Готовимся к росту – укрепляем положение на рынке
Глава 4Находим «наших» клиентов
Сегментируем потребителей, определяем целевую аудиторию
Если на вопрос «кто ваши покупатели» вы отвечаете что-то вроде «женщины среднего возраста», «руководитель такого-то подразделения», а особенно если ответ на этом и заканчивается – дальше читайте внимательно.
«Среднего покупателя» не существует в природе. Решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.
Понимание разницы в целях, потребностях и поведении клиентов позволяет максимизировать доходы: продавать наиболее прибыльным потребителям, минимизировать расходы на продвижение продукта.
Сегментация особенно полезна, когда игроки в индустрии привычно используют одни и те же критерии. В 2017 году Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, заявила, что есть фундаментальная разница между тем, как мужчины и женщины едят чипсы.
По исследованиям PepsiCo, мужчины облизывают пальцы и закидывают крошки в рот. Женщины хотели бы поступать аналогично, но не могут. Так как они женщины. И им не нравятся сумочки, полные обломков чипсов. Поэтому PepsiCo выпустит чипсы специально для женщин. Они не будут хрустеть, оставлять следы на пальцах и крошиться. Не столь важно – правы они или нет. Главное: сегментация – это окно в мир маркетинговых возможностей.
О сегментации обычно вспоминают при заказе маркетинговых исследований. Хотя поиск своей целевой аудитории – один из первых шагов в развитии бизнеса. Уточнить существующую или провести новую сегментацию нужно, если произошли изменения среди покупателей или компания стала работать с новыми группами клиентов.
Потребность в проведении новой сегментации – изменение потребителей или их потребностей
Основные ошибки сегментации
Необходимость проведения сегментации потребителей понимает большая часть компаний. Проблема в том, что в качестве основных признаков используют пол и возраст (в сегменте B2C) или должность лица, принимающего решение (в сегменте B2B).
Пользы от таких критериев сегментации не так уж и много. Сейчас вы читаете эту книгу. Допустим, вы мужчина 40 лет. Но я уверен, что это не основная причина, подтолкнувшая вас к чтению.
Для большинства рынков товаров и услуг пол и возраст – описательная характеристика потребителя, ни на йоту не позволяющая приблизится к пониманию того, почему клиент приобрел тот или иной продукт. Демографические и социальные критерии сегментации столь широко распространены по одной-единственной причине – их легче всего определить.
Консалтинговые компании не спешат развеять заблуждения клиентов. Агентствам выгоден этот миф. Такой заказ легче всего выполнить. И закрыть строчку в техническом задании «провести сегментацию потребителей компании».
Получается перевернутая логика – в начале описываются категории, которые проще всего выявить, а потом строятся гипотезы об их потребностях и целях.
Правила проведения сегментации потребителей
Сегментировать потребителей – означает понять отличия между ними. Главный критерий хорошей сегментации – мы понимаем действия покупателей.
Сегментация проведена правильно при соблюдении четырех правил.
• Значимые различия. Сегменты состоят из покупателей, схожих между собой, но отличных от представителей других групп. Сходство в потребностях и поведении намного важнее, чем близость по демографическим критериям.
• Идентифицируемость. Компания имеет возможность точно определить принадлежность клиентов к тому или иному сегменту. Социодемографические критерии как раз подходят для идентификации (но не формирования) сегментов.
• Доступность. Компания способна «достучаться» до потребителей в каждом из сегментов. Идеально определенная целевая группа клиентов, до которой компания не может добраться, бесполезна.
• Прибыль и убеждение. Компания в состоянии влиять на потребителей выбранных сегментов, получая при этом прибыль.
Примеры критериев сегментации
Провести сегментацию необходимо максимально точно. Это один из первых шагов разработки стратегии. Ошибки запустят цепную реакцию – низкая эффективность позиционирования, высокий процент утечек потребителей на каждой стадии воронки продаж. Без правильной сегментации нечего и думать о формировании реального конкурентного преимущества компании.
Ниже я привел примеры признаков сегментации для В2В- и В2С-рынков. Вы можете взять другие критерии. Главное – двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает, важнее, чем описать его демографические характеристики.
Вы можете подбирать признаки для сегментации по горизонтали – по типам продуктов. Или по вертикали: потребители хотят одного и того же, но готовы платить различную цену.
На быстроразвивающихся рынках имеет смысл специально выделить наиболее продвинутых покупателей и оценить, насколько удовлетворяются потребности этой группы. Инноваторы «тащат» за собой следующие группы клиентов, становясь локомотивом развития компании.
