Достигаем превосходства над конкурентами
Проводим анализ рынка
Английский писатель и журналист Кристофер Букер в своей книге «The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories» описал семь базовых сюжетов, на основе которых, по его мнению, написаны все книги в мире. Один из них – «из грязи в князи». Историй о том, как жизнь ничем не примечательного паренька круто меняется после того, как он поймал щуку/получил кольцо/был укушен пауком, действительно много и в книгах, и в фильмах.
Приемы крупных компаний доступны таким же гигантам бизнеса. Но их мало. А тех, кто «барахтается в грязи» – множество, и все они хотят в князья. Поэтому с удовольствием слушают истории, о том, как непримечательный стартап превратился в прекрасного единорога. Ведь такая история дарит и нашему ИП надежду на лучшую жизнь.
Бизнес-кейсы сосредотачиваются вокруг главного героя – отважного фаундера или молодой дерзкой компании. Концепция self made man по-прежнему в моде.
Все так хотят в князья, что забывают – в сказке еще была волшебная щука.
Другими словами, даже успешный стартап переворачивает мир отнюдь не благодаря своим внутренним ресурсам. Помощь пришла из внешней среды.
Так что тихо напомню. Второй по популярности литературный сюжет: «из князи в грязи». Поэтому, как бы ни было это скучно или сложно – нужно оторваться от проблем и задач своей компании, поднять голову и оглядеться по сторонам.
Цель анализа рынка – понять, как сгладить негативные элементы индустрии, одновременно эксплуатируя позитивные, чтобы получить прибыль.
Определяем временной горизонт анализа
Анализ рынка включает в себя время полного операционного цикла отрасли. Обычно это период в три-пять лет, но в некоторых индустриях (судостроение, авиационная промышленность и т. п.) может достигать нескольких десятков лет. Для компании важны средние показатели в течение выбранного временного горизонта, а не данные отдельных периодов.
В зависимости от выбранного временного горизонта результаты анализа рынка и маркетинговая стратегия компании могут резко отличаться.
Стратегия зависит от выбранного временного промежутка анализа рынка
Определяем границы рынка
Чтобы что-то анализировать, надо вначале это что-то определить. Каждая компания действует внутри собственного рынка. Росстат, лидеры отрасли, зарубежные игроки определяют рынок исходя из собственных целей и задач, поэтому брать их видение границ отрасли не рекомендуется.
Из границ анализируемого рынка исключаются:
• продукты, структура рынка которых отличается хотя бы по одному показателю (тип покупателей, поставщиков, конкурентов, барьеры входа и т. п.);
• географические регионы, отличающиеся по структуре рынка;
• другие бизнесы, входящие в состав холдинга.
Исключенные элементы не забываются, а изучаются по отдельности. Часто маркетинговый анализ рынка компании включает в себя исследование целого ряда индустрий.
В границы анализируемого рынка входят:
• потенциальные конкуренты, которые могут возникнуть путем: географической экспансии, диверсификации продуктовой линейки, обратной интеграции покупателей, дальнейшей интеграции производителей и т. п.;
• стартапы, работающие на технологическом фронтире отрасли;
• технологии и продукты, которые удовлетворяют аналогичные потребности покупателей. Этот пункт кажется интуитивно ясным, но о нем часто забывают. Иногда сознательно – широкий взгляд на товары-заменители усложняет работу маркетолога. Если концентрироваться только на своем продукте, легко упустить из виду реальные возможности и угрозы. Маркетинговое исследование рынка колы не ограничивается аналогичными напитками.
Широкий и узкий взгляд на границы рынка колы
Определяем прибыльность рынка
Если компания входит в состав многопрофильного холдинга, речь идет о проекте greenfield или диверсификации бизнеса, то необходимо знать прибыльность отрасли в структуре экономики. Цель – избежать ловушки завышенных ожиданий со стороны инвесторов, партнеров и собственников. К примеру, производство соков обычно выгоднее, чем разработка компьютеров или софта. Но интуитивно кажется, что наоборот. (Средний ROIC производства прохладительных напитков в США за 1992–2006 гг. составил 37,6 %, аналогичный показатель для индустрии полупроводников – 21,3 %).
Прибыльность варьируется между отраслями. Ответ на вопрос «нравится ли нам эта индустрия» – разница между ROE и Cost of Equity.
