Рисунок 2–3. Классические стратегии хорошо работают в стабильной бизнес-среде (модель)
Источник: моделирование по принципу «многорукий бандит» (МАВ) Института стратегии BCG.
Примечание: Средние результаты тридцати моделей в неконкурентной среде с тридцатью вариантами инвестирования.
Результаты проведенного нами моделирования различных стратегий в стабильной среде подтверждают эффективность этого подхода. Вы исследуете или анализируете имеющиеся у вас варианты в течение ограниченного времени, пока не убедитесь, что нашли оптимальный вариант. Точная продолжительность начального периода исследования в основном зависит от количества вариантов и степени различия между ними.
Как только вы нашли подходящий вариант, вы планируете его использование в обозримом будущем. Искать дольше не имеет смысла: в стабильной среде оптимальная стратегия практически не меняется (рисунок 2–3). В случае с лимонадным киоском нужно сначала проанализировать, какое местоположение привлечет больше клиентов, а затем начать там работать, оптимизируя операционную деятельность и извлекая доступные преимущества из масштаба.
Классическая стратегия на практике: реализация
Каждый тип стратегии отражает неразрывную связь между ее составлением и исполнением, или между мыслями и действиями, и, следовательно, каждый такой тип имеет очень разный набор условий, необходимых для успешной реализации. Хотя условия успешной реализации классической стратегии могут казаться понятными и привычными, их стоит рассмотреть более детально, так как (1) многие из опрошенных нами генеральных директоров сказали, что хорошо реализовать стратегию не менее сложно, чем составить ее, и (2) очень важно тщательно продумать и выбрать способ ее реализации. Мы увидим, что при разных типах стратегии этот выбор может значительно разниться, так как универсального способа не существует. Следовательно, необходимо также расширить используемое нами понятие «стратегии», включив в него как мысли, так и действия, а также культуру, организацию, руководство и другие аспекты бизнеса, от которых зависит образ мыслей и действий.
Чтобы стратегия была эффективной, она должна выйти за рамки правления и стать опорой скоординированных действий на всех уровнях организации. Это особенно необходимо в случае классической стратегии. План – обычно задуманный на высших уровнях – важен, но конкурентные преимущества реализуются и приносят выгоду лишь в ходе его практической реализации на более низких уровнях управления. Таким образом, все аспекты организации, от управления информацией до корпоративной культуры, должны быть нацелены на практическое воплощение плана.
Информация
В классической стратегии заметную и важную роль играет информация: она служит основой для анализа и планирования и позволяет компаниям отслеживать исполнение. Более качественная информация о конкурентах и ситуации на рынке, анализ и контроль эффективности работы могут изменить расстановку сил в борьбе за конкурентное преимущество. Лучше управляя информацией, классическая компания может составить более качественный план, быстрее реагировать на изменения внешней среды и реализовать стратегию более эффективно, чем ее конкуренты.
Классические компании вкладывают деньги в разработку новых источников информации и новых методик работы с ней, чтобы получить новые ценные выводы, которые лягут в основу их планов. Например, производитель алкогольных напитков Diageo постоянно проводит множество маркетинговых исследований, чтобы глубже понять изменение потребностей клиентов, динамику демографических показателей и покупательских привычек. Он вкладывает огромные средства в аналитические ресурсы, например, в свою новейшую структуру – Customer Collaboration Centre (Центр взаимодействия с клиентами), призванную помочь свести воедино знания о потребителях, посетителях магазинов, ритейлерах и дистрибьюторах[42].
Классические компании также могут получить преимущество благодаря хорошей системе контроля эффективности. Как говорил гуру менеджмента Питер Друкер: «Улучшить можно то, что измеряется»[43]. Состыковать общий стратегический план с отдельными инициативами можно с помощью ключевых показателей эффективности, которые каскадируются так, чтобы увязать воедино выполнение целей на разных уровнях организации. Обеспечить ответственность сотрудников за результаты помогает прозрачная система измерения показателей, которая способна предупредить, если что-то идет не по плану, а также определить, когда и где необходимо вмешаться или пересмотреть используемые допущения.
Компании могут слишком доверять сложным стандартизированным отчетам. На самом деле им следует сконцентрироваться на выявлении отклонений, которые могут потребовать либо удвоения усилий для выполнения плана, либо изменения общего стратегического направления.