Найдя сегменты покупателей, оцените потенциальный доход каждого из них и определите, на кого стоит нацелиться. Обычно выбирается от 2 до 12 целевых сегментов.
И это должны быть именно сегменты – небольшие части чего-то целого. Сейчас в мире маркетинга модно использовать термины типа миллениалы, бумеры, зумеры и прочее. Так что напомню – они появились из теории поколений, возникшей на простом наблюдении – окружающая среда меняется, а вместе с условиями жизни трансформируются и ценности людей.
Гипотеза, что ценности различаются между поколениями, в целом верна. Наши дети будут вести себя с нами не так, как мы общались с родителями. «Подростковый бунт» в среднем сейчас мягче, чем три десятилетия назад.
Однако делать маркетинговые выводы, основываясь на разнице в ценностях между «отцами и детьми», мягко говоря, рискованно.
Теория поколений – социологическая концепция, созданная для описания и работы именно с целыми поколениями людей. Это не маркетинговый инструмент. К миллениалам формально отношусь и я, родившийся в 1980 году и молоденькая выпускница вуза, появившаяся на свет в 2000-м. Кроме того, существует огромное количество «пограничников», совмещающих ценности разных поколений.
Целевая аудитория бизнеса – не поколение. Она значительно уже, у нее свои специфические ценности, которые и надо искать. Использовать в работе подход типа «наши покупатели миллениалы, поэтому любят цифровые технологии», это как «давайте исключим из таргетинга Козерогов – ведь они такие недоверчивые».
Сегментация важна, но не стоит возводить ее в абсолют.
Например, в исследовании Питера Дитто мужчин просили познакомиться и перекинуться парой фраз с девушкой, после чего предлагали прочесть ее впечатления о них.
Девушка, конечно, была подставной. А ответы – фиктивными. Но когда мужчины читали негативные отзывы о себе, они не расстраивались. Ведь экспериментатор заранее сообщал: девушку специально попросили написать именно это.
Казалось бы, в таком случае и мужчины, получившие позитивные отзывы, должны быть равнодушны к прочитанному. Но нет! Те, кому «досталось» хвалебное описание, считали, что на самом деле понравились девушке. Вне зависимости от того, думали ли они, что девушка выражала свои искренние чувства или действовала по просьбе экспериментатора.
Это фундаментальная ошибка атрибуции: мы обесцениваем роль контекста. В качестве причин поступков других людей мы видим их личностные особенности, в то время как в реальности поведение часто определяется ситуационными факторами. Поэтому имейте в виду: сегментация целевой аудитории может быть идеальна, но покупки во многом происходят под влиянием именно ситуационных факторов.
Критерии сегментации потребителей на В2B-рынке
Критерии сегментации потребителей на В2C-рынке
Вычисляем «мертвые души» среди лояльных клиентов
Принято думать, что лучшие клиенты – это лояльные покупатели. Это не всегда так.
Связь между лояльностью и прибылью значительно слабее, чем принято считать. Часто лояльные потребители платят меньше, в обслуживании обходятся дороже и вовсе не хвалят вашу компанию на каждом углу. Более того, клиент перестает быть лояльным задолго до того, как об этом узнает компания. Пустая трата средств на поддержание отношений с ушедшим потребителем – обычное дело.
В. Рейнартц и В. Кумар выделили четыре основных заблуждения, связанных с лояльностью.
1. Лояльные потребители готовы платить большую цену (лояльность увеличивает выручку).
Факты не подтверждают меньшую чувствительность к цене со стороны лояльных покупателей. Напротив, клиенты ждут награду за свою лояльность. Скидка для потребителей, покупающих на протяжении долгого времени, в среднем составляет 5–7 %.
Не важно, работаете ли вы на B2C- или B2B-рынке, лояльные потребители становятся чувствительны к цене. Они лучше осведомлены о предложениях компании, качестве ее продукции и в состоянии сделать более взвешенные выводы, чем новые клиенты. Кроме того, лояльность слабо переносится на другие услуги или товары компании.
2. Обслуживание лояльных потребителей обходится дешевле (лояльность уменьшает расходы).
Как правило, ситуация выглядит с точностью до наоборот. Клиенты в курсе своей ценности для компании и начинают использовать свое положение, чтобы получить премиальный сервис или скидки. В лучшем случае можно говорить, что связь между лояльностью потребителей и низкими расходами очень специфична, в зависимости от индустрии.
3. Лояльные потребители распространяют знание о вашей компании (лояльность увеличивает известность).