ROIC after tax отраслей экономики, среднее за 42 года (%), McKinsey & Company
Рисуем цепочку создания ценности внутри отрасли
Частый вывод после анализа рынка – миграция в другие сегменты отрасли. Но надо понимать, как распределяется прибыль между различными бизнес-сегментами внутри одной индустрии.
Взвешенный ROIC цепочки создания ценности авиационной отрасли, 10-летний период, McKinsey & Company
International Air Transport Association, Vision 2050
Учитываем влияние факторов внешней среды
Любой бизнес подвержен влиянию множества факторов – географических, политических, культурных и так далее – на которые компания повлиять не в состоянии. Поэтому отношение к этим факторам часто строится по принципу: «Бог дал, Бог взял. Не стоит тратить силы, изучая то, на что не можем влиять. Проблем хватает и внутри компании».
Такая позиция ведет к прямой потере прибыли. В январе 2018 года из-за циклона Bomb на северо-востоке США продажи обуви увеличились на 32 %. Перчаток и шарфов – на 65 %. Продать можно только то, что есть в наличии. Поэтому магазины, планируя закупки, учитывают прогноз погоды. И правильно делают – по данным WTI, снижение температуры на 1 °C ведет к росту продаж обуви, свитеров и кофт на 5 %.
Погода влияет не только на продажу одежды. У IBM в штате команда из 160 метеорологов. Погода – один из факторов внешней среды. Компании не могут их изменить. Но могут использовать в своих целях.
Создаем многомерную карту отрасли
Получить первый взгляд на рынок проще всего, нарисовав многомерную карту отрасли, разнеся бизнес-модели игроков рынка по разным сегментам. Пример – анализ отрасли ювелирного ретейла в РФ.
Многомерная карта отрасли ювелирного ретейла РФ (данные сайтов компаний, осень 2017 г.)
Сегменты на карте представлены с точки зрения потребителя. Если анализировать конкурентное положение, то целесообразнее включить другие переменные, к примеру «количество торговых точек» и «география присутствия».
Для определения привлекательности каждый сегмент многомерной карты отрасли должен быть оцифрован. Чем более дробные данные удастся получить, тем лучше. Минимально необходимые параметры:
• объем рынка;
• темпы роста в пределах временного горизонта;
• рентабельность.
Размер рынка и темпы роста задают диапазон возможности для заработка в отрасли. Помним, что привлекательность рыночного сегмента не означает, что компании следует туда идти. А скорее указывает на самый насыщенный конкурентами сектор.
Первое, что бросается в глаза на карте рынка ювелирного ретейла (и это будет касаться большинства отраслей), – различия между конкурентами минимальны. Наличие или отсутствие в МЮЗ столового серебра при ассортименте свыше 10 000 SKU (идентификатор товарной позиции. – Ред.) не приведет к поражению в конкурентной борьбе, как и не выведет «Алмаз Холдинг» в лидеры. Тонкие различия типов изделий для пирсинга, услуги ультразвуковой чистки и ювелира также не оказывают решающего влияния. Конкурентное преимущество достигается за счет второстепенных факторов – локации и качества работы консультантов.
Мир поражен цифровой амнезией. Ваш контент, ассортимент на полках, презентацию все забудут.
Останется лишь общее впечатление.
Анализ многомерной карты отрасли подсказывает направления поиска новых сегментов рынка. Так, Pandora, создав наборные украшения, использовала восходящий тренд индивидуальности и кастомизации. Компания открыла новую категорию и выделила себя из отрасли прочих производителей / ретейлеров ювелирных украшений. По сути, Pandora открыла собственный «голубой океан».
Другой способ использования многомерной карты анализа рынка – определить общие для компаний отрасли тенденции и постараться сыграть на противоходе.
Пример – маркетинговый анализ рынка кэшбэк-сервисов России. Специфика отрасли – товаром являются деньги. Покупателю легко сравнить два сервиса по наиболее простому основанию – где он получит большую экономию. В результате основой конкуренции становится цена.
Многомерная карта отрасли кэшбэк-сервисов РФ
(данные сайтов компаний, осень 2017 г.)
