную структуру и усовершенствовать процесс принятия решений».
Главными приоритетами первого этапа были упрощение структуры и обеспечение финансовой стабильности, что позволило AIG погасить задолженность перед кредиторами, вновь выйти на открытые рынки и возобновить рост. К концу 2012 года AIG вернула деньги правительству, прибыль которого в итоге составила 22,7 млрд долл. США. Корпорации удалось сохранить инвестиционный рейтинг «А», получить кредиты на сумму 3 млрд долл. США в частных банках и вернуться на фондовый рынок[198]. Но как пояснил Хэнкок: «Это был не поворотный момент, а лишь отправная точка!» Его назначили на должность исполнительного директора по имущественному страхованию, поручив возобновить долгосрочный рост подразделения. Началась вторая фаза.
В новой роли Хэнкок выбрал классическую стратегию: использовал преимущества масштаба бизнес-подразделения и выстроил глобальную управленческую структуру, чтобы повысить эффективность взаимодействия и избежать каннибализации. Кроме того, он перенаправил инвестиции, чтобы улучшить позиции компании в секторах с более высоким потенциалом, таких как развивающиеся рынки: «Важно то, что мы создали новый источник роста, сформировав в организациях AIG по всему миру чувство сопричастности, предоставив им доступ к общей инфраструктуре и определив ограниченное число направлений стратегического расширения бизнеса, где мы планировали крупные инвестиции с увеличенным сроком окупаемости».
С 2011 по 2013 год AIG увеличила прибыль более чем в три раза в значительной степени за счет направления имущественного страхования, в котором доход от основной деятельности вырос за этот период с 1,1 млрд долл. США почти до 5 млрд долл. США[199].
В агрессивной среде компании добиваются успеха благодаря сохранению ресурсов и отказу от ненужных расходов на поиски новых возможностей. Наша модель подтверждает этот вывод: в агрессивной среде поиски новых возможностей связаны с высокими альтернативными издержками и сокращают и без того ограниченные ресурсы, необходимые для выживания фирмы. Чтобы смоделировать такую ситуацию, мы ограничили размер бюджета, который можно использовать для каждой отдельно взятой стратегии.
Если ресурсов недостаточно, формируется более жесткий бюджет либо повышаются альтернативные издержки. В случае чрезмерных вложений в поиск возможностей у компании быстро заканчиваются ресурсы (рисунок 6–6).
Рисунок 6–6. Успех стратегии восстановления зависит от сохранения ресурсов (моделирование)
Источник: Институт стратегий BCG, моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит».
Примечание: усредненные результаты тридцати моделирований в неконкурентной среде с тридцатью вариантами для инвестирования.