Регулярные покупатели могут быть адвокатами вашей компании. А могут и не быть. Клиент лоялен, постоянно покупает, но не постит заметки в Фейсбуке и не рассказывает о компании при каждом удобном случае.
4. Лояльные клиенты – те, кто делает покупки в течение долго времени.
Часто долгая жизнь контракта обусловлена не лояльностью, а сложностью найти продукт-аналог или тем, что «так исторически сложилось». Распространено при оплате по подписке. Менеджер приносит идею, руководство подписывает договор, бухгалтерия годами списывает деньги. И этого менеджера уже нет в компании, услуга никому не нужна, но всем лень разбираться с чужими договорами. Поэтому лояльность определяется не только длительностью взаимодействия, но и удовлетворенностью потребителя.
Заблуждения не означают, что лояльность – это плохо. Просто связь между лояльностью и прибылью слабее, чем принято считать. А компании, как мы помним, нужны не лояльные, а прибыльные потребители.
Лояльность: точка зрения клиента и компании
Кроме того, лояльность потребителей не вечна.
Когда клиент принимает решение больше не работать с компанией, он не звонит сообщить об этом. Скорее наоборот. Даже на прямой вопрос принята форма вежливого отказа «мы подумаем» – чтобы избежать неудобного разговора.
Здесь кроется еще одна ошибка. Компания занесла клиента в статус «лояльных» и придерживается этой позиции, пока покупатель не пропадет на очень долгий срок. Или вообще считает его лояльным «на веки вечные» – вспомните количество дисконтных карт, которые вам дали за разовую покупку, после чего вы годами получаете эсэмэски.
Компания – это люди, а люди надеются и верят в лучшее. Клиент уже пользуется другим решением, а мы продолжаем считать его лояльным потребителем. Следовательно, впустую тратим деньги на поддержание отношений. Причем расходы на потребителя, которого компания относит к лояльным, выше среднего по компании.
В расчете на одного потребителя затраты на поддержание лояльности невелики. Но в масштабах всей базы клиентов могут стать существенны.
Наглядный пример хорошего контроля лояльности потребителей – статусы, получаемые за мили авиакомпаний. Если вы не летаете в течение какого-то времени, накопленные мили сохраняются, но статус клиента обнуляется.
Поэтому важно знать ответ на вопрос: «Когда лояльный потребитель перестает быть таковым?» А точнее – «Когда выгодно потерять клиента?» Если группа покупателей приносила прибыль в прошлом, это вовсе не значит, что она останется прибыльной в будущем. Как только потребители сокращают покупательскую активность и прекращают генерировать прибыль, бизнес должен незамедлительно прекращать инвестировать в поддержание отношений.
На графике ниже – пример регулярности покупок, совершенных двумя клиентами. Первый сделал три покупки, второй – две. С кем надо вкладываться в развитие отношений?
Лояльность и периодичность покупок
Лично мне больше нравится клиент № 1. Потому что он принес нам больше денег. Но развивать отношения лучше с клиентом № 2. Периодичность его покупок увеличивает шансы, что он обратится еще раз. Модель поведения клиента № 1 – частые покупки – скорее говорит о том, что последний, четырехмесячный интервал без покупок может быть сигналом прекращения отношений.
Для выяснения вероятности продолжения покупок, то есть сохранения лояльности потребителя, используется много формул, я рекомендую наиболее простую.
Расчет вероятности повторных покупок
Применение этой формулы в отношении двух клиентов, описанных выше, показывает, что вероятность сохранения лояльности потребителя № 2 выше почти в полтора раза.
Расчет вероятности повторных покупок, пример
Решение инвестировать в маркетинг должно зависеть только от прибыли. Расходы на маркетинговое обслуживание большого количества покупателей, приобретающих товары с низкой маржой, да еще и в небольшом количестве, могут превзойти выгоды. Чтобы понять будущую прибыльность лояльных потребителей, мы умножаем среднюю периодичную прибыль на вероятность их дальнейшей активности.
В зависимости от степени лояльности потребителей и размера прибыли, которую они приносят, я рекомендую придерживаться одной из четырех стратегий выстраивания взаимоотношений.
Итак:
• регулярно проводите мониторинг статуса «лояльный клиент»;
• лояльность рассматривайте только в связке с прибыльностью;
• не инвестируйте в построение отношений с клиентами, лояльность и прибыль которых низки;
• немедленно прекращайте тратить средства на клиентов, для которых прошлое не определяет будущее (сделали несколько покупок и им больше не интересно), когда их активность падает (обычно допускают ошибку и делают наоборот);
• изучайте причины поведения клиентов, которые лояльны, но уничтожают вашу прибыль.