Компании заявляют о большем проценте кэшбэка или иных денежных преимуществах. Megabonus говорит о 50 % вознаграждения пользователей за привлеченных друзей, Boom25.com намерен возвращать полную стоимость каждой 25-й покупки через PayPal и т. п. Но это направление конкуренции имеет потолок – максимум кэшбэк-сервис может вернуть покупателю 100 % средств, перечисляемых магазином. И на западном рынке этот потолок уже достигнут.
Игра на противоходе – начать конкурировать по другому направлению – предложить быстрый вывод средств. Несмотря на рекламные заявления, от большинства российских игроков вы не получите денег раньше, чем через месяц. Возможность быстро получить деньги на руки – единственное преимущество, способное переиграть низкий процент кэшбэка и выступающее гарантией надежности сервиса. Реализовать идею сложно, но победитель получит возможность завоевать значительную долю рынка.
Найдя идею, отрабатываем практические способы ее воплощения. В примере с кэшбэком: комбинация страховочных элементов (предварительный депозит, страховка рисков, потолок быстрых выплат, предложение для лояльных клиентов, сканы документов, привязка к аккаунту FB); введение собственной валюты с возможностью тратить «в контролируемых» местах на товары с длительным сроком; внедрение практики депозитов (сервис удерживает деньги, но начисляет проценты) и т. п.
Анализ многомерной карты рынка позволяет выбирать одну или несколько возможных моделей развития:
• Выход в рыночную нишу с низким уровнем конкуренции и смена позиционирования компании.
• Изменение привычного места в отраслевой цепочке ценности.
• Трансформация индустрии с целью получения конкурентного преимущества.
• Предсказание изменений в развитии рынка и действия в соответствии с этими прогнозами.
Рассматривая возможности для развития, остерегайтесь наиболее распространенных заблуждений:
• Быстро растущие индустрии более прибыльны. Нет. Рост рынка может быть выгоден и поставщикам, а низкие барьеры молодых индустрий облегчают вход конкурентам.
• Первый игрок зарабатывает больше. Нет. ROI пионеров ниже, чем ближайших последователей.
• Технология и инновации – привлекательное направление для развития. Нет. Сами по себе технологии не привлекательны.
• Длительное присутствие на рынке ведет к росту капитализации компании. Нет. Взросление индустрии предполагает снижение прибыли.
• Дополнительные продукты и сервисы – это хорошо. Не всегда. Иногда наличие товара-комплимента дает выгоду, а иногда нет.
Определяем конкурентные силы
Пять сил Портера – классика жанра. Да, словосочетание «анализ поставщиков по Портеру» звучит куда менее круто, нежели «аджайл-адаптация технологии блокчейн на рынке internet of things», но исследовать движущие силы рынка необходимо.
В краткосрочной перспективе влияние на развитие рынка оказывают тысячи факторов. Пять движущих сил рынка работают на долгосрочную перспективу. Модель Портера важна, так как дает возможность понять, почему прибыльность рынка такая, какая она есть, чем объясняется разрыв между расходами и выручкой игроков отрасли.
Наиболее сильная движущая сила рынка определяет прибыльность отрасли, и именно она закладывается в основу стратегии.
Угроза входа новых игроков
Обязанность каждого действующего игрока – повышать барьеры входа на рынок. Чем привлекательнее индустрия, тем выше вероятность, что потенциальная угроза конкуренции со стороны новичков превратится в реальную. Новые игроки отнимают долю рынка и снижают цены.
При анализе угрозы входа новых игроков ищется не просто ответ на вопрос «могут ли прийти новые игроки?», а «могут ли прийти новые игроки, оставаясь при этом прибыльными?»
Вероятность появления новых конкурентов зависит от высоты входных барьеров:
• Возможность экономии на масштабе со стороны производства. Экономить на масштабе можно где угодно: от маркетинговых исследований до производства и обучения.
• Возможность экономии на масштабе со стороны спроса. Проверяем, работает ли «эффект связей» – желание покупателя платить за продукт усиливается с количеством других клиентов. Причины – социальное доверие или важность наличия сети, например, количество активных игроков на eBay.
• Стоимость переключения на нового производителя. Чем выше, тем новичку сложнее привлечь себе покупателей.
• Требования к капиталу. Необходимость проинвестировать значительный объем ресурсов. Барьер становится выше, если расходы на вход прямо не окупаются.