Хорошим примером того, как классическая компания может получить преимущество за счет отслеживания результатов, может служить корпорация P&G, которая в основном работает в отличающихся предсказуемостью и стабильностью категориях хозяйственных товаров, таких как стиральный порошок и зубная паста. В конце 1980‑х – начале 1990‑х годов компания внедрила новую систему инвентаризации, которая позволяла контролировать уровень запасов по всей цепочке создания стоимости. Обладая более полной информацией, P&G смогла уменьшить объем складских запасов и сократить количество ошибок при выставлении счетов, а также активно отслеживать и устранять потенциальные случаи неэффективности в цепочке поставок. С точки зрения валовой выручки даже важнее оказалось то, что P&G сократила число случаев отсутствия товара на полках в розничных точках. Комплексный анализ структуры продаж, с учетом всех ее элементов, помог скорректировать поставки в зависимости от рекламных акций, сезонных изменений и меняющихся предпочтений клиентов. Оптимизация управления информацией помогла P&G достичь роста доли рынка на 4 % в обслуживаемых категориях[44].
Инновации
Инновации в рамках классической стратегии обычно появляются от случая к случаю, внедряются постепенно и носят кумулятивный характер. Они помогают компаниям постепенно получить потенциальные преимущества масштаба и дифференциации, а также навыки, основываясь на которых они составляют свои планы. Классические инновации значительно отличаются как от подрывных, свойственных визионерской стратегии, так и от постоянного экспериментирования в рамках стратегии адаптации. В классических компаниях инновации способствуют улучшению известных, неизменных источников преимущества, поэтому прогресс обычно бывает линейным и поступательным и допускает наличие определенных конечных состояний и точных контрольных точек. Сам процесс внедрения инноваций как таковой может быть дисциплинированным и бережливым.
Классическая компания должна управлять процессом внедрения инноваций так же тщательно, как операционными затратами. При принятии решений стоит руководствоваться ожидаемым уровнем доходности инвестиций. Такие компании часто вкладывают слишком много средств в прибыльные предприятия с низкими темпами роста, при этом выделяя меньше капитала и уделяя меньше внимания более перспективным, но менее знакомым быстро растущим направлениям или инициативам, где могут требоваться инновации. Некоторые из наиболее известных классических инструментов, например матрица BCG, предназначены как раз для решения задачи распределения ресурсов в рамках портфеля возможностей, различающихся по своему потенциалу и стадии развития.
Организация
Классическая стратегия опирается на относительно статичные источники преимущества, поэтому организация должна быть нацелена на достижение максимальной эффективности в выполнении регулярно повторяющихся задач. Таким образом, принципы разработки структуры классической организации – это специализация, делегирование (распределение задач) и стандартизация; они позволят максимально глубоко проработать ресурсы и навыки организации. К числу важных признаков классической организации относятся стандартные операционные процедуры, высокая степень контроля со стороны руководства, минимальная вариативность процессов и внимание к деталям. Может показаться, что разумно применять такой подход во всех крупных компаниях, но мы увидим, что к стратегии адаптации или формирования, предусматривающей потребность в постоянных экспериментах, конечная цель которых неизвестна или постоянно меняется, на самом деле предъявляются совершенно иные требования. Оказывается, что те качества, которые принято считать универсальными аспектами хорошей организации, на самом деле зависят от стратегии, которую мы выбираем.
Классические организации часто демонстрируют высокую степень специализации, что позволяет их сотрудникам со временем накапливать знания и опыт. Таким образом, компания может получить выгоду от кривой опыта по каждому направлению бизнеса. В области обучения и наработки навыков основное внимание, как правило, уделяется наращиванию и укреплению знаний и опыта в ограниченных областях, непосредственно связанных с компанией или конкретной функцией, для того чтобы сотрудники могли лучше выполнять свою работу.
В классической компании дьявол скрывается в деталях, так как со временем упущенные возможности повышения экономической эффективности могут привести компанию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Поэтому классические организации уделяют основное внимание дисциплине и структуре, что позволяет обеспечить беспроблемное и эффективное функционирование. В силу этого классические компании часто используют иерархические структуры и четко определенные операционные процедуры. Таким образом, поощряется стандартизация и минимизируются отклонения, что позволяет сократить расходы. Кроме того, эти процессы поддерживаются постоянным сравнительным анализом – как внешним, так и внутренним.
Именно такие решения, касающиеся структуры классической организации, в некоторых случаях могут приводить к побочным эффектам – консерватизму, раздробленности, плохо налаженной горизонтальной коммуникации, недостаточной степени сотрудничества, жесткости и высокой степени сложности организации в целом. Ни одна организация – классическая или какая-либо иная – не может функционировать эффективно, если эти признаки выражены слишком явно. Поэтому руководству стоит пристально отслеживать потенциальные побочные эффекты и реагировать на них.