Стратегии лояльности по В. Рейнарцу и В. Кумару
Проверяем удовлетворенность покупателей
Вы можете рассчитывать на повторную, а иногда даже на самую первую покупку только в случае позитивного потребительского опыта. Благоприятная оценка продукта, сервиса, постпродажного обслуживания увеличивает шансы на возвращение клиента.
Если удовлетворенность клиента ведет к росту лояльности, а лояльные клиенты более прибыльны, то для увеличения прибыли компании надо просто повысить уровень удовлетворенности потребителей.
Связь удовлетворенности потребителей и повторных покупок
Проблема в том, что зависимость «удовлетворенность потребителя / повторная покупка» нелинейна. Негативный опыт взаимодействия действительно ведет к отказу от дальнейших покупок. Но позитивный опыт ничего не говорит о будущем поведении. Связь между удовлетворенностью потребителей и желанием вернуться очень слаба.
Три профессора из Гарварда (Джеймс Хескет, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер) разработали модель зависимости лояльности (повторных покупок) и удовлетворенности покупателя. Если клиенты оценивают опыт общения с компанией как нейтральный или хороший, вероятность повторной покупки составляет около 50 %. Это зона безразличия. Потребитель, находящийся в ней, легко переключается на альтернативные предложения. Только отличный опыт ведет к продолжению отношений – и то не во всех случаях.
Поэтому в первую очередь определите – чего хочет компания. И стоит ли игра свеч. Улучшение потребительского опыта может обойтись очень дорого и при этом, даже в случае благоприятного результата, не сказаться на повторных продажах. В таком случае компании лучше сосредоточиться на работе не с лояльными, а с прибыльными клиентами.
Повторные покупки могут определяться характером рынка. Если нужный продукт производит одна компания – то даже негативный опыт не помешает потребителю вернуться. Иногда такая «искусственная удовлетворенность» вводит менеджмент в заблуждение.
Так, в 1997 г. доля Johnson & Johnson на рынке производства эндопротезов для сосудов составляла 95 %, что приносило около 300 млн долл. чистого суммарного дохода – примерно 10 % прибыли всей группы. Компания гордилась тотальным превосходством и игнорировала степень удовлетворенности потребителей. Руководство придерживалось простой логики – нас покупают, поэтому мы лучшие. Хотя клиенты жаловались на сложность установки протезов, узость линейки размеров, их плохую сгибаемость. Но покупали, так как альтернативы не было. Через два года компания Guidant предложила продукт, который в большей степени удовлетворял требованиям кардиологов. Ей потребовалось 45 дней для завоевания 70 % рынка.
В качестве предиктора повторных покупок лучше всего использовать метод NPS (Net Promoter Score). Задайте клиенту простой вопрос: «Насколько велика вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своему другу?» Вопрос о гипотетическом друге снижает вероятность социально желательных ответов, которые могут появиться при выяснении отношения самого клиента.
Шкала Net Promoter Score
Говорить о том, что человек совершит повторную покупку, можно, когда вероятность рекомендации составит 9–10 баллов по 10‐балльной шкале. И это тот уровень удовлетворенности, к которому надо стремиться, чтобы рассчитывать на построение долгих отношений с потребителями.
Быть лучшим для потребителя – бесконечный процесс. Чувство удовлетворения возникает, когда покупатель получает больше, чем рассчитывал изначально. Поэтому оно быстро исчезает – если в первый раз клиент очарован качеством сервиса, то во второй – рассчитывает на него как на должное. И его удовлетворение постепенно снижается.
Более того, ожидания покупателей могут быть изначально завышены, подпитываться представлениями, не связанными с вашей индустрией, или просто базироваться на индивидуальном мышлении в стиле – «в нашем колхозе тоже был аналогичный случай, только я не помню какой». В силу этого «в среднем по больнице» покупатели обычно всегда немного не удовлетворены.
Повышая уровень удовлетворенности клиентов, контролируйте свои расходы в разрезе сегментов. Стоят ли вернувшиеся клиенты понесенных расходов? Самыми затратными, как правило, оказываются «стратегические клиенты». Проанализируйте клиентскую базу, и вы найдете, причем много, таких покупателей. Они требуют кастомизации продукта, индивидуальных условий, обучения, ведут агрессивные переговоры по цене и требуют скидок, которых не заслуживают. На самом деле компания просто теряет деньги на них.