Ярким примером компании, научившейся адаптироваться в крайне непредсказуемой отрасли, можно считать испанского ритейлера Zara[59]. В преддверии нового сезона производители и продавцы одежды едва ли могут предсказать, какой цвет придет на смену черному. Более того, вкусы потребителей часто меняются даже в пределах одного сезона. Однако в прошлом большинство ритейлеров, по сути, пытались предсказывать, что захотят носить потребители. Прогнозы оказывались ошибочными, и в результате ритейлеры сталкивались с одной и той же проблемой: каждый год им приходилось распродавать со скидкой до половины ассортимента.
Компания Inditex, владелец Zara, более не желала нести подобные расходы и решила применять в производстве и розничных продажах стратегию адаптации. Выведя в 1975 году на рынок марку Zara, холдинг Inditex реализовал концепцию «быстрой моды», как ее теперь принято называть в отрасли. Вместо того чтобы прогнозировать пожелания потребителей, в Zara решили быстрее реагировать на то, что люди покупают в действительности.
Это было достигнуто двумя путями. Во-первых, компания Zara сократила цепочку поставок, приблизила производство к рынкам сбыта и охотно идет на компромисс, допуская некоторое увеличение себестоимости ради большей маневренности. Другие меры включали в себя, среди прочего, перенос мощностей, на которых производятся товары для рынков США и Европы, из Азии в страны, находящиеся ближе к рынкам сбыта: в Мексику, Турцию и страны Северной Африки. Сокращение цепочки поставок позволило уменьшить время между созданием продукта в дизайнерской студии и его появлением в магазинах до каких-то трех недель – это на целых пять месяцев меньше, чем в среднем по отрасли[60].
Во-вторых, Zara производит только небольшие партии одежды каждого стиля. По сути, она проводит на рынке эксперименты в режиме реального времени и наращивает производство только тех стилей, которые оказались успешными. Этот ритейлер тестирует намного больше видов продукции, чем конкуренты, и это позволяет компании удерживать внимание потребителей, заставляя их с нетерпением ждать новинок. По сути, Zara подготавливает заранее, за шесть месяцев до выпуска, только 15–25 % сезонной коллекции, а к началу сезона окончательно формирует лишь 50–60 % ассортимента (по сравнению со среднеотраслевым значением в 80 %). Следовательно, до половины вещей марки Zara создаются и производятся прямо в середине сезона[61]. Если в моду вдруг входят шаровары и кожаная одежда, Zara быстро создает новые стили и доставляет их в магазины до того, как тренд достигнет пика или пройдет.
«Мир меняется очень быстро. Теперь не крупные компании будут побеждать более мелкие, а быстрые будут побеждать медленные».
Эффект оказался значительным: в 2010 году Zara распродала по сниженной цене лишь 15–20 % запасов, тогда как в среднем по отрасли этот показатель составляет 50 %[62]. Кроме того, несмотря на то что прямые производственные расходы у Zara выше, чем у тех ее конкурентов, чье производство сосредоточено в основном в Азии, показатели рентабельности Zara в тот период были стабильно вдвое выше, чем в среднем по отрасли, и ритейлер достиг намного более высоких показателей оборачиваемости и рентабельности капитала (рисунок 3–2).
Рисунок 3–2. Стратегия адаптации Zara приносит большую прибыль в индустрии моды
Источник: Capital IQ, оценки BCG; опыт реализации проектов BCG; годовые отчеты компаний.
Примечание: EBIT – прибыль до уплаты процентов и налогов.
Преимущества, которые может давать способность к адаптации, были замечены давно. Первым значение эволюционных процессов, или адаптации, в мире природы признал Чарльз Дарвин. Стратегия адаптации в мире бизнеса – представление о том, что не все и не всегда поддается планированию, а скорость и гибкость также могут давать конкурентное преимущество, – очень многим обязана биологии.
В конце 1970‑х годов Генри Минцберг утверждал, что компании иногда неожиданно извлекают выгоду из спонтанных стратегий. Эти стратегии не основаны на специально разработанных директивных планах, а скорее возникают случайно в ходе работы по намеченному плану[63].
В 1980‑е годы Ричард Нельсон и Сидни Уинтер разработали эволюционную теорию экономических изменений, предполагая, что экономический прогресс, по сути, имеет адаптивный характер. Примерно в это же время партнеры BCG Том Хаут и Джордж Сток впервые выдвинули концепцию конкуренции, основанной на факторе времени, согласно которой преимущество можно создать, сокращая длительность циклов в таких процессах, как разработка и производство новых продуктов. Конкуренция, основанная на факторе времени, направлена на более быстрое выполнение существующих задач; при адаптации же компаниям необходимо учиться быстрее и эффективнее решать новые задачи[64].