Примером классической организации, для которой основным требованием является максимально эффективное выполнение хорошо известных задач, может служить компания Quintiles. Как объяснил нам ее генеральный директор Том Пайк, эта компания в значительной степени ориентирована на действия, сосредоточена на «практической работе» и постоянно пересматривает и использует в работе знания и выводы, полученные благодаря своим сотрудникам и процессам.
Quintiles требует от 29 000 своих сотрудников в более чем ста странах мира[45] максимальной функциональной эффективности. Компания организует углубленное обучение и позволяет работникам специализироваться, ведь ее судьба в конечном счете зависит от их способности «безупречно и эффективно достигать стабильных результатов». Пайк пояснил, что фирма нанимает сотрудников с учетом их знаний и опыта: «Нам нужны люди, которые могут контролировать производственные процессы, нам нужны специалисты по большим данным и перспективной аналитике, нам нужны эксперты в области науки и медицины».
Чтобы избежать жесткости, присущей многим классическим организациям, Quintiles иногда организует «менеджерские тренировки» в стиле Джека Уэлча – совещания, на которых активно обсуждаются проблемы и можно поднять насущные вопросы с тем, чтобы найти их решение[46]. «Мысль о том, что менеджеры Джека тратили двадцать пять дней в году на менеджерские тренировки, просто чтобы не допустить бюрократизации, действует очень отрезвляюще», – говорит Пайк.
Культура
Источники конкурентного преимущества в классической стратегии статичны, следовательно, к отличительным чертам корпоративной культуры компаний в этом случае относятся дисциплинированность, целенаправленность, аналитичность, целеустремленность и личная ответственность. Классическая культура отражает менталитет исполнителей: в ней поддерживается сильное чувство общности и поощряется систематическое и энергичное стремление к достижению известных целей.
Классические культуры относятся к числу аналитических и ориентированы на достижение цели; в них большое значение придается плану и его выполнению. Например, организация компании Mars отличается удивительной внутренней прозрачностью. В головном офисе компании размещены большие плоские экраны, на которых отображаются текущие финансовые показатели: объем продаж, доход, денежные потоки и эффективность производства. Раскрытие данных предназначено для мотивации сотрудников, чьи премии частично зависят от эффективности работы их подразделений. И эта мотивация, очевидно, работает: уровень текучести кадров в Mars не превышает 5 %[47].
Классические организации иногда изображаются как безличные и бюрократические. Но такие компании, как Mars, смогли построить культуру, в которой поощряется совместная работа, направленная на достижение целей, что способствует целеустремленности, сотрудничеству и осмысленности. Цели компании остаются неизменными: понятно, на чем следует сосредоточиться, и это позволяет сотрудникам сконцентрироваться на выполнении поставленных задач. В классических культурах часто признаются и ценятся небольшие улучшения эффективности в процессе достижения более значительных целей. По этой причине хорошо разработанная классическая структура способствует созданию условий, предоставляющих сотрудникам множество возможностей для личных достижений, что позволяет им почувствовать причастность к достижению общей цели.
Одной из критически важных отличительных черт Pfizer, ведущей инновационной биофармацевтической компании, Ян Рид, ее генеральный директор, считает корпоративную культуру[48]. В классической бизнес-среде конкуренция идет между сопоставимыми компаниями. «Масштаб успокаивает. Но главным оружием в конкурентной борьбе становится не масштаб, а культура, – утверждает Рид. – У всех наших конкурентов отличный персонал; у всех наших конкурентов есть доступ к капиталу. Единственный способ выделиться – обладать лучшей культурой, чтобы люди приходили в нашу компанию и работали с полной отдачей».
Pfizer оценивает результаты работы на основе показателей компании в целом (а не отдельных ее сотрудников), благодаря чему, например, отделу исследований и разработок будет проще отказаться от дальнейшей разработки недостаточно перспективных проектов, в которые они вложили много времени и сил. Эта культура основана на дисциплине, ответственности, ясности и сосредоточенности и, по мнению Рида, в последнее время вносит значительный вклад в обеспечение эффективности работы компании. С 2010 по начало 2014 года рыночная капитализация Pfizer увеличилась почти в два раза[49].
Руководство
Сфокусированность – следование четко определенным и неизменным целям и пути развития – определяет все аспекты организации и культуры компании, использующей классическую стратегию. Неудивительно, что в такой компании эта сфокусированность обеспечивается на высшем уровне. Руководителям необходимо устанавливать общие цели, уточнять, как и где можно добиться выигрыша, контролировать разработку подробного плана и постоянно и неукоснительно поощрять его выполнение. В то же время не помешает время от времени смотреть на ситуацию со стороны, чтобы убедиться, что чрезмерная сосредоточенность на выполнении плана и обеспечении эффективности не приводит к прямо противоположным результатам.