• Наличие у игроков рынка преимуществ, не связанных с размером по стоимости, качеству, географической локации, связям с покупателями и т. п., которые недоступны потенциальным конкурентам. Новичкам придется искать обходные пути.
• Неравноценный доступ к каналам дистрибуции. Чем ограниченнее складские или ретейловые каналы, тем труднее войти. Иногда барьер так высок, что новичкам приходится создавать собственные каналы дистрибуции.
Новые игроки будут опасаться заходить, если:
• Ранее игроки рынка отвечали жестко.
• Конкуренты хорошо подготовлены к драке.
• Существующие игроки предпочтут снизить цены, чтобы сохранить долю рынка, так как высокие фиксированные расходы приводят к необходимости полной загрузки мощностей.
• Рост рынка невысок, и новички получат выручку, только отобрав ее у существующих игроков.
Влияние поставщиков
Сильные поставщики могут ограничивать качество, ставить заградительные цены, перекладывать свои расходы на участников отрасли. Поставщики сильны, если:
• Их выручка серьезно не зависит от вашего рынка.
• На рынке несколько крупных игроков.
• Способны создать высокие издержки на переключение.
• Могут интегрироваться по отраслевой цепочке создания ценности, т. е. начать конкурировать на поле компании или обоснованно угрожают таким шагом.
• Более концентрированы, чем представители индустрии, куда продаются товары.
Поставщики будут сопротивляться снижению цен, если:
• Доля покупателя составляет небольшой процент их общих продаж.
• Ориентируются в ценах и расходах компаний заказчиков.
• Работают в условиях низкой маржинальности.
• Предлагают продукцию, критически важную для потребителей.
• Предлагают дифференцированный набор продуктов.
• Знают об отсутствии аналогичных товаров-заменителей.
Влияние покупателей
Покупатели заставляют снижать цены, повышать качество, предоставлять больше сервисов. Покупатели сильны в переговорах, если:
• На рынке присутствует ограниченное число клиентов, закупающих в больших объемах.
• Существует большой выбор альтернативных предложений.
• Продукты индустрии стандартизированы и унифицированы.
• Переключение на другого поставщика сопряжено с небольшими расходами.
• Способны производить покупаемый продукт самостоятельно.
Покупатели будут настойчиво стремиться снизить цены, если:
• Затраты на покупку составляют значительную часть их расходов.
• Осведомлены о затратах продавца.
• Неприбыльны или испытывают дефицит наличности.
• Качество их деятельности слабо зависит от качества приобретаемого продукта.
• Приобретаемый продукт оказывает небольшой эффект на другие расходы (покупатели сосредотачиваются на цене).
Угроза товаров-заменителей
Основной вопрос – возможна ли она вообще? Теоретически, если у вас всегда есть доступ к свежей еде, вам не нужен холодильник. Практически на среднесрочную перспективу этой угрозой можно пренебречь.
Товары-заменители присутствуют всегда, но порой их сложно определить. Телевизор и куртка относятся к разным категориям, но могут конкурировать между собой при выборе подарка на Новый год. Недавнее исследование университета Канзаса обнаружило 7 %‐ное снижение вызовов «Скорой помощи» в регионах, где доступен Uber, по сравнению с «неуберизированными» регионами.
Угроза товаров-заменителей высока, если:
• Они предлагают заманчивую цену по сравнению с продуктом других игроков рынка.
• Стоимость расходов покупателя по переключению на товар-заменитель мала.
Даже в отсутствие потенциальной угрозы необходим постоянный мониторинг изменений в других индустриях, способных переключиться на производство привлекательных товаров-заменителей.
Угроза конкурентов
Степень, с которой конкуренция между существующими игроками рынка снижает прибыльность индустрии, зависит от ее интенсивности и базиса.
Интенсивность конкуренции высока, если:
• На рынке много игроков, примерно равных по размерам и силе.
• Темпы роста рынка невысоки.
• Игрокам рынка сложно координировать действия.
• Присутствуют высокие барьеры выхода с рынка.
• Конкуренты неправильно интерпретируют сигналы друг друга.
• Конкуренты стремятся остаться на рынке во что бы то ни стало.
• Присутствуют сильные стимулы для ценовых войн.