В конце 1990‑х годов Чарльз Файн разработал понятие временного преимущества, доказывая, что преимущества становятся все более недолговечными и что компаниям нужно корректировать циклы своих стратегий с учетом частоты отраслевых циклов. Примерно тогда же Кэтлин Эйзенхардт заявила, что в условиях высокой неопределенности организации и стратегии могут повысить свою маневренность, заменив сложные процедуры и инструкции на простые наборы базовых правил, используемые в качестве руководящих принципов. Кроме того, Рита Макграт впервые выдвинула понятие открытого планирования, где планы рассматриваются не как прогнозы результатов, по которым оценивается эффективность работы, а как дорожные карты будущих открытий, которые позволяют максимизировать эффективность обучения и минимизировать затраты[65].
Наконец, в начале 2010‑х годов компания BCG разработала и ввела в коммерческий оборот концепцию адаптивного преимущества, чтобы помочь клиентам реагировать на все более частые изменения и рост степени неопределенности. С ее помощью компании могут на практике заменить традиционное планирование, реализуемое сверху вниз, стратегическими экспериментами, проводимыми снизу вверх[66].
Когда применима стратегия адаптации
Стратегия адаптации уместна тогда и только тогда, когда среда, в которой работает компания, с трудом поддается прогнозированию и формированию.
Как можно распознать адаптивную среду? Стратегия адаптации необходима главным образом тогда, когда прогнозы уже не отличаются той степенью достоверности, которая необходима для построения точных и надежных планов, в силу того, что происходят значительные изменения технологий, потребностей клиентов, конкурентных предложений или структуры отрасли. К характерным признакам такой среды относятся нестабильность спроса, рейтингов и финансовых показателей, серьезные ошибки в прогнозах и короткий горизонт прогнозирования.
Если судить по этим признакам, то можно утверждать, что сейчас во многих отраслях нестабильность и неопределенность возникают намного чаще, проявляются намного сильнее и сохраняются дольше, чем в предыдущие периоды (рисунок 3–3). До конца 1980‑х годов с турбулентностью регулярно сталкивались менее трети коммерческих секторов. Однако теперь в связи с глобализацией, ускорением темпов внедрения технологических инноваций, сокращением государственного регулирования, а также влиянием иных факторов, турбулентность наблюдается примерно в двух третях коммерческих секторов[67].
Рисунок 3–3. Растущая непредсказуемость доходов[68]
Источник: Compustat, анализ BCG.
Примечание: степень нестабильности рассчитана на основе информации обо всех американских публичных компаниях.
За последние тридцать лет турбулентность операционной маржи предприятий увеличилась более чем вдвое. В 1950‑х гг. этот показатель практически не менялся. Кроме того, доля компаний, ежегодно выбывающих из тройки лидеров своей отрасли по показателям выручки, выросла с 3 % в 1961 году до 17 % в 2002 году, а в 2013 году этот показатель составил около 8 %. Ценность долгого пребывания на рынке также уменьшилась: вероятность того, что три крупнейшие компании по доле рынка также займут места в тройке лидеров по показателям прибыльности, упала с 35 % в 1955 году до всего лишь 7 % в 2013 году (рисунок 3–4).
На некоторые отрасли турбулентность повлияла особенно сильно: в качестве примеров можно привести разработку программного обеспечения, розничную торговлю через Интернет, производство полупроводников и, как мы уже видели на примере Zara, индустрию моды. Большинству компаний в этих секторах нужно подумать об использовании стратегии адаптации – применительно если не ко всему их бизнесу, то хотя бы к некоторым его направлениям.
Рисунок 3–4. Источники традиционного конкурентного преимущества разрушаются[69]
Источник: анализ Института стратегии BCG, сентябрь 2014 года; Compustat.
Примечание: Межотраслевой анализ на основе данных 34 000 компаний в 70 отраслях: невзвешенное значение. Те или иные отрасли исключались в те годы, когда в рейтинге было менее шести компаний; компании исключались в те годы, когда предоставлялись только данные по продажам или прибыли до уплаты налогов и процентов (EBIT), или же когда выручка от продаж составляла менее 50 млн долл. США, или компании, чья маржа была менее –300 % или превышала 100 %.