Генеральный директор играет важнейшую роль в предотвращении ритуализации процесса разработки стратегии. Руководители классических компаний должны мотивировать своих сотрудников по-новому оценивать рынки, на которых они работают. Они обладают как полномочиями, так и квалификацией, необходимыми для того, чтобы ставить под сомнение давно укоренившиеся представления, сложившиеся рыночные определения или легкодоступные источники информации.
Во время цикла планирования руководителю следует смотреть на стратегию с высоты птичьего полета. Вместо того чтобы углубляться в обсуждение краткосрочных финансовых показателей, необходимо добиться того, чтобы менеджеры компании разработали последовательный долгосрочный план и приложили усилия для его выполнения. Зачастую это означает, что организация оказывается вынуждена сделать непростой выбор, поскольку наилучшее долгосрочное решение не способствует обеспечению эффективности в краткосрочной перспективе.
Когда план готов, руководители классических компаний переключают свое внимание на исполнение. Они должны обеспечивать соблюдение плана до тех пор, пока не появится новая информация, требующая его обновления.
И, наконец, руководители должны следить за тем, чтобы сфокусированность не превратилась в препятствие для осуществления необходимых перемен. Увлекшись заданными целями и методами их достижения, организация может не заметить внешних изменений или не отреагировать на них. Ее функциональные вертикали могут забыть об общекорпоративных интересах, препятствуя, таким образом, переменам. Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, руководителям нужно сохранять независимый взгляд на организацию. Так они оставляют себе место для маневра.
Сэм Уолтон, основатель компании Walmart, был воплощением такого важного для руководителей качества, как стремление к сфокусированности в сочетании с готовностью к изменениям: он был готов критически пересматривать свои собственные и чужие взгляды на розничную торговлю и отличался невероятным вниманием к деталям. Он был настолько скрупулезен, что однажды его выгнали из продуктового магазина в Сан-Паулу, где местная полиция застала его ползающим на четвереньках и измеряющим ширину проходов между рядами в магазине конкурентов[50]. Генеральный директор в третьем ряду? Подобное маниакальное внимание к критическому изучению каждого аспекта собственной бизнес-модели при неотступном следовании плану расширения масштаба позволило Walmart реализовать ряд инноваций, защитивших или укрепивших ее позиции относительно конкурентов.
Советы и ловушки
Как мы видели, основными элементами успешной классической стратегии являются: выгодная конкурентная позиция, определенная аналитическим путем, разработка плана ее достижения и создание организации, которая способствует тщательному выполнению плана. Несомненно, реализация каждого из трех этих элементов может быть нетривиальной задачей.
Результаты нашего исследования показывают, что в предсказуемой непластичной среде руководители чаще всего обращаются к классической стратегии. Тем не менее во многих случаях степень пластичности классической среды переоценивается, поэтому руководители постепенно переходят к визионерской стратегии. Классические методы стратегического планирования, в рамках которых основное внимание уделяется конечному результату (целям), а не средствам (процессам, компетенциям), а точность считается более важной, чем скорость, настолько сильно распространены и прочно укоренились, что используются практически независимо от реальной или воспринимаемой бизнес-среды. Мы также отметили, что опрашиваемые руководители иногда склонны говорить, что они придерживаются стратегии адаптации в классических средах, хотя на практике это не всегда отражается в методах работы организации. Эта тенденция – ошибочно утверждать, что компания реализует стратегию адаптации, – вероятно, возникла под влиянием современных статей и книг по менеджменту, в которых идеи адаптации обсуждаются очень активно. Очевидно, что даже в случае самой широко распространенной классической стратегии существует множество возможностей для ошибочного понимания и неправильной реализации.
В таблице 2–1 приведены некоторые практические советы и распространенные ловушки, которых необходимо избегать, если вы пытаетесь использовать классический подход.
Вы используете классическую стратегию, если действуете следующим образом:
• Вы обдуманно и четко определяете области работы своей компании.
• Вы проводите анализ привлекательности рынков и сегментов.
• Вы проводите анализ основ конкуренции.
• Вы проводите анализ конкурентоспособности своей компании.
• Вы определяете оптимальное позиционирование компании на основе эффекта масштаба, дифференциации или компетенций.
• Вы прогнозируете изменения на рынке.
• Вы устанавливаете четкие краткосрочные и долгосрочные цели.
• Вы разрабатываете долгосрочные стабильные планы.
• Вы устанавливаете контрольные точки и показатели эффективности.
• Вы реализуете свои планы очень дисциплинированно.
Таблица 2–1. Советы и ловушки: ключевые факторы успеха и неудачи при использовании классической стратегии