Основной базис конкуренции – это конкуренция по цене. Конкуренция по цене начинается, когда:
• Продукты практически идентичны, а расходы покупателя по переключению на другого продавца невелики.
• Высоки фиксированные и низки переменные затраты.
• Эффективность прямо коррелирует с большими объемами производства.
• Продукты имеют короткий срок жизни.
Если выигрыш одной компании происходит за счет проигрыша конкурента, это игра с нулевой суммой. Но можно конкурировать в рамках стратегии win-win – когда конкуренты соперничают и развивают иные базисы: характеристики продукта, сервисы, срок доставки, имидж бренда и т. п. Эти направления в меньшей степени разъедают прибыльность отрасли.
Повторный анализ конкурентных сил рынка
Анализ движущих сил рынка целесообразно делать два раза. Положение дел в отрасли не задано навсегда. Вместо поиска трендов, формирующих будущее, лучше нарисовать ожидаемую картину этого будущего. Цель – понять, как изменится привлекательность индустрии с течением времени.
Важно понимать основные направления развития и их влияние на привлекательность рынка. Анализ будущего включает в себя поиск новых базисов конкуренции, так как конкуренция с течением времени только увеличивается.
Оцениваем имеющиеся конкурентные преимущества
Руководители часто убеждены, что их компания обладает рядом конкурентных преимуществ. Может быть, менее значимых, чем у лидеров рынка, но все же. Чаще всего в своей практике я слышу: «Конечно, у нашей компании есть конкурентные преимущества». Далее следует перечисление достоинств предприятия. Проблема в том, что очень часто эти достоинства либо вообще не влияют на прибыль, либо компания не может даже приблизительно оценить степень этого влияния.
Знать, обладает ли компания конкурентным преимуществом, необходимо. Если бизнес проигрывает конкурентам, то его будущее находится в руках других игроков рынка.
Конкурентное преимущество – не маркетинговая метафора, а конкретный и рассчитываемый показатель. Важнейший элемент маркетинговой стратегии и один из лучших предикторов будущей успешности компании.
Покупая продукт, потребитель рассчитывает получить набор выгод: материальных, нематериальных и психологических. За эти выгоды он готов платить. Поэтому анализ конкурентных преимуществ компании начинается с расчета максимальной цены (WTP, willingness to pay) или ценности продукта для покупателя.
Максимальная готовность покупателя платить не равна цене за продукт. Обычно цена значительно ниже, чем полная стоимость выгод для потребителя. Оценить верхнюю границу конкурентного преимущества можно путем мысленного эксперимента. Представьте себе телефон, который вы собираетесь приобрести, и его цену. А теперь мысленно поднимайте цену, задавая себе вопрос: «Куплю ли, если стоимость увеличится на тысячу рублей?» Скорее всего вы согласитесь увеличить затраты на 30–50 % до того, как решите купить другую модель. Разница между реальной стоимостью и максимальной ценой, которую вы готовы заплатить, и есть та часть конкурентного преимущества, которую компания отдает потребителю.
Готовность покупателя платить зависит от трех характеристик:
• Продукта. Свежесваренный кофе воспринимается более ценным, чем растворимый.
• Компании. За чашку кофе в «Старбаксе» люди готовы платить больше, чем за пластмассовый стаканчик в уличном автокафе.
• Покупателя. Для людей, которые в принципе не пьют кофе, желание заплатить за него, не важно на улице или в «Старбаксе», будет стремиться к нулю. Поэтому конкурентное преимущество всегда рассчитывается для тех сегментов целевой аудитории, на которые вы нацелены.
Реальная цена для клиента не важна. Для потребителя значим только размер разрыва между получаемой ценностью от приобретения продукта и реальной ценой – тот совокупный размер выгод, который он получит. Если объем этих выгод значителен, потребитель найдет деньги на покупку.
Разница между расходами компании и максимальной ценой, которую покупатель готов заплатить, – пирог, который бизнес делит между собой и потребителем. Для оценки конкурентного преимущества компании рассчитайте размер этого пирога.
Распределение ценности между покупателем и компанией
Линия, по которой режется пирог, – реальная цена. Чем больше расстояние между ценой и готовностью платить, тем больше выгоды получает покупатель и тем выше его желание купить продукт. Если наоборот – готовность купить снижается, но компания максимизирует свою прибыль.
Компания обладает конкурентным преимуществом, когда максимальная цена, которую потребитель готов заплатить за ее товар минус расходы, больше аналогичного показателя лучшего конкурента.
Есть только три возможности достижения конкурентного преимущества:
• Увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы.
• Резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить.
• Увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты. В этом направлении надо постоянно думать.
Цена на продукт может быть одинакова у компании и ее конкурентов, но разница в ценности для покупателя может быть не одинаковой. Взгляните на график. Конкурент № 1 с низкими издержками получает больше прибыли с единицы товара. Конкурент № 2, предлагающий больше выгод для клиента, продает большему числу потребителей.
Источники конкурентных преимуществ
А если конкуренты захотят, то погубят бизнес компании. Конкурент № 1 может снизить цену так, как компании и не снилось, но будет привлекать покупателей и останется прибыльным. Конкурент № 2 может продавать свой продукт по таким ценам, о которых компании остается только мечтать. А поставив равную цену, переманит ее клиентов.
Маркетинговая стратегия, основанная на анализе конкурентных преимуществ, – по сути, игра с тремя переменными. В таблице ниже представлены некоторые из возможных конкурентных позиций компании.
Чем выше конкурентное преимущество, тем шире поле, на котором может играть компания, тем больше у нее развязаны руки. Оперируя ценой, компания определяет правила игры, по которым вынуждены играть другие участники рынка.
Наличие конкурентного преимущества не обязательно для ведения бизнеса. На рынке множество компаний, и большинство из них ничем не выделяются на фоне конкурентов. Просто они менее прибыльны. А существуют только потому, что это позволяет ценовая политика успешных игроков.
Модели конкурентного положения компании
Оцените конкурентные преимущества в сравнении с ближайшими конкурентами:
• Лучше ли вы по структуре затрат?
• Выше ли максимальная готовность потребителей платить за ваш продукт?
• Кто действительно обладает конкурентным преимуществом – способен играть на более широком поле?
Оценка конкурентного преимущества компании производится либо на основе конкретных цифр, либо при помощи логики. На B2C-рынке показателем готовности покупателя платить является кривая спроса. Для B2B-рынка готовность платить – рассчитываемый показатель.
Выбираем основу для конкурентного преимущества
Вас когда-нибудь по-настоящему удивляло, какого феноменального успеха и насколько быстро достигают дети отечественных чиновников? Да и просто богатых людей?
Вряд ли. Так работает эффект Матфея – и он не только о чиновниках. Те, кто уже обладает деньгами и другими ресурсами, накапливают их быстрее, чем лишенные «стартового капитала».
Классический пример Даниэля Ригни: если один человек положит 100, а другой 1000 долларов под одинаковый процент с капитализацией – то уже через десять лет разрыв будет значительно больше изначальных 900. Богатые богатеют быстрее.
В экономике это ловушка бедности – без специально созданных условий выбраться из нее практически невозможно. В науке популярных авторов цитируют чаще, чем более одаренных, но неизвестных.
В 2013 году на прилавках появилась книга Роберта Гэлбрейта «Зов кукушки». Никого особенно не заинтересовало произведение неизвестного автора, за три месяца было продано полторы тысячи книг. Затем Sunday Times сообщила, что под этим псевдонимом скрывается Джоан Роулинг. На следующий же день продажи выросли на 156 866 % и книга переместилась в рейтинге Amazon с 4 709 на 3 место.
Дисбаланс между «имущими, которым везет» и «неимущими» будет всегда. Расстраиваться бесполезно.
Если конкурентного преимущества нет, то его надо создать. И легче всего это сделать, опираясь на собственные уникальные ресурсы, которые помогают выполнять ряд действий лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты.
Для начала уточню, что существует три типа ресурсов:
1) материальные;
2) нематериальные;
3) организационные.
Первые два часто находят отражение в балансе как активы компании. Третий тип обычно выпадает из поля зрения. И совершенно незаслуженно. Организационные ресурсы – культура, организационный климат и модели поведения сотрудников компании. Конкуренты могут купить точно такое же оборудование, но точно так же работать оно не будет.
Создать копию корпоративной культуры другой компании практически невозможно. В лучшем случае потребуется очень продолжительное время. Это, кстати, является причиной неудач большинства сделок по слияниям и поглощениям.
Так, три типа ресурсов, послуживших основой для конкурентного преимущества Wal-Mart.
• Материальные: фокус на слабо урбанизированных территориях. Компания строила торговые центры в небольших городах. Не так много покупателей, но зато после появления Wal-Mart выход в эти географические зоны автоматически становился непривлекательным для любого нового конкурента.
• Нематериальные: долгая история инвестиций в ИТ. Компания обладала второй по величине после Пентагона базой данных. Имела крупнейшую частную сеть спутниковых коммуникаций.
• Организационные: культура экономии, пронизывающая всю компанию. В командировках менеджеры жили по двое в комнате. За чашку кофе с сотрудников брали по 10 центов, а желающий получить новую ручку возвращал исписанную старую.
Важно, что культура экономии поддерживалась лично основателем компании. Сэм Уолтон, богатейший на тот момент человек США, всю жизнь проездил на старом пикапе. Если владелец придерживается тех же принципов, которых требует от своих сотрудников, это создает уникальную корпоративную культуру.
Итак, для начала составьте полный перечень того, что вы считаете ресурсами вашей компании, разнеся их по трем типам. Затем необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. Для этого задайте себе шесть вопросов.
Проверка ресурсов компании на ценность (RBV-модель, Д. Коллис, С. Монтгомери)
Если ресурсы могут быстро и легко скопировать конкуренты – всерьез полагаться на них нельзя. Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери выделяют пять факторов, обеспечивающих защиту от копирования.
• Редкие и уникальные ресурсы. Если в штате есть нобелевские лауреаты, компания контролирует все мировые запасы сырья, акционер вхож в высшие эшелоны власти – можете не слишком волноваться о появлении аналогичных ресурсов у большинства конкурентов.
• Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта. Если для отрасли важна кривая обучения, то компания, которая прошла по ней достаточно далеко, набила все возможные шишки, знает, как решать встречающиеся проблемы, может не опасаться серьезной конкуренции со стороны новых игроков.
• Ресурсы, подкрепленные экономической мощью. Крупные компании с устойчивым финансовым положением не беспокоятся о появлении нового конкурента. Они даже могут позволить новичку потратить средства для выхода на рынок, начать производство. А потом дать в десятки раз более мощный ответ и утопить конкурента.
• Ресурсы, защищенные от имитации в силу: наличия патентов, размера, сложности декодировки и т. п.
• «Неопределенная причинность». Сложный для описания, но защищающий от копирования фактор. Смысл: потребители уверены, что компания обладает значимым конкурентным преимуществом, но затрудняются конкретизировать его основу: «Знаем, что McKinsey профессионалы в области управленческого консалтинга, но не можем объяснить почему».
Расскажу о собственной ошибке, связанной с неправильным определением ресурсов. К созданию текста для сайта своей компании Eldey Consulting Group мы подошли с особой тщательностью. Долго придумывали первую и единственную фразу на стартовой странице: «Мы отвечаем на, пожалуй, самый важный вопрос собственников компании». А через пару месяцев обнаружили, она понравилась не только нам. Какой-то «бизнес-консультант» позаимствовал ее и еще часть нашего текста себе.
Если ваш ресурс копируется двумя кликами мыши – не полагайтесь на него для достижения устойчивого конкурентного преимущества.
Ресурс, не защищенный от копирования, ценности не имеет
Ресурсы не вечны. Они истощаются из-за изменений во внешней среде и из-за неправильных управленческих решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов – попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям. Менеджеры склонны переоценивать транслируемость ресурсов с одного рынка на другой.
В результате компания не достигает ничего и попусту расходует ресурсы.
Предусмотрите возможность постоянных инвестиций для наращивания, улучшения, одалживания ценных ресурсов. Постепенно добавляйте новые компетенции, пусть и через продолжительные промежутки времени.
Ну и тихо намекну – не стоит сдаваться, если собственная ресурсная база проигрывает конкурентам. Порой тратить силы на создание реального преимущества бессмысленно. Если нет возможности обшить деревом – делаем имитацию из пластика. А дальнейшая работа над качеством и позиционированием вполне может привести к тому, что имитация станет популярнее настоящих бревен.
Находим свое конкурентное преимущество
Некоторые компании всегда опережают других. При этом отраслевая принадлежность не играет значительной роли. Панкадж Гемават и Ян Ривкин показывают, что разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии составляет в среднем около 30–45 %, в то время как различия в прибыльности между отраслями находятся на уровне 10–20 %.
Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.
Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как это сделать. Намного сложнее определить – что именно делать. Что будет конкурентным преимуществом компании.
Для этого первым делом выписываем все факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.
Потенциальные и ключевые факторы успеха
Чем больше факторов успеха удастся определить на первом этапе – тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о плюсах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т. п.
Список факторов успеха получится длинным. Покупатель требователен. Для него важно множество факторов – от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если клиент чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.
Значимость конкурентного преимущества – это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества – тем выше его значимость.
Значимость ключевых факторов успеха в разрезе сегментов целевой аудитории (пример[1])
Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.
То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом с точки зрения другого типа потребителей. Возьмем торговлю цветами. Выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное – внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбора из большого ассортимента, срока жизни букета – надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером. Противоположная ситуация – покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.
Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.
Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам или сразу по группе факторов (например, пытаться стать лучшими по качеству).
Определив, для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим – стоит ли оно того: дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.
Оценка целесообразности выхода в отдельные сегменты рынка
Конкурентная позиция компании в разрезе отдельных ключевых факторов успеха (пример)
Мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.
Чтобы понять стартовые условия, оцените степень развитости конкурентных преимуществ компании. Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников, а в особенности руководства, ни о чем не говорит. Директор может гордиться разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.
Факторы, по которым компания безнадежно отстает, лучше не брать за основу будущего конкурентного преимущества. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
Любое конкурентное преимущество – это результат активностей компании. Каждое действие сопряжено с расходами и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.
Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. Начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.
Десегрегация бизнеса компании на отдельные активности
Вклад активностей в развитие ключевых факторов успеха (пример)
Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т. п.
Мы определяем, какие бизнес-процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.
Одновременно смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании рождает затраты. Поэтому надо оценить издержки компании на создание собственного конкурентного преимущества. В приведенном примере я оцениваю уровень издержек по 10-балльной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты.
Поняв объем издержек, определяем их причины. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть, мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т. п.
Анализ издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но, поняв факторы, которые влияют на величину издержек своей компании, можно предположить объем расходов конкурентов.
Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями.
Помимо издержек смотрим, обладает ли компания уникальными ресурсами, подкрепляющими ту или иную активность (и, следовательно, тот фактор успеха, на создание которого направлена эта активность).
Активности компании, их связь с КФУ, издержки на создание и сравнительная конкурентная позиция (пример)
Итак, теперь мы обладаем всей информацией, чтобы выбрать конкурентные преимущества компании. Но компания должна не просто создать конкурентное преимущество, а создать его и остаться прибыльной. Имея на руках данные о текущих издержках, оцениваем – сколько потребуется заплатить за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество.
Основные правила:
• Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя купить и нашими расходами.
• Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив покорить один пик, мы уже не заберемся на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
• Помним о конкурентах и о том, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс – как отреагирует на это ближайший соперник?
И самое главное – боремся со страхом. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение у покупателя желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшит желание клиента воспользоваться услугой (билет на лоукостер дешев, но багаж не возьмешь, еды нет, аэропорт далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту цены. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.
Как я писал выше; создание конкурентных преимуществ – результат действий компании. Чтобы предложение превосходило аналоги всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.
К примеру, достижение конкурентного преимущества – «низкая стоимость». Бессмысленно конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества.
Задайте себе следующие вопросы:
• Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
• Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
• Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?
В результате определите минимальный и достаточный перечень активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Только комплекс активностей создаст конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.
Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М. Портера – набор активностей SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания на 25 лет стала единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.
Пример активностей SouthWest Airlines, направленных на создание конкурентного преимущества «дискаунтер»
По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.
Поэтому смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и тех активностей компании, с помощью которых оно создается. И инвестируем в развитие выбранных бизнес-процессов. Помним, что достоинства компании надо не только доказывать, но и описывать. Компания сама должна донести факт наличия конкурентного преимущества до потребителя.